Текст книги "Записки маркетолога. Чертеж вашего бизнеса"

Бизнес-инструмент №3. Драйверы роста

Драйвер – это определяющий фактор. Драйверы бывают 1-го, 2-го и 3-го порядка.

Что же полезного может быть в драйверах? Этот инструмент полезен в формировании стратегии компании или в формировании стратегии продаж отдельных товаров/услуг.

Драйвером компании может быть возвращение «уснувших» клиентов, или продвижение конкретной услуги, или переход в другую нишу. Драйвером может быть персонал, если в стратегии компании вектор взят именно на работу персонала с клиентами. То есть, драйвер – это тот вектор, который будет основополагающим в стратегии развития компании.

Драйвером роста продаж товаров/услуг могут быть ключи к барьерам покупки, факторы конкурентоспособности, улучшение клиентского обслуживания.

Рассмотрим следующий пример, который поможет разобраться, каким образом разрабатываются драйверы. Например, наша компания работает с проектной услугой на В2В рынке с малым и средним бизнесом, где алгоритм принятия решения о покупке услуги выглядит так, как представлено на рис. 29.

Шаг первый

В первую очередь при выборе компании-исполнителя услуг представители малого и среднего бизнеса обращаются в те компании, которые у них «на слуху», либо в те, с которыми у них сложились личные дружеские взаимоотношения.

Шаг второй

Далее представители малого и среднего бизнеса оценивают, насколько исполнитель способен грамотно провести проект (либо насколько сертификат, выданный компанией, признан на рынке сбыта). Если оценка не удовлетворяет, то он возвращается к началу пути и обращается к следующей в его списке компании.

Шаг третий

Если первый и второй шаг пройдены успешно, то представитель малого и среднего бизнеса обращает внимание на стоимость услуги. Необходимо учитывать тот фактор, что представитель малого и среднего бизнеса в большинстве случае рассматривает несколько исполнителей и в процессе рассмотрения сравнивает их между собой.

Низкая стоимость может сыграть свою роль в нескольких случаях:

– если известность и безопасность у всех исполнителей одинаковые, то идет выбор в пользу исполнителя, предложившего более низкую стоимость;

– если известность и безопасность у исполнителей меньше, а стоимость выше, то идет выбор в пользу исполнителя, предложившего более низкую стоимость и более высокие показатели известности и безопасности;

– если известность и безопасность у исполнителей высокая, но стоимость высока настолько, что компания не может ее себе позволить, то идет выбор в пользу исполнителя, предложившего более низкую стоимость и более низкие показатели известности и безопасности.

Шаг четвертый

Скорость выполнения проекта – самый слабый критерий оценки, он учитывается только при условии, что все предыдущие критерии оценки у исполнителей одинаковые, и не является основополагающим. Если известность, безопасность и стоимость услуг устраивает, а скорость выполнения выше, чем у других исполнителей, представитель малого и среднего бизнеса не будет обращать внимания на фактор скорости. Если, например, исполнитель предлагает слишком быстрое решение задачи, то это может вызвать сомнение в безопасности сотрудничества. Конечно, скорость выполнения должна быть достаточно высокой без ущерба качеству работ, так как малый и средний бизнес (особенно малый бизнес) заинтересованы в высокой оборачиваемости своего производства.

Как видно на рис. 30, даже если исполнитель обладает высокой безопасностью и четкой специализацией, но он не известен, – его услуги не будут востребованы. Даже если у исполнителя самая низкая стоимость и минимальный срок исполнения.

Если исполнитель известен (рис. 31), предлагает наименьшую стоимость, но заказчик не уверен в качестве его работ (в том, признан ли его сертификат) – исполнитель не будет выбран.

При условии большой известности исполнителя, четкой специализации и высокой безопасности, но слишком высокой стоимости – исполнитель не будет выбран (рис. 32). Также выбор не будет в пользу исполнителя, если при минимальных сроках выполнения проекта стоимость будет слишком большой.

