Читать книгу "Керри Паттерсон и др.: Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением. Саммари"

Керри Паттерсон, Рон Макмиллан, Эл Свитцлер, Джозеф Гренни, Дэвид Максфилд: Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением. Саммари

Оригинальное название:

Crucial Accountability. Tools for Resolving Violated Expectations, Broken Commitments, and Bad Behavio

Авторы:

Керри Паттерсон, Рон Макмиллан, Эл Свитцлер, Джозеф Гренни, Дэвид Максфилд

Тема:

Личная эффективность

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru

Введение

Как вы реагируете, когда сталкиваетесь с неприемлемым поведением? Что, например, вы сделаете, если коллега постоянно опаздывает, а врач пренебрегает правилами и не моет руки перед осмотром? Правильно, скорее всего, вы промолчите, как и подавляющее большинство других людей. Это убедительно доказано исследованиями, которые авторы книги «Серьезный разговор об ответственности» проводят уже более тридцати лет. Мы не умеем говорить с теми, кто ведет себя неподобающе, боимся прослыть склочником и не верим в эффективность подобных разговоров.

Мы молчим, даже если нарушения наносят реальный вред компании, если могут пострадать люди. После катастрофы «Челленджера» выяснилось, что несколько инженеров знали о технической проблеме, которая могла возникнуть, но не решились на конфронтацию с начальством.

Так можно ли прервать заговор молчания? Авторы предлагаемого вам пособия уверены, что можно. Нельзя мириться с тем, что кто-то нарушает обещания, не желает выполнять взятые обязательства или не соблюдает принятые правила. Молчание консервирует проблему, а попустительство провоцирует безответственность.

В компаниях преобладают руководители двух типов: одни легко поддерживают дружеские отношения в коллективе, но добиваются весьма средних показателей, другие умеют призвать работников к ответственности, но только с позиции силы, что разрушает атмосферу доверия и убивает инициативу. И только небольшое число лидеров способны добиваться высоких результатов и улучшать отношения на рабочем месте. Именно их опыт и стал основой методики ведения разговоров об ответственности, разработанной доктором Паттерсоном и его соавторами. Они наблюдали за работой лидеров, вычленяли идеи и формулировали принципы. На базе их наблюдений была создана обучающая программа и написана эта книга.

Этот проект был проверен в десятках организаций разного профиля и доказал, что владение методиками ведения разговоров об ответственности ведет к росту всех показателей эффективности, включая производительность и прибыль. К тому же, умение вести подобные разговоры благотворно сказывается на личном карьерном росте.

Что такое «серьезный разговор»? С чего его следует начинать? Как обсуждать деликатные темы, не обижая собеседника? Что делать, если собеседник отмалчивается или огрызается? Ответы на все эти вопросы вы найдете в этой книге. Прочтите ее, претворите в жизнь ее идеи, и вы сможете справиться с любым невыполненным обязательством.

Американский бизнес-гуру Том Питерс настолько высоко оценил эту книгу, что рекомендует читателям: «Если вы намерены прочесть в этом десятилетии не больше одной книги о менеджменте, пусть это будет “Серьезный разговор об ответственности”».

Том Питерс (Tom Peters, род. 1942) – американский писатель и глава консалтинговой компании. Автор более 10 книг по менеджменту.

1. Серьезный разговор: с чего начать?

Вы не сможете повлиять на собеседника, если не приведете в порядок собственные мысли и не подберете нужный тон. Ваши две главные задачи: 1) правильно определить проблему для обсуждения и 2) представить дело так, чтобы не задеть самоуважение оппонента.

1.1. Проблемы не возникают изолированно, важно вычленить из них именно ту, которая нуждается в обсуждении. Это требует времени, терпения и практики.

Директор школы хочет наказать девочку за серьезный проступок. Мать ребенка не согласна с выбранным наказанием (оставить ее в классе во время школьного обеда). Она заявляет, что заберет дочь из школы на это время и сама поговорит с ней в кафе. Налицо целый комплекс проблем: вмешательство матери, посягательство на право школы выбирать форму воздействия, подмена наказания на поощрение, воспитание безответственности. Какую нужно обсуждать? Главной будет проблема партнерства. Мать необходимо убедить, что в интересах ребенка школа и семья должны сотрудничать и вместе решать проблемы воспитания. Другие обсуждения не принесут пользы.

