Текст книги "Ключевые идеи книги: Управление продажами. Алексей Назаров"

Smart Reading
Ключевые идеи книги: Управление продажами. Алексей Назаров

www.smartreading.ru

Управление продажами – единая система принятия решений

Алексей Назаров более 20 лет работает в продажах и консультирует в сфере управления, успешно помогая компаниям выстраивать эффективную работу и достигать запланированных результатов. За эти годы бизнес-среда сильно изменилась, мы живем в ситуации высокой турбулентности, что делает бизнес подчас непредсказуемым.

Как в такой ситуации успешно планировать и анализировать свою деятельность по продажам и управлять ею, чтобы снизить непредсказуемость и меньше зависеть от внешних факторов?

Цель книги – дать комплексную модель оценки эффективности системы продаж. Этот подход рассматривает управление продажами как науку, где есть правила и закономерности. Эту модель можно приложить к своей компании, как лекало или шаблон, и сказать:

«Здесь у нас проблемы, а здесь их нет; здесь есть недостатки, но они не фатальны, с ними можно жить; а здесь мы прекрасны, как никто другой».

Как построена книга? Ее структура отражает структуру концепции оценки системы продаж. И выглядит она как перевернутая пирамида.

Семь уровней управления продажами

На каждом уровне принимаются свои решения, влияющие на продажи компании в целом:

▶ Уровень 1. Цели и конкурентные преимущества компании.

▶ Уровень 2. Стратегии и выбор каналов продаж.

▶ Уровень 3. Стратегический уровень КАМ.

▶ Уровень 4. Операционный уровень КАМ.

▶ Уровень 5. Планирование в целом и планирование результата.

▶ Уровень 6. Различные ситуации продаж.

▶ Уровень 7. Планирование и развитие компетенций сотрудников.

Уровень 1. Цели и конкурентные преимущества

На первом уровне нужно понять и определить цель компании – относительно продаж и в целом. Чего мы хотим на самом деле? И этот вопрос не так тривиален, как кажется. Все компании хотят финансового успеха – денег. Допустим, но сколько, откуда и когда?

И еще: почему мы решили, что то, чего мы хотим, реалистично? Также нужно оценить, создается ли значимая ценность для клиента. И если создается, то какая именно, на что ее будут готовы обменять клиенты? Нужно понять, что такое цепочка создания ценности, как вообще компания функционирует, за счет чего она продает. Здесь же определяются USP[1]1
  Unique Selling Point – уникальное торговое предложение для клиентов. Иногда USP переводят как Unique Selling Proposition, что, на самом деле, одно и то же. В некоторых источниках можно встретить вариант перевода на русский – УТП, уникальное торговое предложение.


[Закрыть] компании. На этом уровне пирамиды топ-менеджмент компании принимает основополагающие управленческие решения. Затем результат этих решений переходит на следующий уровень пирамиды в виде задания на разработку стратегии.

Уровень 2. Стратегии и выбор каналов продаж

На этом уровне решается, насколько мы хотим приблизиться к своим клиентам, определяются модель проникновения на рынок и каналы продаж. Здесь разрабатывается стратегия под цель компании, определяется, каким способом цель будет достигнута.

Сколько посредников между нашей компанией и клиентом мы хотим оставить? Чем меньше этих посредников, тем дороже и сложнее структура продаж в компании. Чем больше посредников, тем проще и дешевле, но путь товара к потребителю менее прозрачен.

Этот выбор стоит перед любой компанией независимо от ее местоположения: как перед импортером из-за рубежа, так и перед локальным производителем.

Уровень 3. Стратегический уровень КАМ (SKAM)

Для начала, что такое КАМ? Key Account Management – система взаимодействия с ключевыми клиентами компании. Key Account Manager – сотрудник, который это взаимодействие осуществляет.