Если исполнитель известен (рис. 33), а все остальные показатели у него средние, то в этом случае он будет включен в список предполагаемых претендентов на исполнение проекта. Выбор возможен, но здесь, скорее всего, включится фактор личных взаимоотношений и выбор будет строиться на его основе.

При условии, когда исполнитель наряду с известностью демонстрирует высокий уровень безопасности (рис. 34), а остальные категории держит на среднем уровне, то шанс выбора в пользу исполнителя достаточно высок.

Как видно из приведенных выше рассуждений и примеров, рассматриваемой компании необходимо предлагать заказчику совокупность всех критериев выбора. Особенный упор в продвижении компании необходимо делать на известность и безопасность. Критерии известности и безопасности необходимо развивать и продвигать одновременно и параллельно.

Если мы понимаем все условия принятия решения клиентов о выборе исполнителя, следующий шаг – это построение многоугольника конкурентоспособности, чтобы понять, где наша компания выигрывает, а где проигрывает конкурентам.

На рис. 35 мы видим, что наша компания проигрывает конкурентам в «Известности» и «Безопасности». А мы знаем, что именно эти два фактора являются решающими в выборе клиентов.

Именно рост показателей известности и безопасности позволит нашей компании увеличить продажи.

Следующий шаг – разработка драйверов роста (рис. 36).

Наша компания может принять стратегию работать только с одним драйвером, а может начать работать сразу с двумя.

После того, как описаны драйверы 3-го порядка, происходит составление маркетинг-плана.

Мы рассмотрели вариант разработки драйверов на основе многоугольника конкурентоспособности. Драйверы могут быть разработаны на основании «Пирамиды барьеров».

После того, как мы разработали пирамиду барьеров, можем приступать к разработке драйверов роста. Ведь когда мы уменьшаем величину барьеров, – мы тем самым способствуем росту продаж. Как разрабатывать этот инструмент, описано ранее.

Для каждого барьера разрабатываются ключи, которые позволяют уменьшить значимость барьера. Именно эти ключи и являются драйверами. Пример, который приведен на рис. 37 – это драйверы роста для компании, которая предлагает услугу онлайн-платежей.

Драйвер – тот вектор, благодаря которому вы планируете наращивать объемы продаж. Когда разработка драйверов происходит на основе «Пирамиды барьеров», драйвер должен разрабатываться на основании того барьера, который имеет наибольшее значение на пути вашего клиента.

После того, как разработаны драйверы всех порядков, идет составление конкретного плана работ.

Драйверы – это инструмент, который имеет прямое влияние на изменения, происходящие в компании. Но их разработка возможна только после предварительной серьезной аналитической работы.

Глава 10. Бренд компании

В этой главе мы не будем обсуждать графическое изображение логотипа/бренда компании. Здесь мы рассмотрим реальные ситуации, в которых компании недостаточно внимания уделяли наполнению бренда. Как показала практика, наполнение бренда компании бывает очень разным, и далеко не всегда таким, как его представляет себе собственник компании.

Бренд местонахождения, а не компании

Рассмотрим реальный пример компании, которая работает более 10 лет на рынке ремонта автомобилей. Казалось бы, за столь длительный срок у компании должен был сложиться определенный бренд. Но так как в компании не проводилась работа по наполнению бренда, он сформировался сам по себе, стихийно. Клиенты компании, надо отметить, очень довольны качеством оказываемых услуг и готовы их рекомендовать своим друзьям. Но обратите внимание, как звучат эти рекомендации:

«Респондент: да вот на Сергеева есть точка, у них еще на Трактовой и на… есть мастерские, и на Знаменском, по-моему, есть.

Модератор: а как называется компания?

Респондент: я не знаю, сейчас поищу визитку.»

