Текст книги "12 soft skills 21 века. Коуч-книга для вдохновения и развития"

ДНК инновационных компаний

ДНК инновационной организации, как правило, является отражением ДНК своего создателя. В то же время инновационные компании не могут существовать без трех P: людей-инноваторов (people), процессов, стимулирующих инновационные навыки (processes), и принципов, которые вдохновляют на инновации (philosophies).

Люди. Инновационными компаниями часто управляют предприниматели-основатели. В таких организациях на разных уровнях в различных подразделениях работают люди с исследовательскими навыками, развитыми лучше, чем у работников неинновационных компаний.

Руководители-инноваторы следят за балансом исследовательских и исполнительских навыков в инновационном процессе (от генерации идеи до применения) или нанимают на работу топ-менеджера, который будет нести ответственность за инновации.

Алан Джордж Лафли, руководитель Procter & Gamble, пригласил Клаудию Котчка на должность вице-президента по дизайну, инновациям и стратегии.

Процессы. Так же как креативные люди прибегают к задаванию вопросов, наблюдению, нетворкингу и экспериментированию для создания новых идей, инновационные организации систематически вводят процессы, стимулирующие развитие исследовательских навыков у сотрудников.

В большинстве инновационных компаний формируется культура, отражающая личность и поведение лидера.

Джобс любил задавать вопросы «Что если?» и «Почему?», так же как и сотрудники Apple.

Алан Лафли провел сотни часов, наблюдая за клиентами, подобно антропологу, наблюдающему за племенами. В P&G он внедрил специальные процессы, связанные с наблюдением за потребителями.

Марк Вениофф, основатель и руководитель компании Salesforce, – мастер нетворкинга. Он внедрил Chatter и другие процессы, которые способствуют нетворкингу внутри компании и за ее пределами, и это вызывает появление уникальных идей.

Руководитель Amazon Джефф Безос, талантливый экспериментатор, создал в своей компании экспериментаторские процессы, которые позволяют сотрудникам создавать новые продукты и процессы.

Принципы. Исследовательские процессы в организации базируются на четырех ведущих принципах, побуждающих сотрудников применять новые идеи:

• инноватором должен быть каждый;

• прорывные инновации – это часть портфолио инноватора;

• инновационные проектные группы должны быть немногочисленными и хорошо организованными;

• ради инноваций стоит идти на оправданный риск.

В совокупности эти принципы отражают смелый инноваторский подход прогрессивных лидеров. Каждый сотрудник, включая топ-менеджеров, предлагает инновационные идеи, что приводит к демократизации инновационных усилий. Эти принципы стимулируют понимание того, что все сотрудники должны заниматься инновациями и разрушать стереотипы, а также рисковать и ошибаться.

Девиз компании IDEO звучит так: «Чем раньше потерпишь неудачу, тем быстрее добьешься успеха».

Выдающиеся компании не просто толерантны к неудачам, они рассматривают ошибки как обязательную часть инновационного процесса. В таких компаниях верят в креативность каждого работника, стараются создавать небольшие рабочие группы, чтобы каждый работник чувствовал свою значимость и ответственность за инновации.

Джефф Безос внедрил правило «команда на две пиццы» – команда должна включать от 6 до 10 человек, чтобы ее можно было накормить двумя пиццами.

Насколько инновационна ваша команда?

Чтобы понять уровень инновационности вашей команды, нужно выполнить следующий тест (1 – абсолютно не согласен;

2 – не согласен; 3 – не могу точно сказать; 4 – согласен; 5 – полностью согласен). Старайтесь отвечать, учитывая реальное положение дел в организации.

Люди

… Лидеры нашей организации имеют опыт создания инновационных идей для новых процессов, продуктов, услуг или бизнеса.

… Наша организация уделяет внимание креативности и инновационным навыкам в процессе найма сотрудников.

… Оценка креативности и инновационных навыков сотрудника является частью оценки эффективности работника в нашей организации.

