Текст книги "Ценные сотрудники. Как стать незаменимым и достигать целей вместе с компанией"

Тем не менее Джетро принял работу, почувствовав, что нововведения могут исходить от учеников. Уже на первом совещании с сотрудниками он открыто признал трудности, но сказал: «Мы находимся в уникальном положении. Все твердят, что школу закроют, так что терять нам нечего, зато у нас есть редкая возможность рискнуть и сделать что-то особенное»[10]10
  Эта и другие цитаты без указания источника взяты из наших бесед с ценными сотрудниками и (или) их менеджерами в период с 2019 по 2021 год в рамках исследования, которое легло в основу этой книги.


[Закрыть]. Желая дать новому принципу работы шанс, учителя начали думать, как сделать обучение более индивидуальным, а Джетро поддержал инициативу курсами повышения квалификации и другими ресурсами. Вместо того чтобы бояться закрытия, персонал ощутил энергию. Подключились и ученики. Вместе с учителями они построили хоккейную площадку, починили мебель, сделали квест-комнаты. Появились программы и клубы. Вскоре в школе были своя танцевальная группа, организация помощи, занятия по жестовому языку, система профилактики самоубийств и травли.

Увидев в опасности возможность придумать что-то новое, команда изменила траекторию развития. Попутно они, сами того не подозревая, создали модель персонализированного обучения, которую начали копировать по всему округу. Сегодня школа работает и процветает уже с новым руководством. Угроза закрытия миновала, но настрой на поиск возможностей не исчез. Преемник Джетро рассказывает: «Когда разразилась пандемия COVID-19, учителя не растерялись. Фундамент уже был заложен, и они быстро выработали новые установки. COVID-19 и удаленное обучение стали всего лишь очередными препятствиями, с которыми надо справиться».

Ценные сотрудники видят повседневные изменения сквозь призму возможностей, в то время как остальные смотрят сквозь призму угрозы. Это основополагающая особенность ценных сотрудников.

Ценные сотрудники по-другому реагируют на неопределенность

Поскольку ценные сотрудники видят в неопределенности и неоднозначности возможность увеличить отдачу, они реагируют на эти факторы совершенно иным образом. Пока другие замирают, они берут хаос в свои руки. Это похоже на Американский континентальный водораздел, череду горных вершин вдоль Скалистых гор до Анд, которая отделяет бассейны двух континентов: к западу от него реки впадают в Тихий океан, к востоку – в Атлантический. Аналогичным образом по одну сторону этих взглядов поведение склоняется к заурядному вкладу, а по другую движется в сторону превосходного вклада и большого воздействия.

Ниже перечислены пять обнаруженных нами подходов, которые отличают ценных сотрудников от их коллег. Каждый из этих подходов включает ряд линий поведения, которые основаны на убеждении, что среди неопределенностей и трудностей можно найти возможность.

1. Делать именно то, что нужно. Столкнувшись с запутанными проблемами, ценные сотрудники думают о потребностях своей организации. Они выходят за пределы назначенной им задачи и берутся за ту работу, которую надо сделать на самом деле. Ценные сотрудники нацелены служить, и это побуждает их сопереживать заинтересованным лицам, выискивать неудовлетворенные потребности и сосредоточивать усилия там, где это наиболее полезно. Попутно они помогают организации подстраиваться под изменения, формируют гибкий рабочий процесс и создают себе репутацию универсальных игроков, которые могут пригодиться в разных ролях. Более типичные сотрудники действуют, исходя из установки на выполнение обязанностей, узко воспринимая собственную роль и играя в заданной позиции. Пока другие выполняют свою работу, ценные сотрудники делают то, что нужно делать.

2. Вести и уступать. Когда ясно, что надо что-то делать, но неясно, кто за это отвечает, ценные сотрудники вмешиваются и возглавляют процесс. Они не ждут приглашения, а решают проблемы и вовлекают других, даже если формально не имеют на то полномочий. Их модель лидерства текучая: главенствовать по требованию, а не по указке. Они ориентируются по ситуации, вступают в дело, если это нужно, а когда задача выполнена, уступают руководство и столь же легко следуют указаниям. Готовность и вести за собой, и подчиняться создает в организации культуру смелости, инициативности и гибкости. Большинство сотрудников в таких условиях ведут себя как сторонние наблюдатели: им кажется, что брать на себя ответственность должен кто-то другой, а им просто в свое время дадут распоряжения. Пока другие ждут указаний, ценные сотрудники подключаются и возглавляют процесс.

