Текст книги "Ценные сотрудники. Как стать незаменимым и достигать целей вместе с компанией"

Глава 2. Будьте полезны

Большинство людей упускают возможность, потому что она одета в комбинезон и выглядит как работа.

Томас ЭДИСОН

Моя карьера в Oracle Corporation началась воскресным вечером в неприметной гостинице в калифорнийском городе Сан-Матео. Я была одним из шестидесяти новобранцев – выпускников колледжа, с восторгом прибывших в тренировочный лагерь Class of ’88. Нас ждала интенсивная трехнедельная программа, в ходе которой мы должны были познакомиться с технологиями Oracle и другими азами, чтобы затем успешно влиться в молодую и быстро развивающуюся компанию по разработке программного обеспечения. К занятиям мы приступали на следующее утро, а этот вечер был посвящен неформальному общению и знакомствам. Все участники еще недавно учились в солидных университетах – главным образом информатике и программной инженерии. Некоторые, в том числе я, окончили школу бизнеса, кто-то пришел из гуманитарных дисциплин.

Нам кратко сообщили о жестком графике и о том, что подготовка увенчается конкурсом совместных проектов: команды должны будут создать и представить бизнес-приложение с использованием программного обеспечения Oracle. Ведущий программы подчеркнул, что в группах важно сбалансировать навыки, а потом вдруг объявил: «Прекрасно! Технари на эту сторону, неопределившиеся на ту». Когда масса программистов и инженеров двинулась влево, а остальные – уже осознавшие свою «неопределенность» – вправо, раздались смешки. Подразумевалось, что нам, с нашими не вполне ясными умениями, будет сложно без посторонней помощи разобраться в технологиях, так что нас распределили по командам. Официально курс еще не начался, но я уже усвоила важный урок: есть навыки, которые в Oracle ценят высоко, и к моим талантам это не относится.

Я задвинула это прозрение в дальний угол сознания и, пройдя подготовку, стала координатором по вопросам обучения в отделе консалтинга. Уже через год из-за реорганизации мой департамент расформировали и мне пришлось искать себе в компании новое место. Я обратила внимание на группу подготовки новых сотрудников, которая заведовала тем самым тренировочным лагерем. В надежде, что группа впоследствии будет заниматься и обучением лидеров – эта область меня живо интересовала, – я прошла собеседование у начальницы департамента, а потом у Боба Шейвера, вице-президента по административным вопросам, которому та подчинялась. Ответив на его вопросы, я затронула волновавшую меня проблему: молодых специалистов ставят на управленческие должности почти без подготовки, и они на моих глазах повергают в хаос целые команды. Я уверенно заявила, что Oracle нужна программа подготовки менеджеров и я с радостью помогу ее разработать.

Реакцию Боба я не забуду никогда. «Лиз, – сказал он. – Это, конечно, замечательно, но у вашей начальницы сейчас другая головная боль. Ей нужно в этом году познакомить с технологиями Oracle две тысячи новых сотрудников». Его слова лишний раз подтвердили, что на тот момент технические навыки были для компании важнее управленческих. «Было бы очень хорошо, – продолжил он, – если бы вы помогли ей разобраться с этим вопросом». Мягкий совет содержал в себе громкий призыв: «Лиз, будь полезной». И я его услышала.

Собеседование меня разочаровало. Я знала, что компании нужны преподаватели программирования, и хотела преподавать, однако страсти к нюансам связанных подзапросов и плюсам различных методик индексирования баз данных не испытывала. Еще хуже оказалось то, что я была прискорбно некомпетентна, и технарям с дипломами Массачусетского и Калифорнийского технологических институтов это, безусловно, бросится в глаза. Мне хотелось развивать лидеров, а Бобу – чтобы я преподавала программирование кучке зануд. Не работа мечты, но сделать ее было необходимо.

Совет Боба был мудрым и перспективным, поэтому я решилась работать в группе подготовки и вызвалась стать инструктором по вопросам продукции, направив свои амбиции туда, где они могли оказать наибольшее воздействие. Я с головой окунулась в проблему: заказала себе полный пакет документов и быстро начала сотрудничать с Лесли Стерн – коллегой, которая по-настоящему понимала в технологиях (в тот первый день она стояла по другую сторону от меня вместе с технарями). Она научила меня мыслить как программист: для меня это было не очень естественно, но благодаря ее советам я после нескольких бессонных ночей сумела во всем разобраться. В свою очередь, я поделилась с ней преподавательскими идеями, и вместе мы заработали награды за отличный технический инструктаж и подготовили многих будущих первопроходцев Кремниевой долины. Я до сих пор горжусь этим достижением.