Надо отметить, что, во-первых, у рекомендуемой компании нет мастерской на Знаменском рынке, то есть клиент случайно рекомендовал конкурента. А во-вторых, клиент компании так и не смог вспомнить название компании, которую он рекомендовал. И это результат более чем десяти лет действительно успешной работы компании с оказанием услуг высокого качества. То есть, получается, что клиент помнит компанию только по месту ее нахождения. И если вдруг на это место встанет другая компания, например, с таким же ассортиментом услуг, то эта новая компания автоматически приобретет сформированный пул постоянных клиентов с высокой степенью доверия.

За десять лет работы компания сформировала в голове у клиента не бренд компании, а бренд местонахождения мастерской.

Бренд консультанта, а не компании

Пример другой компании, которая торгует в розницу товаром, требующим индивидуального подхода к клиенту. В определенный момент один из продавцов-консультантов уходит в декрет. Честно передает базу клиентов своим коллегам, но клиенты все равно уходят.

Конечно, в случаях индивидуальных продаж формируется взаимосвязь «консультант-клиент». Но главный вопрос здесь – как формируется эта взаимосвязь? Если компания с сильным и понятным брендом, то доверие клиента закрепляется за компанией. Если же формированием бренда компания не занималась, то для клиента формируется бренд консультанта. В подобной ситуации, когда консультант уходит, клиенты уходят или за консультантом, или к конкуренту, руководствуясь другими мотивами.

Даже сильному бренду необходимы изменения

Еще один пример компании, которая длительное время формировала бренд, причем подходила к формированию грамотно и профессионально. Сформированный бренд правильно понимался клиентами. Достаточно длительное время наполнение бренда происходило согласно принятой стратегии.

Но произошли изменения в сознании потребителей товара, которыми торгует компания. И если раньше этот товар воспринимался потребителями как сегмент «люкс», то теперь этот же товар стал восприниматься потребителями как доступный товар повседневного пользования.

Бренд компании в связи с изменением восприятия потребителей перестал быть актуальным. Компания отреагировала на изменения рынка в ассортиментной политике, но наполнение бренда не изменила. В итоге в сознании потребителя произошел конфликт между доступным ассортиментом, которым начала торговать компания, и ранее сформированным дорогим брендом, что вызвало отток клиентов.

Все описанные здесь ситуации приводят к снижению объемов продаж, к потере клиентов и потере доли рынка.

Анализ бренда

Подходов к анализу составляющих бренда множество. Представляем один из них, с точки зрения стратегии бренда. Подход строится от общего к частному, где общие величины чаще всего слабо применимы для разработки стратегии компании. А вот частные величины уже являются тем самым основанием для построения стратегии.

Этот метод сравним с написанием музыкального произведения, где в основе всегда лежат семь нот, но в итоге получается очень разная музыка.

Итак, блок общего. Предлагаем для примера взять за основу следующие базовые сегменты бренда:

– репутация,

– цена,

– ассортимент,

– атмосфера,

– персонал.

Нужно иметь в виду, что базовых сегментов может быть больше. Предложенные варианты являются минимальным набором и есть у каждого бизнеса. Слишком большое количество базовых сегментов тоже не всегда хорошо. Необходимо максимальное укрупнение базовых сегментов.

Разбивка каждого сегмента на более четкие и применимые к каждому конкретному бизнесу будет сделана в следующем блоке работы с брендом.

В первом блоке общего нужно оценить каждый базовый сегмент для своей компании в сравнении с конкурентами. Для сравнения предлагаем брать те компании, которые вы действительно считаете своими конкурентами, а не всех участников рынка.

На каждом рынке в любом регионе существует большое количество участников, игроков рынка.

Среди всех участников рынка есть ваши реальные конкуренты. Например, если вы входите в число лидеров рынка, занимаете одну из наибольших долей рынка, то сравнивать свой бренд вам нужно с такими же лидерами рынка. Если вы не являетесь лидером рынка, то вам стоит сравнивать свой бренд с лидерами только в том случае, если вы действительно готовы конкурировать с лидерами в ближайшие несколько лет и ваша стратегия будет направлена именно на это. Если вы не настроены выходить в лидеры, а хотите продолжать занимать свою нишу, то сравнивайте свой бренд с теми компаниями, которые находятся с вами в одной нише.