3. Доводить до конца. Влиятельные игроки обычно одержимы доведением дела до конца. Они не уступают и полностью завершают работу, даже если становится сложно и путь усеян непредвиденными препятствиями. Для таких сотрудников характерны мощное чувство свободы действий и вера в собственные силы, что побуждает их брать на себя ответственность, решать проблемы и завершать работу без постоянного надзора. При этом они не просто идут напролом; они импровизируют, позволяют себе делать что-то нестандартно, ищут лучшие подходы. Добиваясь результата вопреки всем невзгодам, они создают атмосферу надежности и приобретают репутацию ключевых игроков, способных сделать рывок вперед. Типичные сотрудники предпочитают установку на избегание. Они могут быть ответственными, но, когда становится трудно, просто передают проблемы управленческому звену, вместо того чтобы решать их самостоятельно. В худшем случае они просто отвлекаются на что-то другое, теряют желание работать и окончательно увязают. Пока другие передают проблемы руководству, ценные сотрудники доводят дело до конца.

4. Спрашивать и корректировать. Ценные сотрудники обычно быстрее коллег адаптируются к изменчивым условиям, потому что видят в новых правилах и целях шанс учиться и развиваться. Они, безусловно, дорожат поддержкой и положительными отзывами, но при этом интересуются критикой, чтобы на ее основе изменить калибровку и направление, скорректировать свои усилия. Попутно они способствуют обучению и новаторству в коллективе, помогают организации не отстать от жизни, для себя приобретают репутацию легко обучаемых людей, которые и совершенствуются сами, и поднимают планку для всей команды. Большинство обычных профессионалов интерпретируют изменения как какой-то раздражитель, несправедливость, угрозу стабильности рабочей среды. В переменчивых условиях они склонны держаться за то, что хорошо знают, и продолжать играть по правилам, подтверждающим их текущую компетентность. Пока другие пытаются совладать с изменениями и свести их к минимуму, ценные сотрудники учатся и адаптируются к новому.

5. Облегчать работу другим. Когда коллектив испытывает повышенное давление и сыплются все новые требования, благодаря ценным сотрудникам трудная работа становится проще. Они помогают другим нести груз, но не потому, что берут на себя чужие задачи, а потому, что с ними легко работается. Благодаря им появляются жизнерадостность и невозмутимость, становится меньше драматизма, политиканства и стресса, дело спорится. Они создают позитивную, продуктивную рабочую атмосферу, укрепляют культуру сотрудничества и инклюзивности и приобретают репутацию высокопроизводительных, неприхотливых игроков – людей того типа, с которым хочется иметь дело. Большинство типичных игроков под давлением и при пиковой нагрузке начинают искать помощи, а не предлагать ее. Если это становится реакцией по умолчанию, они только увеличивают бремя и без того перенапряженных команд и в тяжелые времена могут стать обузой для коллег и руководства. Пока другие увеличивают нагрузку, ценные сотрудники облегчают работу.

Этот подход к работе (описанные выше пять практик), а также стоящее за ним мировоззрение и создают те самые установки ценного сотрудника, с помощью которых можно внести значимый вклад в работу.

Пять приемов ценных сотрудников

Убеждения и виды поведения, отличающие важную работу от обычной

Давайте посмотрим, как Маниндер Соуни, директор по анализу данных в Adobe, справился с несколькими повседневными сложностями, которые позволяют ценным сотрудникам проявить себя.

Проблема знакома практически любой крупной организации. Она заключалась в существовании «островов данных» – независимых информационных систем, которые не сообщаются друг с другом. Компания Adobe столкнулась с этим, когда решила собрать всеобъемлющую информацию о том, как клиенты взаимодействуют с Adobe через рекламу и сам продукт. Шантану Нарайен, генеральный директор Adobe, продолжал настаивать на необходимости создания прямой и точной системы оценки результативности бизнеса на всех этапах пути клиента, однако, несмотря на многочисленные попытки, ни одна из принятых мер не решала поставленную задачу. Поэтому двадцать пять человек, в основном из старшего руководства корпорации, собрались в комнате совещаний на целый день для квартального обзора деятельности.