Истинным технарем я так и не стала, но готовность погрузиться в технологические вопросы дала мне репутацию человека, который понимает бизнес и работает над самыми важными проблемами. Эта репутация впоследствии открыла передо мной много возможностей. В течение года меня повысили до управляющей отделом, но, как ни странно, руководящие должности меня на тот момент не привлекали: я просто наслаждалась тем, что учу программистов. Конечно, когда Боб объяснил, почему я теперь нужна компании в новой роли, я снова отказалась от приятной для меня работы и занялась тем, что требовалось.

Как и многие близорукие специалисты, я начала карьеру с поисков идеальной работы, которая будет мне интересна. Но если смотреть шире и делать то, что нужно, ты становишься полезным, намного более заметным и повышаешь собственное влияние. А вы пытаетесь вписать работу в свои интересы или проявляете гибкость, чтобы служить там, где принесете больше всего пользы?

В этой главе вы увидите, что самые ценные сотрудники не просто делают свое дело; они делают ту работу, которая нужна. Они выходят за пределы комфортной для них роли и действуют на передовой, решая проблемы всех видов. Вы поймете, почему одни люди всегда в гуще событий, а другие тем временем вечно раздумывают, стоит ли вмешаться и помочь. Вы узнаете, почему должностные инструкции не имеют значения, почему начальники терпеть не могут командовать и как простая починка ксерокса может открыть путь к лидерству.

На самом базовом уровне эта глава про то, как быть полезным: как понять, что сейчас важно, а затем взяться за дело так, чтобы принести максимальную пользу своей карьере. Однако прежде чем мы начнем, должна вас предупредить: будьте готовы отбросить комфорт четко определенных обязанностей. Там, куда придется отправиться, все более запутанно.

Выбор: делать свое дело или делать то, что требуется?

Сегодня работа становится все запутаннее – сложнее, хаотичнее, разнороднее. Отчасти дело в последствиях глобализации и новых технологиях. Сложных проблем – таких, где неизвестных и взаимосвязанных факторов слишком много, чтобы уместить их в правила и процессы, – возникает все больше[13]13
  Theodore Kinni, “The Critical Difference Between Complex and Complicated,” MIT Sloan Management Review, 21 июня 2017 г., https://sloanreview.mit.edu/article/the-critical-difference-between-complex-and-complicated/.


[Закрыть]. К этой категории относятся, например, стандартизация обслуживания клиентов в глобальном масштабе, реакция на революционные инновации, персонализация обучения для всех учащихся, контроль расходов на здравоохранение и культурные преобразования. Организации пытаются совладать с этим, создавая междисциплинарные группы и матричные структуры, однако самая важная работа ощущается и общей, и ничьей. Слишком многие специалисты застревают в организационных ячейках, уже не соответствующих реальным рабочим потребностям. Лабиринты зарплатных разрядов, номенклатуры, должностей и инструкций теперь, как правило, отражают устаревшие приоритеты и не отвечают реальным насущным потребностям. Это одна из серьезнейших проблем современных организаций: человек, который делает сегодняшнюю работу, вероятно, занят вчерашними приоритетами.

Поскольку проблемы становятся все более запутанными и видоизменяются так быстро, что формальная организация за ними не поспевает, гибкость должна исходить не из структуры, а из культуры – из повседневных решений и действий работников. Это ставит специалистов в непростое положение. Чем заниматься? Остаться в своем ряду и делать дело, ограничившись непосредственными обязанностями? Или лучше оставить пост и приступить к работе на «ничейной территории»? А как, в таком случае, продолжать успешно заниматься тем, что было поручено?

Давайте посмотрим, как многие профессионалы реагируют на эти сложные проблемы и возникающие возможности.

Когда Джеймса[14]14
  Имена изменены в целях конфиденциальности.