Например, ваша компания оказывает услуги фитнеса, у вас небольшой фитнес-клуб. Конечно, вам не стоит сравнивать свой бренд с брендом крупных сетевых фитнес-клубов, даже если такой клуб находится в вашем районе. Вам лучше сравнивать свой бренд с клубами вашей величины, которые находятся в районе проживания или работы вашей целевой аудитории.

Таким образом, в ваш анализ попадет не более пяти компаний, с которыми вы и будете сравнивать базовые сегменты вашего бренда. Оптимально оценивать каждый базовый сегмент по 10-балльной шкале.

Итог вашего анализа будет выглядеть подобно графику как на рис. 38.

На графике мы видим, что сегмент «Репутация» у «Конкурента №1» выше, чем у «Нашей компании», при том, что ценовое предложение у «Конкурента №1» хуже, чем у «Нашей компании» и у «Конкурента №2».

Такая ситуация часто встречается на рынке. Если репутация бренда достаточно высокая, то участник рынка может предлагать высокую цену на свой товар или услугу. Например, строительная компания с хорошей репутацией предлагает стоимость квадратного метра выше, чем в среднем по рынку, и такое предложение находит хороший сбыт.

Таким образом, необходимо анализировать каждый базовый сегмент.

Например, если вы являетесь лидером рынка, то базовые сегменты вашего бренда можно сравнивать еще и с характеристиками идеальной компании. Эти характеристики формулируются с помощью экспертных оценок или с помощью представителей целевой аудитории. Правильнее всего составлять описание идеальной компании с помощью представителей целевой аудитории, так как именно ваш клиент является тем мерилом, на которое нужно ориентироваться.

Полученные данные от анализа базовых сегментов сложно применить для построения стратегии развития компании и бренда. Как показывает практика, нельзя останавливаться на анализе базовых сегментов при решении поставленных задач. Нужно каждый сегмент анализировать отдельно. Ведь анализ базовых сегментов позволяет только актуализировать задачу, но не дает ответов на вопрос «что делать?». Например, что делать для увеличения сегмента «Репутация», или что делать для удержания уровня сегмента «Атмосфера»?

Дальнейшая работа строится следующим образом: каждый базовый сегмент разбивается на отдельные категории. Делать это можно несколькими способами.

Способ первый. Создаете группу экспертов из состава вашей компании или сторонних экспертов. Также возможен смешанный состав участников экспертной группы. Обязательно должен быть модератор. В течение нескольких часов участники экспертной группы методом мозгового штурма разбивают на категории каждый базовый сегмент бренда.

Способ второй. Проводите полноценные фокус-группы с клиентами компании. Во время проведения фокус-групп участникам предлагают помечтать об идеальной компании, какими характеристиками должна обладать такая компания, чем должен быть наполнен бренд, в том числе, какими сопутствующими услугами. Почему именно такими? Какие из названных характеристик важны участникам фокус-группы? Все характеристики обсуждаются в разрезе базовых сегментов бренда. Таким образом, базовые сегменты разбиваются на категории, которые важны именно для клиентов вашей компании.

Рассмотрим пример деления базового сегмента на категории. Базовый сегмент бренда «Атмосфера» для одной из компаний был разбит на следующие категории:

– запах,

– роскошь,

– клиентская зона,

– интерьер,

– эмоциональные события,

– свет/освещение.

Расписываем каждую категорию индивидуально для каждого бренда. Описание в момент мозгового штурма или фокус-группы идет предложениями, которые записывают так, как их произнесли. Обработка текста производится после мозгового штурма.