Среди присутствовавших был и Маниндер Соуни. Он должен был сделать две презентации: сначала обрисовать подход к борьбе с оттоком клиентов, а затем представить единый взгляд на продажи, маркетинг, продукцию, финансы и другие категории информации. Маниндер был на этом совещании самым младшим, но всегда смотрел на бизнес широко и славился умением превратить большие запутанные проблемы в легкие для понимания. Он часто бросался к доске с маркером и показывал суть проблемы, с которой не могли справиться часами.

Сейчас руководители обсуждали различные подходы к удержанию клиентов и пожизненной ценности. Кто-то хотел больше «приборных панелей», чтобы отслеживать многочисленные элементы бизнеса, другие предлагали «заплатки», чтобы сразу добиться улучшений, но общее решение ускользало. Более того, не было даже единого мнения, в чем, собственно, заключается проблема. Все понимали, однако, что действовать надо без промедления.

Пришло время первой презентации Маниндера об оценке оттока клиентов. Он изложил текущую структуру данных и очертил совсем другой подход, который, как ему казалось, поможет компании лучше измерить и проанализировать эти процессы. Руководители начали задавать подробные вопросы об обосновании, стратегии и потенциальных последствиях такого предложения. Маниндер был спокоен. Он объяснял, что дополнительные параметры сами по себе не решают проблему, а выводы на основе обособленных данных могут привести к плохим ответам. Уже к послеобеденному перерыву ему была назначена более крупная задача: по поручению генерального директора он возглавил не только управление клиентскими данными, но и стратегию по удержанию клиентов.

После перерыва Маниндер начал вторую презентацию, в которой говорилось о полном наборе структур данных для продаж и маркетинга. Уже через несколько минут он понял, что информация, которую он излагает, не попадает в цель: благодаря присутствию на этом совещании он стал отчетливее осознавать, как генеральный директор видит операционную модель. Маниндер сделал ту презентацию, о которой его просили (технический брифинг о конкретных процессах), но руководителю компании в данный момент нужно было совсем не это. Поэтому Маниндер остановился и попросил дать ему две недели, чтобы составить план решения проблем, которые стоят перед генеральным директором.

Прервать презентацию и предложить возглавить работу над большой проблемой – смелый шаг. Присутствующим на совещании руководителям, отвечавшим за отдельные элементы решения, такое поведение могло бы показаться сомнительным, но Маниндер заручился доверием коллег и к тому же был лидером того типа, за которым люди сами любят идти. По мнению тех, кто с ним работает, он лишен эгоизма, не занимается политиканством и не держит обид. У него даже есть футболка с надписью, которая хорошо выражает эту психологию: «Пусть по карьерной лестнице лезет кто-нибудь другой».

Две недели спустя Маниндер представил новый подход, объединявший вклад различных заинтересованных сторон по всей компании. Когда один руководитель спросил, кто же возглавит это мощное начинание, Шантану и все остальные уже знали ответ. Межотраслевой проект был поручен Маниндеру: он должен был построить операционную модель цифрового бизнеса на основе данных.

Через полгода система заработала и коренным образом изменила управление деятельностью Adobe. Новый подход стал возможен благодаря совокупному вкладу множества коллективов по всей компании и, как считается, приносит сотни миллионов долларов выручки. Маниндера после этого назначили руководить цифровыми медиапродуктами в обеих Америках (это одна из крупнейших сфер деятельности Adobe с многомиллиардной ежегодной прибылью).

Что позволило ему вырасти от управления отчетностью до руководства крупнейшим бизнесом Adobe?

Он увидел реальную задачу, которую надо выполнить, и с готовностью вызвался за нее взяться. Он увидел в трудностях шанс. Для ценных сотрудников проблемы становятся возможностью служить людям, искать решения, оказывать воздействие.

Ценные сотрудники обращаются к неписаным правилам

Одним из важнейших результатов нашего исследования стало осознание, что ценные сотрудники, видимо, лучше других понимают неписаные правила, как надо себя вести на данной должности и в данной организации, а затем подстраиваются к нуждам компании и определяют, что важно для их коллег. Они осознают, какие потребности следует удовлетворить, и выбирают для этого правильный способ.

Эти правила негласные не потому, что руководство пытается их скрыть или никто не позаботился их опубликовать. Менеджеры нередко сами не смогли бы их сформулировать: они находятся глубже осознанного понимания. Большинство управленцев, с которыми мы беседовали, признавались, что разговор дал много информации им самим. Отвечая на наши вопросы, они впервые замечали тонкие различия между ценными сотрудниками и другими членами коллектива, а также между поведением, которое создает ценность, и поведением, которое вызывает трения. Многие руководители увидели, что никогда не делятся этой важнейшей информацией со своей командой, и поклялись это исправить. Смысл в том, что правила негласные для всех, кроме людей, которые потрудились их проанализировать.