Процессы

… В нашей организации или команде часто проходят мозговые штурмы с целью генерации необычных разнообразных идей на основе продуктов других компаний и индустрий.

… В нашей команде принято задавать вопросы, которые разрушают стереотипы и ставят под сомнение обычные способы выполнения задач.

… Наша команда культивирует создание новых идей, давая сотрудникам возможность наблюдать за клиентами, поставщиками и конкурентами.

… Наша организация создала за пределами компании процессы по нетворкингу, которые способствуют поиску новых идей для процессов и продуктов.

… Наша организация или команда адаптировала процессы таким образом, что они способствуют частым экспериментам, связанным с новыми идеями и поиском инноваций.

Принципы

… Наша команда ожидает от каждого сотрудника предложений по изменению продуктов, процессов и т. д.

… Люди в нашей организации не боятся рискнуть и потерпеть неудачу, потому что руководство поддерживает и стимулирует оправданный риск.

Подсчитайте сумму баллов за ответы на 10 вопросов.

Уровень инноваций в вашей команде или организации очень высокий, если сумма баллов 45 и выше; высокий, если сумма 40–44 балла; средний – 35–39 баллов; не слишком высокий – 30–34 балла; низкий – менее 30 баллов.

7. Кэрол Дуэк. Образ мышления. Новая психология успеха. Как научиться использовать свой потенциал

Mindset. The New Psychology of Success. How we can learn to fulfli l our potential by Carol S. Dweck

Кэрол Дуэк – всемирно известный психолог, доктор философии, профессор Стэнфордского университета, один из ведущих мировых экспертов в области мотивации. Открыла и смогла научно доказать влияние образа мышления на личность и ее способность к обучению и развитию. Научные интересы Кэрол Дуэк лежат в первую очередь в сфере формирования гибкого сознания, которое позволяет человеку жить с постоянной установкой на рост, не испытывать отчаяния от неудач и поступательно развиваться, достигая все больших успехов.

Зачем читать

• Увидеть разницу между «застывшим» и «подвижным» типом мышления.

• Перестать оценивать свою жизнь с позиций успеха или неудачи.

• Начать использовать свой опыт для постоянного роста и приобретать новые знания и способности, достигая все больших результатов.

Чем «застывший» образ мыслей отличается от «подвижного»?

Испокон веков философы спорили о том, являются ли особенности личности человека врожденными и неизменными в течение жизни или они постоянно меняются и развиваются. Исследования, проводимые автором в течение 30 лет, показали, как ответ на этот вопрос влияет на повседневную жизнь каждого человека.

Убежденность в том, что ваши характеристики «выточены в камне», свидетельствует о том, что у вас преобладает «застывший» образ мышления, который заставляет вас постоянно самоутверждаться и доказывать себе и окружающим, что вы – умный и достойный член общества. Каждая ситуация оценивается таким человеком с позиции «Добьюсь ли я успеха или потерплю неудачу? Буду ли я казаться умным или глупым? Буду ли я принят или отвергнут? Буду ли я ощущать себя победителем или неудачником?».

Люди с «подвижным» образом мышления верят, что особенности личности являются только отправной точкой и их можно и нужно развивать, вкладывая усилия и опираясь на помощь окружающих. Это не означает, что люди с «подвижным» образом мышления считают, что каждый может стать Эйнштейном или Бетховеном, однако они убеждены, что невозможно заранее знать свой потенциал и предугадать, к каким славным достижениям могут привести годы упорного труда.

Интересно, что эксперты не видели яркого будущего ни у Марселя Пруста, ни у Элвиса Пресли, ни у Чарльза Дарвина. Люди с «подвижным» образом мышления понимают, что необходимо время для раскрытия всего потенциала человека. Например, НАСА, рассматривая заявки на прием в астронавты, отвергала тех, у кого в резюме отражалась история одного успеха, отбирала тех кандидатов, кто показал способность преодолеть серьезные провалы в карьере. Один из исследователей, на которых ссылается Дуэк, изучил истории 120 выдающихся музыкантов, спортсменов и ученых. Большинство из них в детстве не подавали никаких признаков будущих достижений, и только их заинтересованность, трудолюбие, преданность делу и поддержка со стороны привели их к вершине успеха.