Например, категория «Клиентская зона». Комментарии клиентов компании на фокус-группе:

«Если выбираешь место отдыха, то выбираешь, куда сесть, где-то посидеть с детьми, уголок какой-то»

«Безопасность. Чтобы было, куда поставить сумку, чтобы зеркало – куда посмотреть…»

«Чтобы и гардероб был. Вот в наших сибирских условиях, если большой магазин, очень приятно прийти снять верхнюю одежду и спокойно выбрать…»

Результат обработки полученного материала после мозгового штурма выглядит следующим образом:

Категория «Клиентская зона» – клиенты хотят видеть в магазине комплименты для себя, специальные места отдыха для себя и детей, чашечку кофе или чая, возможность снять верхнюю одежду.

Все прекрасно понимают, что выделить зоны для клиентов, а не для торговли, может себе позволить только роскошный и богатый магазин. Клиенты хотят чувствовать себя частью роскоши при помощи таких клиентских зон.

После описания каждой категории участники мозгового штурма/фокус-группы сравнивают идеальное описание категорий с текущим состоянием компании. Сравнение происходит следующим образом:

– идеальному состоянию категории присваивается максимальный балл – 10;

– сравнивая с идеальным, выставляют балл текущему положению категории в компании.

В итоге вы получаете наглядный график наложения реального наполнения бренда в каждой категории в сравнении с идеальным состоянием бренда в сознании ваших клиентов.

В качестве примера на рис. 39 представлен базовый сегмент «Ассортимент». Базовый сегмент был разбит на шесть категорий. Линией на графике показано реальное наполнение базового сегмента бренда компании. На рисунке явно видны провалы, которые базовый сегмент «Ассортимент» тянут вниз, а с ним и весь бренд компании.

Представленная диаграмма уже является бизнес-инструментом, который компания может применить для разработки стратегии.

Итак, мы видим на рис. 39, что при самом большом ассортименте в компании сильно «просажена» выкладка товара. Плохая выкладка товара очень сильно влияет на снижение продаж. Далее, «представленность в Интернете» у компании крайне слабая. Работать с данной категорией или нет – должно решать руководство компании. И если работать, то в каком объеме? До какого уровня соответствия идеалу доводить наполненность категории? После принятия решения в пользу работы с Интернетом эту категорию включают в стратегию и разрабатывают план мероприятий для достижения поставленного уровня наполнения категории бренда компании.

Любая стратегия компании рассчитана на конкретный срок – один, два, три года и более. Если стратегия краткосрочная, рассчитанная, например, на один год, то достаточно после реализации стратегии произвести замеры уровня наполнения бренда в разрезе категорий. Если стратегия рассчитана на больший срок, чем один год, то проводить замеры уровня наполнения бренда необходимо раз в год. Своевременно получая информацию об уровне наполнения бренда вашей компании, вы сможете оперативно реагировать, если, например, показатели наполнения бренда будут ниже, чем запланировано в ваших стратегических планах.

Глава 11. Чертеж вашего бизнеса

Есть очень хорошая детская сказка про трех поросят. Про то, как один поросенок построил дом из соломы, второй – из веточек, а третий – из кирпича. Когда мы строим бизнес, то часто расчеты, построение моделей, построение инструментов бизнеса отходят на второй или третий план. Ведь нужно «прямо сейчас, очень быстро» что-то сделать. И мы получаем дом из соломы. Вроде бы, дом есть, и даже тень от него есть. Но когда наш бизнес строится по принципу «давайте по-быстрому…» – не нужен даже «серый волк», чтобы все сломать. Достаточно легкого ветерка и все разрушится само.

Есть бизнесы, где пробуют немного считать. Но тоже «по-быстрому.» Так, чтобы не очень много тратить времени и средств на предварительные расчеты. Немного информации нашли там, немного информации нашли здесь, сделали «тяп-ляп» – и получили… дом из веточек. Да, такой дом гораздо крепче, чем из соломы. Лучше защищает от ветра, холода, дождя. И легкий ветерок не разрушит такой бизнес. Но приходит время – и ветер крепчает, и появляется «серый волк». И все снова рушится.