Так что же больше всего ценят лидеры организаций? Менеджеры хотят, чтобы подчиненные облегчали им работу: помогали руководить и по возможности проявляли самостоятельность. Им нужны те, кто думает за себя и сам берется решать проблемы. Подчинение важно для них меньше, чем следует из бизнес-литературы, а сотрудничество – больше, чем иногда говорится в официальных корпоративных заявлениях о ценностях. В реальности менеджеры хотят, чтобы люди помогали им находить решения, и поощряют командную работу.

Когда ценные сотрудники разбираются в этих невидимых правилах и узнают, что ценят заинтересованные лица, они начинают завоевывать доверие. Лидеры с радостью их в этом поддерживают, позволяя усилить потенциал воздействия. Посмотрите, как менеджеры ниже описывают своих ценных сотрудников.

Менеджер Linkedln по продажам Скотт Фарачи об Аманде Рост, специалисте по работе с клиентами, которая недавно легко и с блеском провела важное совещание по продажам:

Я буквально прыгал от восторга и думал: «Не может быть! Кто эта суперзвезда, которую я только что принял на работу?» Если бы я мог поставить ей памятник в центре отдела, сияющий образец руководителя продаж, я бы так и сделал».

Роберто Куплич, менеджер по развитию в SAP Brazil, о Паулу Бюттенбендере, очень уважаемом архитекторе программного обеспечения:

Можете уволить меня, только не увольняйте его!

Джулия Анас, старший менеджер по человеческим ресурсам, о деловом партнере Джонатоне Модике:

Он первый вызывается решать трудные, запутанные проблемы.

Я жду наших личных бесед, он наполняет меня энергией.

Сравните это с реакцией менеджера из другой компании: когда ему нужно провести совещание с сотрудником, который «не улавливает, в чем дело», он «чувствует себя как смайлик со сжатыми зубами».

Собранные нами идеи о том, что ценят руководители, разбросаны по всей этой книге (еще можно взглянуть на полный список в приложении A – «Как заручиться доверием руководства»). Используйте их, чтобы сформировать доверие и идти в одном направлении с заинтересованными сторонами, потому что понимание того, что считается важным в вашей организации и чем дорожат ее лидеры, даст вам стратегию достижения успеха. Более того, если менеджер делится своим «сборником правил», на более высоком уровне начинает играть вся команда.

То, что большинство влиятельных профессионалов понимают невидимые правила, не удивляет. Гораздо тревожнее, что очень многие способные люди постоянно промахиваются. Несмотря на ум, талант и трудолюбие, они, видимо, неправильно воспринимают ценности своих руководителей и упускают подтекст рабочих норм. Обычные сотрудники нередко дают солидный результат, но он остается незамеченным или никуда не ведет, как будто они перед выполнением задачи забыли прочитать, по каким параметрам их будут оценивать. Прежде чем отрабатывать танец, надо свериться с критериями жюри.

Мне самой приходилось не попадать в точку, делая то, о чем меня просят, вместо того чтобы подумать, чего от меня хотят на самом деле. Однажды крупная компания пригласила меня провести мастер-класс по лидерству, посвященный конкретным проблемам, с которыми сталкивались их менеджеры. Клиент очертил эти вопросы, мы неоднократно все обсудили, и я составила план, который, как мне казалось, будет лучше всего соответствовать ожиданиям. Все его одобрили. Месяц спустя я, как и было условлено, провела занятие, стараясь учесть все ключевые пункты. Тренинг был целостным, но я чувствовала, что чего-то не хватает. Дело в том, что за месяц между составлением плана и проведением мастер-класса в мире началась пандемия COVID-19, которая сказалась практически на всех аспектах деятельности. Менеджеры столкнулись с совершенно новыми трудностями (управленческой неопределенностью, заморозкой деятельности, удаленной работой персонала). Я сделала свое дело, но не заметила, что это уже не то, что требуется.

