Текст книги "Гений переговоров"

● Информация и влияние: «Мы получили более интересное предложение от компании Х, поэтому считаем вашу цену слишком низкой. Мы хотели бы, чтобы вы увеличили ее до $7 млн».

● Только влияние: «Вы знаете, что мы работаем и с другими компаниями. Мы с ними поговорили. В результате считаем, что ваша цена слишком низкая, и хотели бы, чтобы вы увеличили ее до $7 млн».

В первом заявлении содержится некоторая (не слишком подробная) важная информация, которая должна вызвать у вас вопрос о том, принять ее, игнорировать или поставить под сомнение. Второе заявление просто повторяет то, что вы и так знали, но другая сторона использует его для закрепления своего якоря, поэтому можно смело его игнорировать.

Стратегия 3. Не цепляйтесь за чужой якорь

Многие переговорщики убеждены: если другая сторона агрессивно устанавливает якорь, нужно добиться обоснования этого для выявления несерьезности чрезмерных притязаний. Это опасная стратегия: чем активнее обсуждается якорь, тем глубже он закрепляется. Если вы просите другую сторону обосновать предложение или представить какие-то аргументы (например, «Откуда вы взяли эту цифру?»), то еще глубже закрепляете якорь, определяющий параметры переговоров. Оппонент почти всегда сможет найти способ построить диалог таким образом, чтобы его предложение имело хотя бы толику смысла.

С другой стороны, вы не хотите упускать возможности узнать что-то новое о сделке и перспективах контрагента. Чтобы разрешить эту дилемму, попробуйте поступить так: если их предложение вас удивило, прощупайте почву с целью понять, есть ли возможность получить какую-то новую информацию. Если ее не предвидится, быстро уведите беседу в сторону от якоря: озвучьте свое мнение и определите собственные условия переговоров.

Стратегия 4. Сделайте встречное предложение со своим якорем и постарайтесь найти компромисс

Если нет возможности игнорировать или отклонить якорь другой стороны, нужно компенсировать его воздействие агрессивным встречным предложением. Таким образом, вы сохраняете возможность захватить максимум ЗВС. Но при этом попытка отвечать на агрессию агрессией имеет определенный риск: обе стороны могут в ней увязнуть и завести разговор в тупик. Чтобы смягчить риск, нужно противопоставить их якорю свой агрессивный контраргумент и предложить совместными усилиями преодолеть расхождение во мнениях. Кроме того, нужно сделать первый шаг к смягчению ситуации, представив собственные аргументы (то есть обосновав агрессивное встречное предложение). Это позволит переключить внимание и перевести разговор с агрессивного обмена мнениями на поиск точек соприкосновения. Например, в ответ на агрессивный якорь можно сказать:

«Учитывая ваше предложение, которое оказалось достаточно неожиданным, мы считаем, что нам предстоит большая работа. Мы думаем, что разумная цена – это примерно $X [ваш встречный якорь]. Я поясню, как мы оцениваем эту сделку, но мне кажется, для достижения соглашения нужны усилия обеих сторон».

Стратегия 5. Дайте другой стороне время скорректировать предложение без потери лица

Если предложение другой стороны чрезмерно и выходит далеко за рамки ЗВС, можно дать понять, что подобный вариант даже не обсуждается. Такое утверждение должно сопровождаться информацией о вашей позиции и приглашением начать переговоры заново, но с другой исходной точки.

Безусловно, оппонентам будет непросто сразу отказаться от своей позиции: такой шаг может разоблачить их маневры при выдвижении первого предложения. Дайте им возможность все обдумать. Если они решат смягчить требования, им потребуется время, чтобы сохранить лицо. Можно вернуться за стол переговоров через день или через неделю после того, как они «нашли возможность реализовать это на практике», «пересмотрели цифры» или «согласовали все со своими партнерами». Другими словами, реагируя на экстремальные предложения, вы должны прежде всего эффективно поменять якоря, не выказывая негодования. Часто это помогает другой стороне отказаться от первоначальных требований и доводов.