Если обсуждение проблемы не дает результата, если вам постоянно приходится говорить об одном и том же, скорее всего, вы просто пытаетесь решить не ту проблему.

Работник постоянно опаздывает. Выговоры и напоминания исправляют ситуацию, но только на короткий срок. Вас особенно злит то, что, как вам кажется, он злоупотребляет вашими дружескими отношениями. Он как-то оказал вам важную услугу и думает, что мелкие нарушения так и будут сходить ему с рук. Значит, обсуждать нужно не опоздания как таковые, а использование дружеских отношений.

1.1.1. Как определить правильную проблему? Отсортируйте проблемы и определите, что вас беспокоит больше всего. Сформулируйте эту главную проблему как можно короче. Если вы не можете выразить ее в одном предложении, то вы не дошли до сути.

Для того чтобы решить, к какой проблеме обращаться, необходимо различать уровни 1) единичного поступка (содержание), 2) систематических нарушений и 3) отношений.

Если вы впервые столкнулись с неприемлемым поведением, то можно обсуждать само событие. Если нарушение повторяется, то проблема не в самом инциденте, а в его систематичности. Наконец, если не удается разрешить проблему, следует говорить о том, как подобное поведение влияет на ваши отношения. Поведение собеседника мешает совместной работе, вы не можете доверять ему, он может потерять ваше уважение. Отношения важнее и самого проступка, и его повторения.

Подумайте также о возможных последствиях нарушения и о намерениях человека, который его совершил.

Последствия. К чему может привести нарушение, каковы могут быть последствия для самого работника, для вас, для других сторон? Ответы на эти вопросы помогут вам понять, о чем именно нужно говорить.

Предположим, сотрудник не успел выполнить задание к нужному сроку. Почему это важно? Вы рискуете потерять важного клиента? Или подобное происходит постоянно, и вам приходится тратить время на то, чтобы его контролировать?

Намерения. Если вас тревожит не то, что сделал оппонент, а зачем он это сделал, то обсуждать следует его мотивы. Мы часто ошибаемся в оценке причин чужих поступков. Тем не менее, реальные это мотивы или мнимые, говорить нужно о них, потому что именно они вас беспокоят.

Пол Экман (Paul Ekman, род. в 1934 г.) – американский психолог, профессор, специалист в области психологии эмоций и распознавания лжи, показал в своей книге Emotions Revealed, что, пытаясь изобразить эмоции, мы используем совсем не те группы мышц, что для выражения эмоций искренних, поэтому окружающие понимают, что вы скрываете свои истинные чувства.

1.1.2. Стоит ли вообще заводить разговор об этой проблеме? Продумайте возможные последствия как самого нарушения, так и разговора о нем. Задайте себе два вопроса:

1. Могу ли я мириться с существующим положением вещей? Насколько сильны мои чувства по этому поводу?

Если вас что-то по-настоящему беспокоит, то вы не сможете скрыть свое отношение, как бы вы ни старались. Это можно будет прочитать по вашему лицу. Только не ожидайте, что коллеги обязательно правильно истолкуют причину вашего раздражения. Так что молчание усугубит проблему и негативно скажется на отношениях в группе.

2. Почему я предпочитаю молчать? Делаю ли я это, потому что уверен, что так будет лучше для всех, или из соображений безопасности?

Американский психолог Соломон Эш (Solomon E. Ash) еще в первой половине XX века провел серию экспериментов, которые продемонстрировали власть конформизма в группах. (Ash Conformity experiences.) Они доказали, что люди предпочитают не выражать своего мнения (или даже лгут), если полагают, что оно расходится с мнением группы.

Большинство людей не любят открыто обсуждать проблемы.

– Во-первых, мы не хотим идти против группы и убеждаем себя, что данная проблема волнует только нас. Этот феномен хорошо известен психологам.

– Во-вторых, мы недооцениваем возможные негативные последствия неприемлемого поведения (включая долговременные). Мы убеждаем себя, что ситуация нормальна, и вскоре начинаем воспринимать ее именно так.

– В-третьих, мы преувеличиваем опасность разговора. Мы боимся испортить отношения или как-то иначе навредить себе и для оправдания уверяем себя, что нам все равно не удастся ничего изменить. В действительности разговоры часто не приносят пользы просто потому, что мы не умеем их вести. Виноваты в этом только мы сами, а вовсе не предполагаемая склочность или твердолобость оппонента.

