Текст книги "Записки маркетолога. Чертеж вашего бизнеса"

Глава 3. Глубина маркетинговых исследований

Если полученные данные не могут быть практически применимы в бизнесе – надо копать глубже!

Любое исследование имеет свою глубину. Но не каждое исследование несет в себе информацию, практически применимую в бизнесе. В исследованиях есть три слоя. Первый слой – когда мы получаем статистические данные, которые необходимы для дальнейшей работы исследователя. Второй слой – когда мы выявляем зависимости и взаимосвязи, используя данные, полученные на первом слое. Второй слой также не является конечной точкой в работе. Данные, полученные на первом и втором слое исследования, являются основой для создания бизнес-инструментов, которые разрабатываются уже на третьем слое исследования. Именно результат работы по всей глубине и является практически применимым для бизнеса итогом работы исследователя.

Рис. 10 наглядно демонстрирует, какую пользу для бизнеса может принести то или иное исследование.

Первый слой исследований и анализа данных

Исследования, которые относятся к первому слою – это сбор данных и описание этих данных.

Например, «17% респондентов отмечают, что члены их семей или они сами изучали либо сейчас изучают иностранный язык у репетитора».

17% изучали и изучают. А какой процент из 17% изучает иностранный язык сейчас? И если изучали, то какой процент готов снова заняться изучением иностранного языка? С точки зрения практического применения, данная цифра бессмысленна. Она просто есть и на этом все заканчивается.

На рис. 11 представлена диаграмма количества школ иностранных языков в городе.

Подобные данные являются исключительно информативными. Применить их на практике, например, для разработки стратегии компании, крайне сложно. Если вы являетесь компанией, у которой есть сеть школ, то информация о том, что 151 школа не имеет своей сети, вам нужна исключительно для того, чтобы знать об этом факте.

И если уж обращать внимание на эти данные, то только на десять конкурентов, у которых есть своя сеть. Или, если вы хотите увеличивать свою сеть, то вам понадобятся конкуренты, расположенные в том районе, где вы планируете открываться.

Если вы – компания, которая состоит из одной школы, то вам нужны только те конкуренты, которые находятся в ареале вашего влияния. Так как основной критерий отбора школы – это место расположения, а точнее, близость к дому/школе. Другие районы вам нужны только тогда, когда вы соберетесь открывать еще одну школу именно в этих районах города.

Построение графиков/таблиц, где представлены все компании, декларирующие работу на рынке – неэффективно. Лишняя информация усложняет анализ. Конечно, «кто владеет информацией, тот…» но надо уметь концентрировать свое внимание на той информации, которая необходима для компании в данном месте, в данное время, в текущей ситуации. Чтобы не пришлось «стрелять из пушки по воробьям». Ведь в итоге такого сбора данных вы либо запутаетесь, либо придете к мнению, что исследования – это пустая трата времени и ресурсов, потому что практической пользы от них вы не получили.

Важно понимать, что вам придется пройти первый слой аналитики данных прежде чем приступить ко второму слою. Но данные первого слоя должны быть собраны с учетом задач компании и с учетом всех базовых принципов исследования. Первый слой полученных данных – это не конец исследования, а только начало.

Например, у вас стоит задача «Выведение нового интернет-продукта, с помощью которого пользователи смогут осуществлять определенные платежи».

На первом слое исследования нам необходимо собрать информацию, которая в будущем даст возможность выполнить поставленную задачу. Одно из направлений, которое необходимо изучить – «Уровень тревожности при проведении платежей через Интернет». Так как этот фактор является барьером для использования нашего продукта, можно собрать данные следующим образом, задав вопрос: «Вы готовы осуществлять платежи с помощью Интернета?». В итоге мы бы получили следующие ответы: 75,6% – не готовы, 24,4% – готовы.

Достаточно сложно использовать подобные результаты для решения поставленной задачи. Так как непонятно, при каких условиях 24,4% плательщиков действительно будут пользоваться нашим интернет-продуктом для осуществления платежей. Непонятно также, при каких условиях категория плательщиков, которые не готовы использовать Интернет для платежей, сможет изменить свое мнение.