Люди с «подвижным» образом мышления чувствуют себя лучше всего, когда они испытывают свои силы и преодолевают трудности. Люди с «застывшим» образом мыслей процветают, когда все находится под их контролем. Если они вдруг перестают чувствовать себя умными и талантливыми, то они сразу теряют интерес. Человеку с «застывшим» образом мыслей нужно всегда ощущать себя совершенством, для людей с «подвижным» образом мышления важен процесс узнавания нового, преодоление трудностей и движение вперед. Почему человеку с «застывшим» образом мыслей так важно быть безукоризненным прямо сейчас? Потому что он считает, что одна оценка измеряет его личность и способности раз и навсегда. Веря в неизменность своих характеристик, люди оказываются в ситуации, когда их оценивают негативно, а их «застывший» образ мыслей отнимает способность справляться с неудачей. Если верить, что человек постоянно развивается, то неудачи не превращают его в неудачника, а становятся очередной ступенью для развития.

Люди с «застывшим» образом мыслей убеждены, что раз у тебя есть талант или способности, то прилагать усилия к их развитию уже не стоит. Усилия – это для тех, кто обделен способностями. С точки зрения человека с «подвижным» умом, старания достойны восхищения, они «включают» твои способности и превращают их в достижения. «Подвижный» образ мыслей позволяет людям ценить то, что они делают, независимо от результата. Многие люди с «подвижным» складом ума достигают вершин успеха, особенно и не стремясь к нему, а просто занимаясь любимым делом.

Джон Макенроу, первая тенисная ракетка мира, в течение четырех лет обладал «застывшим» образом мышления. Он считал, что спортивный талант определяет все и если ты успешен, то ты лучше других людей. А вот Майкл Джордан, великий баскетболист с «подвижным» образом мышления, утверждал, что он такой же, как все остальные смертные, и достиг успеха в результате неимоверных тренировок.

Конечно, неудача всегда переживается болезненно, но она не определяет твою личность. Это лишь проблема, с которой надо справляться и из которой стоит извлечь полезный урок. Люди с «застывшим» складом ума, вместо того чтобы работать над преодолением неудачи, «работают» над своей самооценкой, пытаясь ее поднять, сравнивая себя с теми, кто оказался еще хуже. Еще один способ «подправить» самооценку людей с «застывшим» образом мыслей – это поиск оправданий своего провала или перекладывание вины на других. Тот же Макенроу объяснял свои проигрыши тем, что было то слишком жарко, то холодно, то его недотренировали, то перетренировали. Учиться на ошибках можно только тогда, когда ты их признаешь.

Автор наблюдала за школьниками, у которых появились плохие оценки. Ученики с «застывшим» образом мыслей объясняли плохую успеваемость тем, что они «глупые», что им попался предвзятый учитель, и т. п. Ребята с «подвижным» складом ума тоже переживали сложности с учебой, но их реакция состояла в том, чтобы заниматься усерднее. Школьники с «застывшим» образом мыслей заявляли, что их основная цель в школе – учиться приемлемо с минимальными усилиями. Интересно, что студенты с «застывшим» образом мышления при подготовке к тесту зазубривают материал, в то время как студенты с «подвижным» умом стараются понять тему и разобраться в своих ошибках. Если каждый человек обладает потенциалом роста, как мы можем придать ему уверенности для достижения результата?

По итогам теста одну группу студентов похвалили, сказав, что они «способные умники», а другую группу похвалили, сказав, что «ребята отлично поработали». Затем оказалось, что «способные умники» не захотели выполнять более сложное задание, испугавшись, что они с ним не справятся и все увидят, что они не такие уж и умные. Студенты, которых похвалили за «усилия», с удовольствием взялись за сложную задачу. Для них возможная неудача означала только, что надо больше стараться или поменять стратегию решения, они не думали, что неудача каким-то образом отражает уровень их интеллекта.