1.2. Лучший способ испортить предстоящий разговор – начать с абсолютной уверенности в своей правоте, а значит, и в превосходстве над собеседником.

Проблема в том, что мы не просто наблюдаем события, но и интерпретируем их, рассказываем себе истории о причинах и мотивах участников. Придуманные нами истории стимулируют наши эмоции и побуждают нас к действиям.

На стадии запуска выясняется, что одна из программ не работает – она не прошла финального тестирования. Мы тут же придумываем объяснение: виноваты программисты, они ленивы и безответственны. Эти мысли наполняют нас гневом, и мы готовы накинуться на виновных чуть ли не с кулаками. У тех, однако, есть своя история, они будут защищаться. Склока может затянуться надолго и серьезно осложнить отношения в компании.

Почему разумные и вменяемые люди ведут себя подобным образом?

Психологам известно, что при объяснении чужих проступков или неудач люди склонны придавать преувеличенное значение их личным мотивам и отрицательным чертам характера, тогда как свое собственное неблаговидное поведение мы оправдываем внешними обстоятельствами. Этот феномен получил название фундаментальной ошибки атрибуции.

Автором термина является американский психолог Ли Росс (Lee Ross). Эксперименты были проведены в 1967 г. Эдвардом Джонсом (Edward E. Jones) и Виктором Харрисом (Victor Harris). en.wikipedia.org/wiki/Fundamental">https://en.wikipedia.org/wiki/Fundamental_ attribution_error

Мы опоздали, потому что не зазвонил будильник или из-за пробок. Коллега опаздывает из-за несобранности и непунктуальности.

Придумав собственные истории про чужие мотивы, мы набрасываемся на людей, а они, с недоумением наблюдая наше поведение, совершают ту же ошибку и решают, что мы злы, агрессивны и не умеем себя вести. Круг замкнулся.

Не позволяйте себе несправедливо обвинять других. Основой ваших действий должно быть уважение к оппоненту. Нужно исходить из того, что он разумный и порядочный человек, даже если он поступил неправильно. А вот почему он так поступил, вы и должны разобраться.

1.2.1. Наши поступки определяются: 1) мотивами и 2) возможностями. Каждый из этих двух компонентов зависит от самого человека (личные факторы), от окружающих (социальные факторы) и от обстоятельств. Признав, что поведение собеседника может определяться разными факторами, вы уже сделали важный шаг и превратились из обвинителя в заинтересованного участника событий. Но вам нужно рассказать себе всю историю до конца, а значит, рассмотреть 6 факторов влияния:

Вернемся к сбою программы при запуске и попробуем рассказать историю до конца. Программисты не были знакомы с последней версией программы тестирования (фактор личных возможностей). Специалист предложил провести обучение, но у него не было материалов (отсутствие возможности). Руководитель обещал привезти их, но не привез (социальный фактор). Он встретил начальника, который напомнил ему о важной проверке, и ему было не до того (социальная мотивация). История может быть еще длиннее и сложнее. Но очевидно, что выговор программистам за разгильдяйство положительных результатов не принесет.

Итак, важно не приписывать людям неблаговидных мотивов и не навешивать ярлыков, а проявлять интерес.

2. Как вести серьезные разговоры

Вам необходимо знать: 2.1. Как начать разговор; 2.2. Как мотивировать оппонента; 2.3. Как облегчить ему выполнение задачи и помочь почти безболезненно выполнять обещания; 2.4. Какие осложнения могут возникнуть во время разговора.

2.1. Опишите несоответствие между своими ожиданиями и тем, что реально произошло: «Ты обещал убраться у себя в комнате утром. Уже вечер, но уборка еще не началась».

2.1.1. Если у вас есть причины полагать, что разговор может обидеть или испугать собеседника, то прежде вы должны создать атмосферу безопасности. В противном случае ваш оппонент либо будет отмалчиваться, либо сам перейдет в нападение. Человек чувствует угрозу в двух случаях:

1. Если ему кажется, что к нему не проявляют уважения. Вы хотите поговорить о его ошибке или проступке, поэтому ваш собеседник чувствует себя особенно уязвимым. Уважение проявляется в том, чтобы не обвинять огульно собеседника, а быть готовым принять его версию событий. Пусть он видит, что, хотя он и спровоцировал проблему, вы считаете его достойным человеком.

2. Если вы не учитываете его интересы. Ваша задача – убедить его в том, что ему не придется поступиться собственными интересами и что у вас общая цель. Дайте понять, что вы готовы выслушать и принять его предложения.