Один из самых типичных случаев, которые часто возникают в исследовательской практике, – определение факторов выбора клиентами компании/магазина/поставщика. В следующем примере на предварительных фокусированных интервью были выявлены такие факторы. Далее были рассчитаны веса каждого фактора по результатам проведения количественного опроса.

Клиентам компании Z предложили с помощью 10-балльной шкалы оценить важность каждого выявленного фактора. В итоге были получены следующие цифры (табл. 2.).

Что мы видим? Все факторы выбора, по мнению клиентов, важные. Почему выше было сказано, что ситуация типична? Потому что в сознании клиентов есть несколько действительно важных условий выбора. И в состоянии отсутствия изменений для клиента большинство факторов равновесны. Ведь в момент опроса клиент находится в состоянии уже совершенного выбора.

Мы получили данные первого слоя исследования. Предположим, компания Z, основываясь на полученных данных, ставит перед собой задачу, чтобы все факторы выбора получили самый высокий уровень. Это логично – поддерживая все факторы выбора на высоком уровне, компания становится максимально привлекательной для клиента. Но, скорее всего, у компании не хватит ресурсов для того, чтобы при минимальных ценах владеть максимально широкой сетью и самым вышколенным персоналом. Да и надо ли в действительности все факторы выбора поддерживать на самом высоком уровне?

Данные, полученные на первом слое маркетинговых исследований, не дадут нам ответ на этот вопрос. Переходим на второй слой исследований.

Второй слой исследований и анализа данных

В момент опроса мы помещаем клиента компании Z в состояние изменения факторов выбора той или иной компании/поставщика. При погружении клиента в модель изменяющихся факторов мы выявляем реальные, наиболее важные факторы, влияющие на выбор компании Z. Например, мы предлагаем рассмотреть вариант, когда компания Z повышает цены, но все остальные факторы: «Надежность», «Клиентское обслуживание», «Удобное местоположение», – остаются на прежнем уровне, и предлагаем в таких условиях проранжировать все факторы. В этом случае мы получаем данные, которые позволяют нам выявить определенные зависимости (табл. 3).

Эти данные обладают большей информативностью и пользой для бизнеса. Полученные цифры можно применять в стратегии компании. Но правильнее не останавливаться и продолжать работать с данными дальше. Ведь каждый фактор выбора можно и нужно анализировать дальше для того, чтобы получить более точную и полезную информацию для бизнеса.

Например, данные фактора «Финансовые условия», показанные в табл. 3, не дают ответа на вопрос, как работать с этим фактором. Если просто понизить стоимость – это даст нам приток новых клиентов или простимулирует текущих покупать в компании Z чаще? Необходимо «по кирпичику» разбирать каждый поставленный вопрос. Анализировать все глубже и глубже.

В реальном примере компании Z, который мы разбираем, более 60% клиентов не сравнивают цены с конкурентами. А среди оставшихся 40% клиентов, которые считают, что точно знают цены и могут их сравнивать, только 10% действительно знают и могут сравнивать. Независимо от того, считают ли клиенты компании Z, что владеют информацией по ценам других компаний, или что не владеют, более половины клиентов считают, что у компании Z цены выгоднее, чем у конкурентов. Хотя, если провести сравнительный мониторинг, по ряду позиций это не соответствует истине. В итоге полученного анализа был сделан вывод, что мнение о ценах у клиентов компании Z сформировано больше на иррациональных факторах, чем на рациональных.

Именно такие цифры дают возможность разрабатывать бизнес-инструменты, маркетинговые планы, рекламные кампании, стратегию. Но об этом чуть позже.

Еще один пример целесообразности глубины маркетинговых исследований.

При анализе ювелирного рынка был задан вопрос «Планируете ли вы покупать ювелирные украшения в 20… году?». На что 54% респондентов ответили утвердительно.