Стратегический КАМ, по сути, – это группа людей, которые принимают стратегические решения о том, как будет выглядеть вся система взаимодействия с ключевыми клиентами. Задача стратегического КАМ – создать условия для работы операционного КАМ, упростить, насколько это возможно, схему работы с клиентом, обеспечить, поддержать, прояснить, наделить полномочиями. На этом уровне должны быть приняты следующие решения:

▶ кто такие ключевые клиенты компании, их место в системе продаж, сегментация клиентов;

▶ какие переговоры ведет КАМ, каковы его полномочия;

▶ каковы KPI (Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности) у КАМ, какова структура дохода;

▶ как компания управляет отношениями с ключевыми клиентами, какую информацию собирает, как ее обрабатывает, как делаются выводы;

▶ каков профиль КАМ, компетенции, мотивация, склонности; какой нужен сотрудник и какого рабочего поведения руководство от него ожидает.

Задача стратегического КАМ (SKAM) – создать управленческую оболочку, кокон, в котором операционный KAM будет работать. Человек, который находится в управленческой оболочке, и есть операционный KAM. Деление на операционных и стратегических KAM вводится для того, чтобы можно было четко разграничить области ответственности и влияния.

Уровень 4. Операционный KAM

Операционный KAM – это сотрудник, непосредственно работающий с ключевыми клиентами и осуществляющий весь объем операций и рутинных действий. Он не принимает стратегических решений, а работает под гнетом правил и ограничений с использованием ресурсов и возможностей компании. По сути, работа с ключевыми клиентами – частный случай продаж. Но важный частный случай. Суть работы любого КАМ – снижение рисков и повышение прозрачности при взаимодействии с клиентом. Значит, суть KAM-работы – это сбор, анализ, обработка информации и принятие решений на ее основе.

Уровень 5. Планирование результата

Следующий этап – планирование результата, деятельности и клиентской базы, а также использование Pipeline и других специальных инструментов планирования и прогнозирования продаж.

Что такое Pipeline? Это поток заказов. А точнее, учет всей информации об этом потоке: его размера, интенсивности, этапов продаж. Pipeline, по сути, внучатый племянник воронки продаж. Воронка продаж – это инструмент для усредненного прогнозирования результатов, прогнозирования самого верхнего уровня. Pipeline, в отличие от воронки продаж, очень детальный инструмент, в котором каждая сделка на своем месте, учтена, пронумерована и измерена.

Уровень 6. Различные ситуации продаж

Ситуация продаж – это момент взаимодействия сотрудников отдела продаж с клиентами. Эти ситуации можно сегментировать, структурировать и описывать. У ситуации продаж есть несколько ключевых характеристик, которые и определяют специфику поведения компании и клиента в ней. Каждой ситуации продаж должны соответствовать свое поведение, своя техника и свои навыки, которые и нужно развивать. Конечно, весь отдел продаж научить всем необходимым навыкам невозможно. Следовательно, для различных ситуаций продаж лучше подбирать разных людей, то есть сотрудников с разным профилем компетенций.

Уровень 7. Планирование и развитие компетенций сотрудников

Шестой уровень пирамиды перетекает в седьмой – планирование и развитие компетенций, обучение сотрудников. Подбор людей – очень важный момент. Можно подобрать сотрудников, которые не будут, не смогут успешно продавать. Они могут не подходить по своему профилю под ту работу, которая компании требуется в настоящий момент. На этом этапе нужно определить, каких сотрудников, чему и как компания будет обучать. Или не будет – и почему.

Как работает модель перевернутой пирамиды

Модель перевернутой пирамиды работает так: сначала мы анализируем верхний уровень принятия решений и определяем входные данные для следующего уровня. И так несколько раз, пока вся пирамида не будет пройдена. Если мы допускаем ошибку на более высоком уровне, то исправить ее на следующем уже не получится. Скорректировать, частично компенсировать – да, можно. Но это, как правило, дорого и долго. И результат не гарантирован. Главное правило управленческой пирамиды в следующем: нельзя улучшением работы на нижних уровнях убрать смысловые разрывы верхних уровней пирамиды. Детальный разговор о классификации смысловых разрывов, о том, что с ними делать, ждет вас в книге.

Понятие смысловых разрывов. Разрывы на разных уровнях

Смысловой разрыв – это несоответствие или противоречие между принятыми на различных уровнях управленческими решениями; это логические нестыковки в структуре и пр

...

конец ознакомительного фрагмента