[Закрыть] принимали на работу в крупную студию по разработке видеоигр, львиную долю выручки этой компании стоимостью миллиард долларов давали проекты, которые люди покупали и оплачивали офлайн. Джеймс отвечал за игровой опыт онлайн, и его команда занималась поддержкой некоторого числа сетевых игр. Он был умен, быстро учился новым технологиям и являлся экспертом в системах интернет-гейминга, а еще он оказался из тех профессионалов, которые гарантированно сделают все к сроку и в рамках бюджета. Его начальница Амика курировала игровой опыт в целом и полагалась на Джеймса в том, чтобы предложение студии в интернете было надежным и функциональным.

Джеймс и его люди отлично работали в сфере онлайн-игр, а мир тем временем менялся. Поскольку за такими играми будущее, компания начала агрессивно переносить свой контент в интернет, и генеральный директор стал давить на Амику, чтобы та адаптировала к Сети все, что у нее есть в наличии.

Это была нелегкая реформа. Требовалось координировать действия многих коллективов, которым приходилось пересматривать процессы продвижения, доставки и технической поддержки. Джеймс понимал эти сложности лучше, чем кто бы то ни было, однако не считал, что они его касаются. Он помог своей команде выложить на сайт готовую порцию онлайн-игр, а потом стал ждать, когда другие отделы пришлют свои продукты. Тем, однако, нужна была помощь, чтобы сделать свои игры подходящими для использования в интернете.

Джеймс имел подготовку, чтобы заняться этим, но был настолько сосредоточен на своей формальной роли, что не замечал большой шанс. Амику его бездействие так озадачило, что она даже зашла к нему в кабинет и обсудила проблему. Джеймс весьма равнодушно признал, что проблема существует, и заверил начальницу, что его команда справится с увеличивающимся объемом онлайн-игр. Та зашла на следующий день, потом на следующий. Через неделю ежедневных визитов до Джеймса наконец стал доходить намек: он слишком зациклен на своей должности и упускает возможность оказать более крупное воздействие и внести серьезный вклад в развитие компании.

Обычные сотрудники видят себя в какой-то определенной позиции и делают то, что им поручено, не выходя за пределы этой роли. Из-за этого они рискуют стать настолько близорукими, что потеряют из виду общую стратегию и начнут отклоняться от повестки.

Ценные сотрудники, напротив, видят себя людьми, решающими проблемы. Они не попадаются в ловушку отживших организационных структур, и собственная должность их не слишком очаровывает. Они не только делают свою работу, но и находят способ действовать там, где принесут наибольшую ценность. Посмотрите на случай из жизни Скотта О’Нила. На тот момент ему был двадцать один год, он как раз окончил колледж и мечтал работать в спортивном менеджменте.

В субботу утром летом 1992 года Скотт сидел в вестибюле стадиона и ждал, когда придет коллега с ключом к офису команды. Он совсем недавно устроился ассистентом по маркетингу в «Нью-Джерси Нетс» – одну из команд Национальной баскетбольной ассоциации (НБА). Это была простая низкооплачиваемая работа, но она оказалась только началом. Четких ежедневных обязанностей у Скотта, в сущности, не было – он писал под диктовку, запечатывал письма, делал копии и работал курьером, но даже это приводило его в восторг. Он взял себе за правило приходить пораньше и ждать, пока его впустят и можно будет приступить к делу.

В ту субботу он явился в офис и обнаружил, что копировальный аппарат не работает. Ксероксы в ту эпоху были важным инструментом, и застрявший лист бумаги мог застопорить целую организацию: сотрудники упирались в загадочное сообщение об ошибке и отправлялись на поиски работающего ксерокса на другой этаж. Однако Скотт уже имел некоторый опыт ремонта этих аппаратов в домашнем офисе родителей и подумал, что сможет устранить поломку и помочь другим.

В офисе еще никого не было, если не считать небольшой группы высших руководителей. Джон Споэльстра, президент организации, заметил, как Скотт, перемазанный по локоть чернилами, копается в массивной машине. Узнав в нем одного из своих новичков, он спросил:

– Как тебя зовут, парень?

– Скотт О’Нил, – подняв глаза, ответил тот.

– Что ты делаешь?

– Чиню ксерокс.

– Зачем?

– Потому что он сломался.