Если мы остановимся на данном этапе исследования и анализа полученных данных, то рискуем получить ложную картину, очень далекую от реальных планов покупателей.

Ответы на вопрос из анкеты «Куда вы потратите свободные деньги после всех ежемесячных выплат?» представлены на рис. 12.

Здесь мы видим, что только 11% респондентов действительно готовы к покупке ювелирного украшения. Этот процент также подтверждает «Правило Парето» – 20% от 54 запланированных покупок составляет 10,8% реальных покупок.

Какие выводы мы можем сделать? Рассчитывать можно только на 11% покупателей ювелирных украшений. Остальным 43% покупателей, которые хотят купить ювелирное украшение в 20… году, нужен дополнительный посыл, стимул.

Часто бизнес рассчитывает свои планы на следующие годы, исходя из результатов прошлых лет. Это правильно, но корректировку планов нужно делать и с учетом того, что только небольшое количество клиентов продолжит совершать покупки без дополнительного стимулирования со стороны бизнеса.

В итоге, стратегии, которые разрабатываются на основе успеха прошлых лет, но где не учитывается необходимость стимулирования покупателей, могут привести к падению объемов продаж. Нравится нам это или нет, но до 90% покупателей без стимулирующих акций могут отдать свои деньги не вам и даже не вашим конкурентам, а совершенно в другие рынки.

Третий слой исследований и анализа данных – «Разработка бизнес-инструментов» – будет описан в главе 9.

Глава 4. Большой объем рынка. Стоит ли открывать бизнес?

В последнее время очевидна тенденция к использованию экспертной оценки объема рынка. Вы наверняка встречали фразу: «оценочно, объем рынка составляет…». Подобные оценки в большинстве случаев характеризуют рынок России.

Объем рынка любого региона необходимо вычислять отдельно, так как этих данных, даже оценочных, вы нигде не найдете.

При этом знать объем рынка недостаточно. Нужно понимать, насколько освоен этот рынок. Например, рынок ювелирных изделий города Иркутска освоен почти на 90%. Можно сказать, что рынок себя практически исчерпал, и на данный момент, если и происходит движение потребителей на рынке, то это перетекание клиентов из одного ювелирного магазина в другой.

Зная эти цифры, уже можно делать выводы и принимать решение о входе на рынок. И если входить, то понимая ограниченность рынка и принимая соответствующие меры по организации бизнеса.

Еще один пример: рынок инжиниринговых услуг. Объем рынка России также вычислен оценочно и составляет несколько триллионов рублей. Освоено всего 22%. Вроде бы, вот он – свободный рынок, мечта любого бизнесмена. Если ориентироваться на эти цифры, – да, мы видим рынок с большим потенциалом.

Но рынок инжиниринга достаточно разнообразен и включает в себя несколько секторов экономики: нефтегазовый сектор, энергетика, металлургия, горная добыча и другие. В каждом секторе – свой объем и свой потенциал. Ориентируясь на общий оценочный объем, предприниматель рискует сильно ошибиться и, вопреки ожиданиям, получить весьма неприятный результат.

Есть рынки с достаточно большим объемом и небольшой конкуренцией. Но они не всегда под силу бизнесу. Как правило, эти рынки способны осилить либо крупные корпорации, либо бизнес с государственной поддержкой. Это рынки, на которых покупательскую потребность необходимо для начала сформировать. Например, рынок добровольной сертификации, рынок добровольного страхования, рынок увеличения продолжительности жизни. Все мы помним, как долго формировали модель онлайн-оплат, и этот процесс до сих пор идет. Прежде чем «нырнуть» в рынок «голубого океана», посчитайте, сможете ли вы по финансам выдержать время формирования покупательской потребности.

Выходя на новый рынок или продолжая работать на привычном рынке, не стоит ориентироваться на общие оценочные величины. Важно знать именно свои цифры, понимать специфику своего рынка, своего региона, своей отрасли. Именно такой подход помогает вести бизнес с «открытыми глазами».

Как рассчитать объем рынка, если экспертные оценки отсутствуют?