Для создания безопасной атмосферы можно использовать прием противопоставления. Попробуйте представить, чего опасается ваш собеседник, убедите его, что опасения напрасны, и объясните, чего вы хотите.

«Я не хочу сказать, что ты был неправ, когда выступил на собрании. Думаю, у тебя были основания так говорить. Мне просто показалось, что ты был слишком категоричен».

«Не подумайте, что я сомневаюсь в вашей компетентности. Вы очень хороший специалист, и мне нравится с вами работать. Я только хотел бы обсудить, как у вас в отделе принимаются решения».

И еще несколько советов:

– Попросите разрешения обсудить щекотливую проблему. Это тоже проявление уважения.

– Говорите только с глазу на глаз.

– Не пытайтесь подсластить пилюлю комплиментами или приятной новостью. Это попытка манипуляции, а значит, проявление неуважения.

– Воздержитесь от саркастических комментариев.

– Обсуждайте проблему только с тем работником, который ее создал, а не со всей группой. Вы рискуете напрасно обидеть весь коллектив, а виновник, возможно, даже и не поймет, что речь шла о нем.

– Поддерживайте атмосферу безопасности на протяжении всего разговора. Будьте готовы успокоить собеседника, если он увидел угрозу в ваших словах

2.2. Теперь можно переходить к сути. Начните с фактов, т. е. с описания того, что вы видели и слышали. Опишите только события («Ты перебил маму») без выводов или обвинений («Ты грубишь взрослым»). Если нарушение серьезное или систематическое, соберите факты. Если вы опрашиваете других, помните об ошибке атрибуции и просите говорить только о том, что люди действительно видели и слышали.

После того, как вы изложили факты, осторожно расскажите свою версию событий. Ни в коем случае не демонстрируйте уверенности в этой версии. Говорите не «я уверен», а «мне кажется», не «ты же обещал», а «я думал, что мы договорились». Закончить нужно вопросом. Это искреннее желание получить ответ и увидеть ситуацию глазами собеседника: «Что же произошло?»

2.2.1 Дальнейший ход разговора будет зависеть от ответа собеседника, от того, какие из 6 факторов влияния (1.2.1.) спровоцировали проблему. Предположим, что проблема в отсутствии личной мотивации. Значит, ваша задача – мотивировать сотрудника. Вопреки распространенному мнению, мотивировать можно не только с позиции силы, так что должность тут не имеет значения. Самые популярные средства повышения мотивации – харизма, власть и поощрения. Они же наименее эффективны.

Курт Цадек Левин (нем. Kurt Zadek Lewin; 1890–1947) – немецкий, а затем американский психолог, чьи идеи оказали большое влияние на развитие многих школ и направлений психологии.

Википедия

Харизма хороша в кинодраме. В реальной жизни такие методы не работают.

Применяя силу, можно добиться кратковременного эффекта, но разрушить отношения. Давление уничтожает здоровое партнерство. К тому же, сила вызывает противодействие. Психолог Курт Левин экспериментальным путем доказал, что демократический стиль правления эффективнее, потому что авторитарный стиль дает результаты только при постоянном мониторинге. Стоит начальнику выйти из комнаты, и производительность резко снижается.

Поощрения следует применять с осторожностью, потому что они мешают получать удовольствие от хорошо выполненного дела. Так, внешние стимулы только мешают ребенку научиться читать. Поощрять нужно за особые заслуги, но не за ежедневную работу.

Родители знают, что дополнительные стимулы только мешают ребенку учиться. Скажем, учиться читать нужно, потому что это интересно, дополнительные стимулы разрушают мотивацию.

2.2.2. Чтобы мотивировать людей без закручивания гаек, вы должны помочь им увидеть последствия неправильного поведения, причем такие, которые важны лично для них. Существует 6 основных методов.

1. Свяжите поведение собеседника с актуальными для него ценностями. Покажите, как ваши предложения помогут поддержать то, что для него важно, что его волнует. Продемонстрируйте, что незначительные нарушения принесут вред, несопоставимый с сиюминутной выгодой или удовольствием.

Можно продолжать есть пирожные, но как ты влезешь в новое платье? Проверять график встреч скучно, но в нем множество ошибок, что сказывается на репутации компании.

2. Покажите важность долгосрочных последствий любого поведения. Осуществление заветной цели часто связано с существенными жертвами. Ее невозможно достичь без внутренней дисциплины.