Споэльстра пригласил Скотта к себе в кабинет и засыпал его вопросами: «Чем ты у нас занимаешься? Как ты думаешь, департамент работает эффективно?» и тому подобное. Наконец он спросил: «Так кем бы ты хотел у нас работать?» Скотт признался, что ему хочется привлекать спонсоров. «Поздравляю с повышением», – ответил президент.

– Когда же мне приступать? – ошарашенно спросил Скотт.

– Предлагаю прямо сегодня! – заявил Споэльстра. – Можешь занять вон тот кабинет, – добавил он, показав на пустой офис по другую сторону зала.

«Ух ты! Собственный кабинет?» – поразился счастливый новичок.

После этого он взял справочник с перечнем компаний по стандартной классификации отраслей и, по его словам, «начал обзванивать все компании в Америке». Он придумал способ, чтобы отслеживать свою работу, и старался довести питч[15]15
  Питч – это короткая структурированная презентация проекта перед потенциальными инвесторами.


[Закрыть] до совершенства. Конечно, ошибка следовала за ошибкой, но повторял промахи Скотт редко. Он вообще быстро учился и даже заключил несколько сделок.

Однако основной целью Скотта было привлечение серьезных спонсоров. Зная, что с текущими умениями у него ничего не получится, он попросил у одного из старших руководителей по продажам разрешения сидеть рядом и целую неделю слушать, как он ведет телефонные переговоры. Тот отмахнулся от нелепой идеи. «Я сам не понимаю, что я делаю, – возразил ему Скотт. – Если вы не пустите меня к себе в кабинет, я сяду у дверей, и это будет выглядеть еще глупее». В итоге он добился своего и целую неделю слушал и учился, а потом скорректировал собственный подход и уже через пару месяцев согласовывал крупные сделки со спонсорами.

С тех пор Скотт занимал разные управленческие и руководящие посты и всегда вносил в работу свой фирменный драйв. Так было в должности президента Madison Square Garden Sports – компании, курировавшей команды «Нью-Йорк Никс» и «Нью-Йорк Рейнджерс», – когда он помог перестроить легендарную арену, способствовал заключению нескольких крупнейших маркетинговых сделок в истории НБА и добился рекордных продаж билетов. Так было в должности генерального директора баскетбольного клуба «Филадельфия Севенти Сиксерс», когда благодаря его усилиям испытывавшая трудности команда совершила переворот. В сезоне 2013/14 года соотношение побед к поражениям составляло 19: 63, а сезон 2017/18 года окончился с соотношением 52: 30 – и это был третий результат во всей Восточной конференции. Когда Скотт принял управление командой, по объему спонсорской поддержки она стояла на тридцатом месте из тридцати в лиге. Бренд был такой слабый, что один спонсор – маленький местный ресторан – заявил, что это команда должна платить за то, что он вывешивает их логотип, так как его марка сильнее. Шесть лет спустя команда возглавила НБА по посещаемости матчей, продажам сезонных абонементов и росту числа телезрителей и увеличила спонсорскую базу в семь раз.

Скотт возглавлял обновленный отдел по маркетингу команд и деловым операциям НБА и сформировал звездную команду руководителей (многие из них впоследствии стали лучшими лидерами в мире спорта), а позже занимал должность генерального директора компании Harris Blitzer Sports & Entertainment, управляя двенадцатью командами и объектами недвижимости в районе большой Филадельфии.

Если находить проблемы, которые нуждаются в решении, и делать себя полезным для организации, можно увеличить свое воздействие.

Психология игры

Разве менеджеры не хотят иметь подчиненных, которые делают ровно то, что им сказано? Разве сотрудник мечты – это не тот, кто прилежно выполняет свою задачу? Может быть, в прошлом так оно и было, однако сегодня лидеры нуждаются не в толпе зависимых людей, а в своем «продолжении»: глазах, чтобы замечать новые возможности, ушах, чтобы слышать неудовлетворенные потребности, руках для решения проблем. Когда мы спрашивали менеджеров, что заставляет их меньше доверять сотрудникам, оказалось, что два самых популярных ответа: «Когда они просто делают свою работу без учета общей картины» (четвертое место в рейтинге раздражителей) и «Когда они ждут, пока начальник скажет, что делать дальше» (второе место).