Емкость рынка (market size) – это размер рынка определенного товара или услуги, выраженный в совокупном объеме продаж товара за расчетный период; или общий спрос на категорию товаров, выраженный в покупательской способности населения. Часто в маркетинге вместо понятия «емкость рынка» используются синонимы: размер и объем рынка.

Математически емкость рынка можно выразить следующим образом:

E = M x C, где:

Е – емкость рынка в денежном выражении (руб./год);

М – количество реализуемого товара в год (ед.);

С – стоимость товара (руб.)

С точки зрения математики, все достаточно просто. Однако, чтобы применить эту формулу, необходимо узнать, сколько товара продают ваши конкуренты. Также нужно знать размеры импорта и экспорта продукта, что достаточно проблематично, так как таможенные базы не всегда располагают достоверной информацией.

Чаще всего мы не знаем количество реализуемых товаров в год. Конечно, можно взять данные Росстата, если таковые существуют, взять среднюю стоимость товара по году, и рассчитать. Здесь у нас появляется одно «но» – данные Росстата идут в целом по России, а что делать, если нам нужны данные по городу или региону? Опять же, таможенные данные…

По некоторым рынкам есть достаточно точная информация – например, можно рассчитать рынок потребления мяса. Так как есть средние данные потребления мяса на одного человека в год. В то же время, нормы, которые озвучены статистикой, не всегда адекватны, так как они рассчитываются именно как среднее потребление. Например, считается, что среднее потребление обуви – 1,5 пары в год на человека. Насколько эта норма соответствует реальному потреблению – большой вопрос.

Большинство рынков России не дают возможности математически рассчитать емкость рынка в своем регионе.

Можно довольно легко посчитать объем рынка, когда рынок прозрачен, обслуживается немногими игроками, а объем экспортно-импортных операций незначителен или легко определяется. Таковы в России, например, рынки сырья, оборудования, легковых автомобилей, капитального строительства. Ведь кустарным способом произвести автомобиль или незаметно построить многоквартирный дом – задача нетривиальная.

Поэтому показатели размеров этих рынков в натуральном выражении считаются легко. А вот в стоимостном измерении оценку нужно производить осторожно, так как часто декларируемые цены заметно отличаются от реальных.

Сложнее посчитать рынки строительных материалов, одежды и обуви, мебели, мобильных телефонов. Здесь велика доля теневой экономики, популярен «серый» импорт, размеры производства скрываются. Например, теневой рынок меховых шуб до недавнего времени достигал 90%.

Еще сложнее оценить рынок услуг. Никто не знает, какую часть от реально заработанных денег официально декларируют учебные заведения, медицинские учреждения, салоны красоты, спортивно-оздоровительные комплексы.

С учетом дополнительных факторов, формула расчета объема рынка выглядит так:

объем рынка = производство + импорт – экспорт + неофициальное производство + теневой импорт

Открытые источники данных часто публикуют оценочные объемы рынков. Например, рынок ювелирных изделий, по данным экспертов, в 2012 году составил 257,9 млрд рублей. Это приличный объем, который может заинтересовать инвесторов и предпринимателей. Но если вы не будете работать на всей территории России, эти цифры вам не нужны. Объем рынка любого региона придется вычислять самостоятельно, так как этих данных, даже оценочных, в Интернете нет.

Формула вычисления объема регионального рынка товаров массового потребления может выглядеть так:

Потенциальная и фактическая емкость рынка

Потенциальная емкость рынка – это максимально возможный объем рынка.

Возьмем как пример регион с населением 2,5 млн человек.

Доля рынка, например, ювелирных изделий, которая приходится на рассматриваемый регион, составляет 1,65%.

Много это или мало?

Как мы уже говорили, знать объем рынка недостаточно. Нужно понимать, насколько освоен этот рынок.

Фактическая, или реальная, емкость рынка – это размер рынка, рассчитанный с учетом текущего уровня развития спроса на товар или услугу среди населения.