Если у вас «застывший» образ мыслей, то вы более других страдаете от стереотипов как позитивных, так и негативных. Когда вас все считают математическим гением, вы боитесь совершить ошибку и потерять это почетное звание. Если же на вас навешивают негативный ярлык, например, что женщины не способны заниматься математикой и естественными науками, то вы в глубине души считаете, что это, наверно, так и есть. Люди с «подвижным» складом ума не верят в постоянство своих характеристик, и поэтому если они в чем-то и отстают от других, то просто будут стараться догнать. Попадающим под действие стереотипа людям с «застывшим» складом ума часто кажется, что они «не вписываются» в ту или иную среду. «Подвижный» образ мыслей позволяет человеку разглядеть суть предрассудка и уверенно противостоять ему.

Образ мышления чемпиона

Автор отстаивает точку зрения, что для спортсменов образ мыслей важнее, чем физические данные и талант. Интересно, что Майкла Джордана не сразу приняли в баскетбольную команду университета. Он невероятно переживал – и тренировался значительно больше других. И даже когда он уже превратился в спортивную легенду, его изнурительные тренировки продолжали изумлять фанатов баскетбола. Сам Майкл Джордан говорит, что «закаленность ума и сердца гораздо важнее физических преимуществ». Мы привыкли думать о спортивных чемпионах как о супергероях от рождения. Изучив жизненные истории многих звезд американского спорта, автор пришла к выводу, что они – самые обычные люди, которые вовсе не думали о себе, что они рождены для побед. Они много и тяжело тренировались, научились не терять концентрации в стрессовых ситуациях и преодолевать себя в нужный момент.

Для спортсменов с «подвижным» образом мышления успех состоит в способности полностью выложиться, приобрести новые навыки и улучшить уже имеющиеся. Они получают удовольствие от процесса не меньше, чем от результата. Они не страдают от неудачи, если знают, что совершили все возможное, и извлекают уроки на будущее. Спортсмены с «застывшим» образом мыслей рассматривают успех как демонстрацию собственного превосходства. Они надеются, что талант приведет их к победе, а если не получится, то виноваты окружающие или обстоятельства. Такие спортсмены не умеют принимать ответственность за свои поступки.

В командных видах спорта атлеты с «застывшим» образом мыслей тоже хотят быть суперзвездами, а не просто членами команды. «Звезда» может помочь выиграть игру, но только усилиями всей команды выигрываются чемпионаты. Великими атлетами становятся только спортсмены с «подвижным» образом мышления, ключевыми инструментами которого являются внутренняя мотивация, самосовершенствование и ответственность.

Образ мышления лидера в бизнесе

Директора компаний регулярно сталкиваются с необходимостью выбора: должен ли он признавать свои недостатки и преодолевать их или лучше создать атмосферу, в которой у него недостатков нет и быть не может? Стоит ли выбирать краткосрочную стратегию роста компании, которая быстро увеличит стоимость акций и представит директора героем в глазах Уолл-стрит или лучше закладывать основы для долгосрочного здоровья и роста компании, рискуя потерять расположение Уолл-стрит?

Консультанты из компании McKinsey & Co утверждают, что привести компанию к успеху могут только «таланты». Следуя их совету, компания Enron принимала на работу выпускников престижных университетов, платила им большие деньги и стимулировала всех сотрудников действовать «талантливо». Другими словами, в Enron преобладал «застывший» образ мыслей, который, как мы уже знаем, не позволяет людям признавать свои ошибки и корректировать их. Как отмечает Малькольм Гладуэлл, в атмосфере культа «прирожденного таланта» человек боится пошатнуть свой образ и лучше будет обманывать, чем публично признавать свои ошибки.