Хотя мы часто представляем себе босса в виде жаждущего власти тирана, правда в том, что большинство руководителей не любят говорить людям, что делать. Ту же группу менеджеров мы спрашивали, какое поведение они больше всего ценят у своих сотрудников. Ответ номер один – «Когда они действуют, не дожидаясь, пока их об этом попросят». В таблице ниже показано, как завоевать (или убить) доверие к себе, столкнувшись с запутанными проблемами. Самые эффективные профессионалы смотрят выше собственной должности и выходят за пределы инструкций, чтобы заняться настоящей работой. В этом разделе мы посмотрим, как ценным сотрудникам это удается.

Формирование доверия руководителей и заинтересованных лиц

КАК УБИТЬ ДОВЕРИЕ

• Ждать, пока менеджер скажет, что делать

• Игнорировать общую картину

• Заявлять менеджеру, что это не ваша работа

КАК СФОРМИРОВАТЬ ДОВЕРИЕ

• Действовать, не ожидая приглашения

• Предвидеть проблемы и иметь план

См. полный рейтинг в приложении A.

В ходе наших бесед менеджеры стабильно упоминали, что ценные сотрудники решают проблемы, и рассказывали, как эти люди ищут и устраняют трудности на всех этапах – от стратегии до мелочей. Обычно они говорили нечто вроде: «Он решает нерешаемые проблемы», «Ему можно поручить что угодно», «Именно к ней я обращаюсь, когда работа сложная», «Она умеет оборачивать сложные проекты и кризисы в лучшую сторону», «В свободное время он просто идет и решает проблемы».

Такие сотрудники видят в запутанных вопросах возможность сослужить службу там, где они наиболее востребованны. Проблемы, которыми никто не занимается, беспокоят их, как оставленный без присмотра багаж в людном аэропорту. Они считают себя «группой быстрого реагирования», сострадательными и умелыми героями, которые готовы терпеть неудобства ради того, чтобы помочь другим.

Их работой, кажется, движет высшая идея: «Я могу быть полезен и решать проблемы». Эта психология служения – отличительная черта ценного сотрудника – изящно выражена в корпоративном лозунге, написанном на бетономешалках компании Kaiser Sand & Gravel Company: «Найди пустоту и заполни ее!»

Для решения самых запутанных проблем одного желания служить мало: здесь играют роль и другие основополагающие установки. Прибавьте сильное ощущение свободы действий («Я могу принимать решения и действовать независимо») и внутренний локус контроля («Моя жизнь зависит от меня, а не от внешних сил»), и вы получите рецепт успеха при сложных, запутанных проблемах, для которых поверхностной реакции недостаточно.

Люди, обладающие установкой служения, становятся теми, кто действует независимо, определяет результат и идет туда, где он может быть полезен. Ценный сотрудник понимает: работая над самым важным, имеешь самую большую ценность. Он видит себя – и воспринимается коллегами и менеджерами – не молчаливым подневольным вспомогательным работником, а ключевым игроком, заинтересованным в том, что он делает.

Ценные привычки

Ценные сотрудники охотно берутся за дело, потому что верят, что могут что-то исправить. В этом разделе мы рассмотрим три привычки, которые больше всего выделяют таких сотрудников на фоне коллег, и обсудим, почему эти приемы создают ценность для организаций, одновременно повышая влияние самого игрока.

Привычка 1: знать игру

Чтобы быть в организации как можно более ценным и полезным человеком, сначала надо понять, что для нее важно. Надо знать, в какую игру здесь играют. Насколько четко вы понимаете, какие навыки и способности в почете? Что с высшими приоритетами? Что требует внимания и заботы? Чем дорожат ваши руководители, клиенты и партнеры?

Поймите цели

Джордж Мартин, легендарный музыкальный продюсер, способствовавший успеху The Beatles, как-то заметил: «Большинство музыкантов во время записи не слушают композицию целиком… когда ее проигрывают, они слышат только свою партию. Продюсер обязан сесть, увидеть все произведение со стороны и осмыслить его»[16]16
  “Brilliant Miller’s Favorite Quotations,” School for Good Living, https://goodliving.com/quotation/george-martin-the-greatest-attribute-a-producer-can-have-is-the-ability-to-see-the-whole-picture-most-artists-whe/.