От процента фактически освоенного рынка зависит стратегия выхода на этот рынок. Либо стратегия дальнейшего поведения компании, уже являющейся участником рынка.

Получить данные о доле фактически освоенного рынка с помощью кабинетных исследований невозможно практически ни по одному рынку. Необходимо проведение массовых опросов, получение количественных данных.

Данные по размеру потенциального рынка для бизнеса ничего не значат без данных о фактически освоенном рынке.

По рис. 13 можно сказать, что рынок ювелирных изделий изучаемого региона себя практически исчерпал. И на данный момент идет перетекание клиентов из одного ювелирного магазина в другой.

Глава 5. Подводные камни при расчете доступного объема рынка и как их избежать

Кроме объема рынка по городу или региону, нужно узнать, какой объем рынка доступен именно вашей компании.

Есть несколько способов рассчитать доступный для вашего бизнеса объем рынка. Мы разберем их в этой главе на примере того же, весьма показательного, рынка ювелирных изделий.

1. Средние статистические данные по вашей отрасли

Эксперты утверждают, что один ювелирный магазин может в год обслужить 80 000 человек. Не всегда понятно, из каких расчетов исходили эксперты, обозначая эти цифры. Если верить их мнению, то для города, например, с населением 560 тысяч человек, достаточно семи ювелирных магазинов, чтобы полностью удовлетворить спрос населения. Но обычно в городах гораздо больше магазинов. Воспользовавшись любой бесплатной справочной системой, мы увидим, что в городах с населением 500 тысяч человек и более – около 90 ювелирных магазинов. Поэтому подобные расчетные нормы не всегда применимы на практике.

2. Расчет максимальной загрузки магазина, исходя из количества клиентов, которое может обслужить один консультант

Опытным или расчетным путем можно определить, что один консультант за час обслужит не более 4 клиентов. Общее количество клиентов за год, приходящееся на одного консультанта, составит 14 400 человек.

Если в вашем магазине работают 3 консультанта, то максимальное количество клиентов, которое может обслужить ваш магазин: 14 400 х 3 = 43 200 человек.

Как мы видим, эта цифра в два раза меньше цифры, указанной экспертами. Возможно, они говорили о больших ювелирных магазинах.

Будем считать, что средний чек ювелирного магазина по золоту равен 10 000 рублей.

Тогда максимальный объем доступного рынка для этого магазина составит 43 200 чел. х 10 000 рублей = 432 000 000 рублей.

Мы получили весьма привлекательную цифру и мгновенно попали в математическую ловушку. Так как, к сожалению, математика и действительность в бизнесе очень сильно расходятся.

Фактически среднее количество потенциальных клиентов, зашедших в ваш магазин, в текущих экономических условиях составляет 10 человек в день. И неважно, сколько у вас будет стоять консультантов. Управленец, который сделал расчет своего доступного объема рынка, исходя из загрузки консультантов, на бумаге получит 4 человека в час и 30—40 человек в день на одного консультанта или 90—120 человек на трех консультантов, а по факту в магазин зайдет всего 10 человек за весь день.

Столь огромная разница между расчетными величинами и реальностью порой наталкивает руководителя на мысль, что маркетолог работает плохо, консультанты работают плохо, и вообще все работают плохо. Чаще всего в таких случаях появляются распоряжения увеличить показатели в 4 раза. Но выполнить эти распоряжения невозможно.

Такие расчеты запустят вал негативных последствий, в результате которых бизнес может сильно пострадать.

3. Подсчет потребительских потоков в районе размещения ювелирного магазина

Это хорошая методика, которая позволяет достаточно точно определить доступный объем рынка для конкретного магазина.

Но здесь существует следующая опасность – нет возможности объективно оценить процент потребительского потока, который приходится на ваших конкурентов, так как покупатели переходят от одного участника рынка к другому, причем неоднократно.

На данный момент ювелирные магазины практически «сидят друг у друга на головах». Они расположены близко друг к другу и очень сильно разбивают потребительский поток на множество маленьких «ручейков».