К счастью, есть бизнесы, где много внимания уделяется точным расчетам и предварительному моделированию. Это крепкий бизнес, которому не страшны ветра и «волки». Ему не обязательно быть крупным, можно быть средним и малым. Я знаю региональные бизнесы, которые выстояли в момент захода на рынок федеральных компаний. Несмотря на агрессивную рекламную политику, несмотря на демпинг со стороны «федералов», эти компании выстояли, укрепились и твердо держат свою долю рынка, напевая песенку «нам не страшен серый волк». И это стало возможным только благодаря тому, что очень большое внимание такие компании уделяли анализу, расчетам, разработке и внедрению бизнес-инструментов.

Иногда бизнесы, которые выстояли одну-две «бури», начинают забывать о том, что внутренняя и внешняя среды тоже меняются. Меняется экономика, меняются покупательские модели и предпочтения, меняется конкурентная среда. И даже дом из кирпича начинает разрушаться, все больше и больше поддаваясь внешнему агрессивному влиянию.

Существует много «сказок с хорошим концом», когда результаты анализа и расчетов плотно внедряются в жизнь компаний, когда компании осознанно меняются вслед за изменениями внешней среды и крепко стоят на ногах в любую «непогоду».

Я уважительно отношусь к «технарям» за то, что они никогда ни одного шага не делают без предварительных серьезных расчетов. Ведь если при чертеже детали к самолету начертить половину детали, опираясь на расчетные цифры, а другую половину детали «набросать» как душе угодно, то самолет не взлетит. И никому в голову не придет вместо точного чертежа детали предлагать художественное видение этой детали.

Почему же при построении бизнеса, – достаточно сложной системы, – мы позволяем себе «наброски»? Позволяем себе заменить точный анализ рынка, потребителей, конкурентов, и прочих данных, важных для успешного бизнеса, собственным субъективным видением.

Прочный бизнес начинается со сбора информации, со сбора необходимых данных для его построения. Сбор данных – это чертеж отдельных деталей механизма вашего бизнеса.

И если вы на этапе сбора информации будете недостаточно основательны, усердны, недостаточно компетентны, – разве вы сможете построить надежный, долго и успешно работающий механизм? Нет, не сможете. Даже если ваш бизнес и пойдет, то любая неправильно начерченная и вставленная в его механизм деталь однажды все равно сломается.

Важно скрупулезно, очень внимательно заниматься сбором информации. Не жалеть на этот процесс времени и средств. Ведь вы закладываете основу ваших дальнейших действий, стратегии и развития вашего бизнеса.

После того, как вы правильно собрали необходимую информацию, вы приступаете к ее анализу – из отдельных деталей вы чертите узлы будущего механизма. И от того, как вы поработали на этапе сбора данных, зависит, насколько сложные и правильные узлы вы сможете начертить дальше. Ведь можно в итоге получить дельтаплан, а можно и сверхзвуковой самолет. И то, и другое летает, но скорость и возможности очень разные.

Простой пример. Мы можем получить в результате сбора и анализа данных информацию, которая позволит узнать, какие конкуренты присутствуют на рынке. А можем сразу создать бизнес-инструмент, например, многоугольник конкурентоспособности, и на его основе разработать драйверы роста, – получить чертеж механизма, нужного для развития бизнеса. При внедрении такого инструмента ваш бизнес сможет вырваться вперед, оставив позади конкурентов, укрепиться на рынке и увеличить обороты.

Важно внимание к деталям, внимание на всех этапах сбора и анализа информации. Не позволяйте себе лениться или спешить. Ведь только от вашей работы будет зависеть, как далеко и как быстро полетит ваш «самолет».

Успехов вам, уважаемый читатель!