[Закрыть]. Самые влиятельные профессионалы в этом отношении больше похожи на продюсеров, а не на музыкантов: они прежде всего думают и только потом действуют.

Один тренер молодежной футбольной команды признался мне, что лучшие игроки не смотрят под ноги – они во все глаза следят за тем, что происходит на поле. Если вы работаете в компании, это может означать понимание ее бизнес-модели – причин, благодаря которым в кассе появляются деньги. В некоммерческой организации это будет, например, понимание того, какие результаты помогут привлечь финансирование. Работаете вы в компании или общественной организации, для развития вам надо хорошо представлять себе ее деятельность в большом масштабе и знать, что приведет ее к успеху.

Определив фундаментальные проблемы, которые предстоит решить, вы поймете, кто связан с вашей деятельностью, и увидите возможности для помощи. Вы будете знать, что делать, однако, чтобы сделать это хорошо, надо знать еще и ценности культуры, в которой вы трудитесь.

Узнайте правила

В каждой организации есть своя культура – набор ценностей и норм, которые регулируют повседневное поведение и принятие решений. Любой человек, внимательно наблюдающий за организациями, осознаёт также, что декларируемая культура редко совпадает с фактической. Несколько исследований показало несоответствие между тем, что компании заявляют в качестве ценностей, и тем, что является реальными ценностями в восприятии сотрудников[17]17
  Mohan Gopinath, Aswathi Nair, and Viswanathan Thangaraj, “Espoused and Enacted Values in an Organization: Workforce Implications,” Journal of Organizational Behavior 43, no. 4 (8 октября 2018 г.): 277–293, https://doi.org/10.1177/0258042X18797757.


[Закрыть]. Это говорит о том, что членам коллектива для успеха нужно разгадать реальную культуру. Ценные сотрудники активно занимаются этой расшифровкой. Они не только читают плакаты на стене, но и наблюдают за поведением в коридоре. Они уделяют меньше внимания словам и больше делам. Ценные сотрудники наблюдают и задают вопросы. Каким видам достижений здесь рады? Какие группы имеют больше власти и почему? Как выглядит быстрый путь к увольнению? Внимательно относясь к тому, что ценится, такие люди узнают, как эту ценность увеличить, а увеличивая ее, они повышают и свое воздействие.

Умение расшифровать организационную культуру и адаптироваться к ней гораздо важнее, чем может показаться. Новые исследования говорят, что культурная адаптация может быть характерной чертой самых успешных сотрудников. Ученые из Стэнфордского университета обнаружили: те, кто способен замечать изменения культуры и со временем к ним приспосабливаться, добивались большего, чем те, кто изначально хорошо соответствовал культуре[18]18
  Amir Goldberg, Sameer B. Srivastava, V. Govid Manian, William Monroe, and Christopher Potts, “Fitting In or Standing Out? The Tradeoffs of Structural and Cultural Embeddedness,” American Sociological Review 81, no 6 (октябрь 2016 г.): 1190–1222, https://doi.org/10.1177/00031224l6671873.


[Закрыть]. Хотя многие компании ищут подходящих людей (и, наверное, упускают из-за этого менее традиционных кандидатов), оказывается, что способность понять культурный код и учитывать реалии важнее правильного бэкграунда. В очень подвижных средах самые эффективные профессионалы – это те, кто, оказавшись в новой обстановке, понимают негласные правила функционирования и адаптируются к изменениям в игре, а затем могут получить право участвовать в изменении правил.

Сопереживайте руководству

Ценные сотрудники не только понимают, что важно для их организаций, но и знают, что важно для их лидеров, – и делают это собственным приоритетом.

Эван Хонг работает директором группы управления организационными рисками в Target Corporation, американской розничной сети стоимостью 92 миллиарда долларов. Его команда прогнозирует коммерческие риски и помогает их смягчить. Ценным сотрудником Эвана делает умение смотреть чужими глазами. «Он обращает внимание на мой стиль обучения и мои предпочтения, – рассказывает его менеджер Эйлин Гини. – Он задает вопросы без обиняков. Например: “У тебя есть все, что нужно?” Это заставляет меня задуматься, что мне на самом деле требуется и есть ли у меня это».