Профессионалы, которые не попадают в цель, тоже имеют добрые намерения и искренне заблуждаются. Они делают то, что когда-то действительно казалось важным, – либо потому, что так было в прошлом, либо потому, что за это хвалили как за нечто передовое. Многие из таких подходов к работе оказываются иллюзией ценности без реального содержания. Я называю это ценностями-приманками – профессиональными привычками и убеждениями, которые кажутся важными и полезными, но скорее размывают, чем создают ценность. Своим блеском они отвлекают нас от по-настоящему важной деятельности.

Мы видели, что некоторые сотрудники спотыкаются, играя по старому сборнику правил. Некоторые из них делают свое дело так прилежно, что упускают из виду реальные задачи, которые никто официально не поручал, но в решении которых организация нуждается больше всего. Этикет учит людей быть трудолюбивыми, бдительными и невозмутимыми, однако в меняющихся условиях те, кто не умеет маневрировать, могут оказаться на обочине. Кроме ловушки старых правил, профессионалам угрожает неправильное понимание правил современной рабочей культуры. Некоторые замечают, что игра изменилась и теперь ценятся новаторство, гибкость, вовлеченность и инклюзивность, однако упускают из виду нюансы и подтекст: они не понимают, например, что призыв «экспериментировать и рисковать» не значит, что можно обрушить базу данных продукции, а «быть собой» не то же самое, что грузить коллег своей личной жизнью. Они не сумели уловить важные сигналы, потому что слишком волновались и оглядывались на других, – по сути, они переигрывали и вносили ненужный вклад.

Здесь мы подходим к центральной идее нашего исследования: вклад может быть не только недостаточный, но и избыточный. Можно тяжело трудиться и принести совсем мало пользы: оступиться на двусмысленности новых правил или поверить в непреложность старых, начав выполнять отличную, но бессмысленную работу. Можно прилагать значительные усилия, которые пройдут мимо цели.

Ценные сотрудники легче замечают такие ситуации, потому что не считают, что то, что ценно для них, обязательно будет важно другим. Они видят дальше своего носа, понимают, что значимо с точки зрения всех заинтересованных сторон. Они узнают, что важно для их начальства, клиентов, коллег, и делают это важным для себя. Направляя усилия туда, где пользу получит больше людей, они повышают свои воздействие и влиятельность. Пока другие занимаются личным брендом, ценный сотрудник формирует репутацию человека, с которым легко работать и на которого можно положиться в трудную минуту. Пока другие пытаются изменить мир, ценные сотрудники меняют его. Начинают они с себя, постоянно стремясь получить больше информации и скорректировать собственные действия, чтобы попасть в десятку. Благодаря своим установкам они обходят ловушки старого мышления и не отвлекаются на приманки новой эпохи.

Воздействие порождает инвестиции

То, как ценные сотрудники воспринимают неопределенность и двусмысленность и реагируют на них, очень хорошо помогает им справиться с трудностями современного рабочего процесса. Гибкие, быстрые, сильные, подвижные и склонные к сотрудничеству люди – именно то, что нужно командам в период глобальных потрясений или когда что-то идет не так. Ценные сотрудники помогут найти решения, пока другие будут указывать на проблемы. Как выразился один менеджер, с таким работником из его команды «не страшно попасть на необитаемый остров», в то время как другого, обычного сотрудника, «самого пришлось бы там спасать». Когда другие думают, где укрыться от бури, ценный сотрудник уже строит мельницу, чтобы воспользоваться энергией ветра. В трудных обстоятельствах ценные сотрудники – это актив, который только растет в цене.

Мы попросили менеджеров оценить вклад ценных сотрудников количественно по сравнению с другими членами команды. В среднем их ценность оказалась более чем в три раза выше типичной и почти в десять раз выше, чем у коллег, вносящих недостаточный вклад (умных и талантливых, но работающих ниже своих способностей). Особенно меня поразил ответ одного старшего технического руководителя из НАСА. Прикидывая ценность вклада одного бывшего заместителя начальника отдела, он сказал: «Я бы сказал, что в двадцать-тридцать раз больше, чем у коллег, и это по осторожным оценкам».

Поскольку таких сотрудников считают в несколько раз более ценными, чем обычных, это становится решающим фактором с точки зрения доступа к разного рода поощрениям – от интересных проектов до продвижения по службе и материального вознаграждения. Когда речь заходит о развитии талантов, именно такие сотрудники получают дополнительное наставничество и серьезные задачи. Ощутимая ценность, которую они приносят, становится вкладом, который вызывает ответные инвестиции и порождает цикл, благоприятный для всех участников.