Чтобы получить образование, нужно корпеть над книжками; ради карьерных успехов нужно заработать репутацию добросовестным выполнением взятых обязательств.

3. Покажите, как страдают от его поведения окружающие. Во что выливается его необязательность для коллег, для начальства, для клиентов, для других заинтересованных сторон? Большинство людей не хотят сознательно причинять вред другим.

«Я знаю, что твой маленький брат тебя раздражает. Но вчера ты накричала на него, и он весь вечер плакал в своей комнате. Ты же не хотела так его обидеть?»

4. Дайте правдивую оценку его поведения. Помогите ему увидеть себя со стороны, покажите, как его воспринимают другие.

«Все думают, что тебя не интересует результат работы команды».

5. Свяжите с вознаграждением. Добросовестное выполнение обязательств поможет раньше закончить работу перед праздником, получить прибыль в конце года и пр. Только начинать с этого не стоит.

6. Если другие методы не помогают, возможно, придется применить дисциплинарные меры. Здесь тоже есть правила. Обязательно предупредите работника, что и почему произойдет, если он не исправит свое поведение. Будьте тверды и последовательны, иначе заработаете репутацию человека, у которого слово расходится с делом. Будьте справедливы: за одно и то же нарушение полагается одинаковое наказание.

Если собеседник все же принимает ваши слова как угрозу, вам придется остановиться и снова потратить время на то, чтобы вернуть атмосферу доверия (например, через противопоставление). См.2.2.1.

NB. Разговор о последствиях не должен звучать как угроза. Помните, что цели у вас общие. К тому же, вы совсем не обязательно правы. Если вы будете слушать собеседника без предубеждения, вы можете изменить свое первоначальное мнение о проблеме.

И еще один важный момент. Объяснение последствий имеет смысл, если нарушение происходит впервые. Если вы уже обсуждали проблему с сотрудником, он согласился с вами, но снова нарушает правила, не окажитесь втянутым в бесконечный «день сурка».

Продавщица делает огромные скидки, потому что получает комиссионные за проданный товар. После ваших объяснений она пообещала этого больше не делать, однако не сдержала слова. Нужно ли обсуждать проблему скидок? Нет, это будет пустой тратой времени. Проблема сейчас другая: она нарушила обещание, обманула ваше доверие. Говорить следует об этом.

2.2.3. Что делать, если вы так и не смогли убедить собеседника? Измените тактику собственного поведения, только обязательно предупредите, как вы теперь будете себя вести.

Начальник постоянно кричит на вас. Скажите, что будете выходить из комнаты, если он повысит голос, и впредь так и делайте. Коллега всегда опаздывает на встречи. Объясните, что не будете ждать ее дольше 10 минут.

2.3. Устранение препятствий. Если работник не выполнил поручение из-за отсутствия возможности, то мотивировать его бесполезно. Но не ошибитесь с диагнозом. Недостаток мотивации и возможности тесно связаны. Если работа скучная, неприятная или утомительная, ее и делать не хочется. Возможно, ваш оппонент прикрывает отсутствие мотивации, придумывая ложные препятствия. Если вы сталкиваетесь с нарушением впервые, истолкуйте сомнение в пользу работника. Если отговорки входят в систему, придется разбираться.

2.3.1. Чтобы понять, как облегчить задачу, обсудите ее с исполнителем. Выслушайте идеи собеседника: он уже работал над проблемой и знает, где возникают трудности, у него могут быть интересные соображения. Вовлеченность очень важна: не самое удачное тактическое решение, в которое человек верит, может оказаться эффективнее, чем то, которое он воспринимает скептически, даже если оно более правильное. Не бойтесь просить совета: хороший лидер не тот, кто знает все ответы, а тот, кто умеет эффективно решать возникающие трудности.

Эти рекомендации пригодятся и родителям. Не бойтесь искать решение проблем вместе с детьми. Это не уронит вашего авторитета. Они все равно рано или поздно поймут, что родители не всеведущи.

2.3.2. По мере обсуждения задайте себе три вопроса: 1) Будет ли мой собеседник и дальше испытывать те же трудности? 2) Сталкиваются ли другие с подобной проблемой? Возможно, вопрос следует рассматривать более широко. 3) Все ли причины нарушения удалось выявить и устранить?