Автор обращается к исследованию факторов, которые позволяют компании из просто хорошей превратиться в исключительную. Для этого были отобраны одиннадцать компаний, чьи акции сильно подскочили в цене и продолжали стоить дорого на протяжении как минимум 15 лет. Было установлено, что ключевым фактором успеха является лидер, стоящий во главе компании. Он обладает «подвижным» образом мышления, верит в способность роста своих сотрудников, честно признает свои ошибки и просчеты и двигает компанию вперед, основываясь на фактах, а не фантазиях о своем «таланте».

Лидеры с «застывшим» умом живут в мире, где они принадлежат к «высшим слоям», а все остальные – «низший класс». Они должны постоянно подтверждать свое превосходство, и компания служит для этого платформой. Таким «гениям» не нужна эффективная команда, так как они могут сиять только в среде посредственностей.

В важные моменты выбора лидеры с «застывшим» образом мыслей принимают решения, позволяющие им «выглядеть хорошо», в ущерб долгосрочному благополучию компании. В своих просчетах они винят окружающих, презирают нижестоящих, покрывают свои ошибки, сокрушают критиков, пренебрегают интересами «маленького человека» и окружают себя льстецами и подхалимами. Жертвами таких боссов становятся, как правило, наиболее компетентные сотрудники, так как они представляют наибольшую угрозу для начальника с «застывшим» складом ума.

В мире лидеров с «подвижным» складом мышления все по-другому: эти руководители верят в человеческий потенциал, способность к развитию и эффективность командной работы.

В качестве примера Кэрол Дуэк рассказывает о стиле управления Джека Уэлча, легендарного президента General Electric. Когда Уэлч принял управление компанией в 1980 году, она стоила $14 млрд. Спустя 20 лет ее стоимость оценивалась в 490 млрд. Уэлч всегда прислушивался к мнению рабочих, он их уважал, растил и учился у них. Он не считал себя супергероем и признавал, что достижения компании являются плодом коллективных усилий. Уэлч был убежден, что истинная уверенность в себе означает не титул, не дорогой костюм и престижный автомобиль, а открытость к переменам, восприимчивость к новым идеям и готовность к самосовершенствованию. Его привлекала возможность роста компании, а не собственная значимость. Он покончил со «звездами» и вознаграждал успешную работу команды, а не индивидуальные заслуги.

Групповое мышление

Групповое мышление возникает, когда в группе все начинают думать одинаково. Никто не выражает несогласия, никто не критикует. Групповое мышление происходит от «застывшего» образа мыслей в результате безграничной веры в гений руководителя. Групповое мышление может привести к катастрофическим последствиям, как, например, неудачное вторжение американцев в Залив Свиней с целью свергнуть Фиделя Кастро. Вера в успех президента Кеннеди была так велика, что ни один советник не выступил против непродуманной операции. Черчилль же, предохраняя себя от ложного чувства безопасности, возникающего благодаря групповому мышлению, создал специальный отдел, который должен был сообщать ему все самые неприятные новости. Групповое мышление возникает также в ситуации, когда начальник с «застывшим» образом мыслей наказывает несогласных и возможная критика остается невысказанной.

Президент Chrysler не терпел критически мыслящих сотрудников. Поэтому никто ему не возразил, когда он сказал, что автомобиль более округлой формы похож на «летающую картошку», и Chrysler со своими «квадратными» машинами терял все большую долю рынка.

Тысячи часов и миллионы долларов тратятся на обучение менеджеров тому, как стать эффективными наставниками для своих сотрудников. Успех обучения зависит от образа мышления менеджеров и руководителей. Управляющие с «застывшим» складом ума не верят в возможность личностного роста и ищут уже сформировавшийся «талант». Зачем заниматься наставничеством, если служащий все равно не может измениться, и зачем интересоваться мнением сотрудников о себе, если и я тоже не меняюсь. Менеджеры с «подвижным» образом мыслей считают, что способности – это только исходная точка, и вкладывают силы и время в обучение своих сотрудников и в собственное развитие. Они замечают позитивные сдвиги в работе коллег и приветствуют критику в свой адрес.