Формирование ценности

Ценные сотрудники склонны к самостоятельности и тем самым дарят своим менеджерам спокойствие и уверенность, что работа будет доведена до конца без лишних повторов и напоминаний. Они не просто делают дело, а делают его правильно, создавая в команде позитивную атмосферу. Руководитель одновременно получает хорошо выполненную работу, позитивный опыт для команды и эффективное управление. Когда менеджер осознаёт, что за унцию своего лидерского вклада можно получить тонну ценного результата, он раз за разом продолжает инвестировать в таких работников. Как правило, им доверяют все больше обязанностей и дополнительных ресурсов, в числе которых – поскольку ценные сотрудники эффективны – самые драгоценные ресурсы руководителя, то есть время и репутация. Самим этим сотрудникам дополнительное наставничество обычно идет на пользу, и их часто приглашают представлять начальство на более высоком уровне организации и за ее пределами. При этом ценные сотрудники в нашем исследовании не получали такого доверия и ресурсов изначально. Они все это заслужили. Самые мудрые из них уже на ранних этапах сумели доказать коллегам, что на них можно полностью рассчитывать. Быстрая отдача, последовательность и порядочность стали катализатором цикла инвестиций.

Создание ценности

Ценность, создаваемая такими сотрудниками, накапливается и подталкивает инвестировать в них снова

Взамен ценные сотрудники получают репутацию звезд и зарабатывают доверие, которое им пригодится, чтобы справляться со все более важными задачами, которые им начинают поручать. Перед ними открывается возможность внести еще более значительный вклад и продолжить цикл: они делают больше, их действия становятся еще весомее, в них видят лидеров, воплощающих ценности организации, и они быстро превращаются в образцы. Когда они приобретают влияние на господствующие в компании порядки и культуру, коллеги начинают их уважать и стремятся подражать им.

Цепная реакция

Итак, возникает нарастающий цикл инвестиций со стороны заинтересованных лиц, который экспоненциально увеличивает возможности и ресурсы ценных сотрудников и делает их вклад поистине невероятным. Однако они не занимаются бесконечным повторением какого-то выигрышного рецепта: с каждым кругом они учатся, адаптируются к меняющейся среде и все более умело конвертируют вложенные ресурсы в ощутимые плоды. Этот простой, но мощный цикл становится похож на беспрестанно усложняющуюся инвестицию, где небольшие непрерывные оценки и поправки со временем приводят к существенному изменению результата.

В ходе наших бесед стало очевидно, что ценные сотрудники растут быстрее коллег: их чаще продвигают по службе и дают им больше возможностей. Однако дело не только в карьерной лестнице. Скорее такие люди наращивают свой вес в организации и используют заработанную «валюту» нестандартно. Кто-то из них был амбициозен и действительно продвигался вверх, опираясь на возросшее влияние. Другие хорошо себя чувствовали в текущей должности и тратили «политическую валюту» на то, чтобы подбирать себе проекты, управлять рабочим графиком или просто заниматься тем, что доставляет удовольствие. Так или иначе, они были целеустремленными и смелыми. Более того, ценных сотрудников, с которыми мы познакомились, удовлетворяли работа и жизнь в целом.

Упущенные сотрудники

Стоит отметить, что среди выявленных нами ценных сотрудников были люди разных гендеров, возрастов, рас и этносов. При этом я осознаю, что в нашу выборку попали те, на кого указали лучшие руководители из лучших компаний, которые обычно стремятся к разнообразию и инклюзивности при найме. Конечно, в вашей организации все может выглядеть по-другому. Не исключено, что ситуация, в которой вы оказались, не позволяет вам столь же легко вносить полноценный вклад в работу и получать от нее удовлетворение.

Пытаясь понять, почему некоторые профессионалы приобретают большой вес в определенной ситуации или в организации в целом, нельзя игнорировать фактор неосознанной предвзятости – склонности к стереотипам в отношении каких-то групп людей. Поскольку предвзятость вшита в человеческое сознание, по умолчанию обычно очень ценится одинаковость. Из-за этого вклад одних людей может восприниматься как более ценный, важный и влиятельный, а других – тех, кто не вписывается в доминирующий профиль, – быть представленным в организации недостаточно. Да и при хорошей представленности таких работников иногда недостаточно используют и ценят.