Напомним, что причины могут быть личного характера, социальные и обусловленные обстоятельствами. Необходимо рассмотреть все 6 факторов влияния.

2.4. Гибкость и сосредоточенность. В ходе обсуждения могут возникать осложнения и новые проблемы. Вам потребуется твердость, чтобы не дать увести вас от сути дела, и гибкость, чтобы оперативно решать новые проблемы. Если вновь возникшая проблема важна, возможно, придется отвлечься от первоначальной темы.

4 типа возможных осложнений:

1. Утрата чувства безопасности. Придется восстановить атмосферу доверия, иначе проблему решить невозможно.

2. Попытка подмены темы. Собеседник подвел вас (например, не пришел починить ваш компьютер, как обещал). В ходе разговора выясняется, что у него возникли другие дела (начальник попросил отвезти его в главный офис. Ваш коллега предпочел сделать это). Проблема в том, что он говорит о событии, а вы – о взаимоотношениях. Непредвиденные обстоятельства, которые позволяют нарушать данные обещания, – признак плохой организации. Случайно раздаваемые указания провоцируют расслабленность и непредсказуемость. Конечно, всего предусмотреть нельзя, но должно быть твердое правило: если возникло что-то экстраординарное, необходимо поставить в известность тех, кого это касается.

3. Возникновение другой проблемы. В ходе обсуждения собеседник делает что-то, что хуже первоначальной проблемы. (Например, сотрудница обсуждает с напарником проблему несправедливого распределения поручений, а он вдруг отвечает сальными шуточками и намеками сексуального характера.) Нужно сразу объявить, что вы меняете тему разговора. Мысленно отметьте, где вы остановились в первоначальном обсуждении, чтобы вернуться к нему позже, и скажите: «Я хочу обсудить то, что сейчас произошло». Дальше используйте все то, чему вы уже научились, читая эту книгу. Держите эмоции под контролем. Не делайте выводов о его мотивах. Опишите, что произошло, и закончите вопросом: «Ты сказал то-то, наклонился слишком близко и пр. Почему ты так себя ведешь?» Скорее всего, этого будет достаточно, чтобы он смутился и попросил прощения. Эта проблема решена. Но что делать с первоначальной проблемой? Это будет зависеть от обстоятельств. В данном случае ваш оппонент испытывает неловкость, и не стоит на него давить. Но если атмосфера спокойная и доброжелательная, можно продолжить разговор.

4. Взрыв эмоций. В ответ на спокойное предложение что-то обсудить собеседник вдруг взрывается, кричит, что он работает как вол и не может мириться с пустяковыми придирками. В этом случае первоначальную проблему обсуждать бессмысленно. Говорить с человеком в состоянии сильного эмоционального возбуждения – все равно что обсуждать что-то с пьяным. Он вас не услышит.

Также нельзя делать следующее:

– Не отвечайте гневом на гнев. Это контрпродуктивно.

– Не говорите свысока. («Успокойся, сходи попей кофе, вернешься, когда сможешь нормально разговаривать». Или даже: «Не смей говорить со мной в таком тоне».) Он уже обижен, а ваш тон заденет его еще больше.

– Не говорите о себе. («А мне что же, легко? У меня таких, как ты, 20 человек».) Он сейчас не хочет знать о ваших проблемах, его слишком беспокоят свои.

Вспомните, как мы реагируем на события: мы наблюдаем => придумываем истории => испытываем эмоции => действуем. В данном случае мы явно попали в середину придуманной этим сотрудником истории.

Об этой методике подробнее говорится в предыдущей книге Керри Паттерсона и его соавторов «Ключевые переговоры: что и как говорить, когда ставки высоки».

2.4.1. А вот об эмоциях стоит поговорить. Мы видим только поведение, а наблюдения, истории и чувства нам неизвестны. Заглянуть в суть проблемы поможет методика, которая в книге обозначена акронимом ПОПЗ. Он расшифровывается так:

П – предложите собеседнику рассказать, что его беспокоит, обижает или сердит.

О – отражайте его поведение. Если он пытается отмолчаться, говорит, что все в порядке, настаивайте, что он не выглядит, как будто все в порядке, что вы видите, что он расстроен.

П – перефразируйте. Получив ответ, уточните, правильно ли вы поняли, но не повторяйте ответ дословно. Так вы, во-первых, показываете собеседнику, что внимательно его слушаете, и во-вторых, исключаете возможность ошибки: человек, охваченный эмоциями, не всегда точно выбирает слова.