Даже при качественном управлении обычно существуют скрытые группы амбициозных лидеров и ценных сотрудников, которые остаются незамеченными и поэтому не получают возможностей. Руководители очень часто упускают шанс полноценной отдачи от сотрудников. Я надеюсь, что моя книга поможет сделать условия игры равными для всех, укрепит взаимодействие между талантами и управленцами, даст сотрудникам инструменты, чтобы увеличить свой вклад, а менеджерам – идеи и подходы, позволяющие сделать рабочее место более инклюзивным (см. советы по инклюзивному руководству в восьмой главе).

Умножение воздействия

Изучение вопросов лидерства помогло мне осознать следующее: приходя на работу, люди желают внести вклад, соответствующий их способностям. Если не получается, им плохо. Они хотят работать в организациях, где их ум и талант используют в полную силу, где люди увлечены, быстро учатся и реализуют себя. Недостаточного использования талантов можно избежать: для этого руководители должны уметь раскрыть лучшие черты своих сотрудников, а сами сотрудники – стремиться выложиться по полной. Модель лидерства, позволяющая достичь высокой вовлеченности и использования талантов, изложена в моей книге «Вдохновители», а здесь мы рассмотрим другую часть уравнения: то, как талантливые сотрудники могут максимизировать свое воздействие, а лидеры – помочь членам команды играть на соответствующем уровне. Книга хорошо дополняет «Вдохновителей», ведь, если сотрудники становятся ценными, вдохновение может породить экспоненциальный рост.

Схемы игры

Ценным сотрудником можете стать и вы. В этой книге вы найдете подкрепленные данными идеи и практические инструменты, позволяющие превратиться в лидера, играть по-крупному и приумножить свой вклад. В главах со второй по шестую подробно описаны все пять практик ценных сотрудников. Вы узнаете секреты их успеха, а в конце глав найдете схемы игры – подборку стратегий, благодаря которым те, кто хотят стать лидерами, смогут сделать что-то ценное для окружающих и увеличить свое влияние. Седьмая глава содержит всеобъемлющий план подготовки для таких людей, а также для менеджеров, которые их тренируют и консультируют. Восьмая глава адресована прежде всего руководителям, она показывает лидерам и специалистам по развитию талантов, как построить влиятельную команду.

На протяжении всей книги мы будем возвращаться к вопросу упущенных ценных сотрудников и обсуждать барьеры, которые возникают из-за неявной предвзятости и других форм системной дискриминации, искусственно ограничивающих вклад, видимость и влияние некоторых людей. В седьмой главе говорится о том, как помочь другим заметить важность вашего уникального вклада, а в восьмой – о практиках, которые могут использовать менеджеры, чтобы все виды талантов видели и ценили.

Наконец, девятая глава предлагает рассмотреть возможность играть ва-банк. Под этим подразумевается не выматывающая авральная работа, ведущая к выгоранию, а подход к делу, позволяющий человеку работать в полную силу, делать важный вклад, который будут ценить, и при этом не жертвовать качеством жизни.

Игроки

На следующих страницах вы познакомитесь с целым рядом профессионалов, которые трудятся в разных уголках мира и вносят ценный вклад в общее дело. Следует пояснить, что мы сосредоточимся прежде всего на их индивидуальных вложениях, а не на усилиях всех членов коллектива. Конечно, практически всем ценным сотрудникам, о которых мы говорим, неловко, когда их хвалят, и они признают роль коллег в своих победах. Было очень любезно с их стороны позволить мне направить прожектор в их сторону. Они представляют разнообразные отрасли, имеют разные опыт и должности. Кто-то работает индивидуально, кто-то руководит другими. С большинством из них мы познакомились в ходе нашего исследования (если не указано иное, все цитаты взяты из наших интервью в этот период). Кто-то из них хорошо известен: есть топовые спортсмены, обладатель «Оскара», несколько нобелевских лауреатов. Ряд примеров – это эпизоды из моей жизни, когда я была в лучшей форме, еще несколько дали мои бывшие и текущие коллеги (и их супруги). Одна из жемчужин – мать одного ценного сотрудника из нашего исследования. Когда этот сотрудник Google рассказал нам о своей маме, я почувствовала, что просто обязана с ней познакомиться. Она и вправду невероятный лидер, и вам тоже захотелось бы с ней встретиться. Все вместе наши герои образуют «пиксельный портрет» совершенного сотрудника и образец для подражания. Я надеюсь, что вы узнаете в них себя – в настоящем или в будущем.