Вы слышите: «Ты следишь за каждым моим шагом! Ты ко мне уже в третий раз за утро заходишь!» Вы говорите: «Ты считаешь, я тебя контролирую по мелочам?» Возможно, собеседник ответит так: «Нет, но ты никого так часто не проверяешь!» Значит, его беспокоят вопросы равенства и уважения. Снова уточните: «Ты считаешь, что я тебе не доверяю? Считаю плохим работником?»

З – закиньте удочку. Если человек отказывается идти на контакт, попробуйте сами догадаться, что у него на душе. («Ты расстроен, что я предложил это место Марку? Ты на него рассчитывал?») В таком разговоре особенно важен тон. Говорите спокойно. Вы не пытаетесь оправдаться, не злитесь, что он сомневается в вашем решении.

Вот как эта стратегия формулируется в оригинале по-английски: A – ask to get the ball rolling (т. е. предложите начать разговор, сдвиньте дело с мертвой точки).

M – mirror (отражайте, т. е. объясняйте, что вы видите по поведению собеседника, что его что-то беспокоит).

P – paraphrase (перефразируйте).

P – prime the pump (поощряйте, стимулируйте).

Узнав, в чем состоит проблема, можно начинать действовать. Разговор ведь ведется не ради самого разговора, а для того, чтобы устранить помехи.

Если вы чувствуете, что разговор зашел в тупик, или если вас самого переполняют эмоции, возьмите передышку. Скажите, что вам нужно все обдумать и что вы вернетесь к этому разговору позже. Это не капитуляция, а тактический прием.

3. Как закончить серьезный разговор, чтобы усилия не пропали даром

Разговор состоялся, и вы поняли друг друга. Что дальше?

3.1. Чтобы проблема не возникала снова, составьте план, по которому будет отслеживаться выполнение решения. В нем не должно быть размытых формулировок, размытых сроков. Все обязательства должны быть измеримы.

«Так ты напишешь отчет? – Да». На первый взгляд, цель достигнута, но не сказано главное: когда нужно закончить отчет? «Вы должны быть креативнее. Нам нужны новые идеи». Сотрудник может принять эти слова как карт-бланш и перестроить работу отдела в соответствии со своими идеями. Объясняйте точнее, что понимается под креативностью и какой креативности вы ждете.

Полноценный план должен включать 4 компонента: 1) Кто? Не «мы», а конкретный исполнитель. 2) Что делает? Обязательно уточните, все ли понятно. 3) Сроки. Не «на этой неделе», а «в среду к 15.00». 4) Как и когда вы будете контролировать исполнение плана: через регулярные промежутки, по завершении основных этапов работы, при необходимости? Проверки следует проводить тем чаще, чем ниже квалификация работника, меньше доверия к нему и выше риск, что что-то может пойти не так. В какой форме будет проходить проверка (дружеская беседа, формальный отчет и др.)? Спросите, устраивает ли такой режим работника. Инициируете проверку вы, и вы несете за нее ответственность. Иначе вы рискуете свести на нет все достигнутые результаты.

3.2. Предложенные методы работают даже в самых сложных ситуациях. Рассмотрим некоторые.

3.2.1. Противостояние власти. Начальник постоянно создает вам проблемы, а вы боитесь ему противостоять.

Решение: Действительно, есть авторитарные боссы, которые в любом проявлении несогласия видят угрозу. К счастью, таких очень мало. В 90 % случаев с ними можно договориться. Для этого нужна не сила, а умение сопереживать. Не концентрируйтесь только на своих желаниях. Исходите из того, что он не тиран, а адекватный человек. Постарайтесь увидеть ситуацию его глазами.

3.2.2. Разговор с немым. Оппонент отшучивается или отмалчивается. Такое часто случается между супругами.

Решение: Подумайте, нет ли в этом вашей вины? Не давили ли вы на него в прошлом? Люди часто молчат, если боятся потерпеть поражение. Объясните, что вы хотите поговорить, чтобы сохранить отношения. Попросите его самого назначить время, когда он будет готов обсуждать проблему. Спросите, что вы должны сделать, чтобы он чувствовал себя уверенно.

3.2.3. Все жалуются на одного из работников, но вы сами проблемы не видите.

Решение: Ни в коем случае не обсуждайте слухи, только информацию из первых рук. Картина может существенно отличаться от того, что вам наговорили недоброжелатели.