КАК СФОРМУЛИРОВАТЬ ПЕРВОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ?

Предположим, что до начала переговоров, а затем в их процессе вы собрали достаточно информации, чтобы сделать целесообразное предложение. Насколько агрессивно нужно устанавливать якорь? Здесь необходимо учитывать четыре фактора.

1. Полностью задействуйте всю зону возможного соглашения. Как сделать предложение, которое учитывает весь объем ЗВС? Для этого оно должно выпадать из ЗВС, то есть быть таким, которое другая сторона совершенно точно не примет. Таким образом, в начале переговоров, по существу, у вас останется возможность претендовать на максимальную долю выигрыша. Смысл в том, чтобы заставить другую сторону ввести переговоры в зону ЗВС. Если ваше первое предложение сделано в ЗВС, вы с самого начала лишаете себя возможности претендовать на выигрыш, который находится в промежутке между вашим предложением и резервной выгодой другой стороны. На переговорах в Гамильтоне первое предложение ($49 млн) попало точно в ЗВС (как выяснилось постфактум) и таким образом уничтожило возможность достижения любого соглашения в пределах от $49 млн до $60 млн.

2. Предоставьте обоснование вашего предложения. Насколько далеко ваше предложение должно выходить за рамки ЗВС? Какую сумму нужно было озвучить по участку в Гамильтоне – $61 млн, $70 млн, $100 млн? С одной стороны, чем она выше, тем больше вероятность достижения договоренности, ибо эта сумма будет ближе к резервной выгоде другой стороны (следовательно, более выгодной для вас). Однако чем более агрессивно ваше первое предложение, тем выше вероятность обидеть другую сторону, которая решит, что вы несерьезно относитесь к переговорам или что с вами невозможно достичь соглашения.

Как сбалансировать такую ситуацию? Во-первых, нужно учитывать контекст: степень агрессивности должна соответствовать ситуации.

В реальных переговорах вам вряд ли понадобится слишком далеко выходить за рамки ЗВС, иначе можно утратить доверие. В каких-то ситуациях (споры с участием посредника, напряженные переговоры по трудовым вопросам, разногласия с уличным торговцем и т. д.) принято начинать дискуссию с предъявления экстремальных требований с обеих сторон. В таких случаях было бы неразумно слишком смягчать требования, потому что другая сторона предпочтет еще более агрессивно расставлять якоря.

Чтобы точно определить предложение, задайте себе следующий вопрос: «Какое самое агрессивное предложение я могу обосновать?» Не следует делать экстремальных шагов, которые вы не можете сформулировать так: «Я хочу предложить Х, потому что…» Если не получается закончить предложение разумным доводом, вероятно, вы просите слишком много.

На переговорах в Гамильтоне была возможность использовать разную информацию для оправдания более агрессивных предложений Конни Вега.

● «Мы считаем $48 млн справедливой ценой, потому что средняя цена продаж в этом секторе за последний период составляет около $40 млн, а также потому, что благодаря строительству кондоминиумов стоимость земли увеличится на 20 %».

● «Мы считаем $52,8 млн справедливой ценой, потому что последняя цена продаж в этом секторе составляет не меньше $44 млн а также потому, что благодаря строительству кондоминиумов стоимость земли увеличится на 20 %».

● «Мы считаем $60 млн справедливой ценой, потому что участок может использоваться под коммерческую застройку и благодаря этому его стоимость увеличивается как минимум в полтора раза по сравнению с ценой земли под жилую застройку (в среднем $40 млн)».

● «Мы считаем $88 млн справедливой ценой, потому что этот участок может использоваться под коммерческую застройку и благодаря этому его стоимость увеличивается до двух раз по сравнению с ценой земли под жилую застройку (в среднем $44 млн)».

Конни может реагировать на эти предложения с разной степенью понимания или неприятия, но их обоснованность затрудняет ей возможность отказаться сразу и не глядя. Она может возразить, но это не проблема, так как вы получаете дополнительное время обсудить свою позицию и якорь. Конни может начать агрессивно снижать цену, и это тоже нормально, потому что вы начали переговоры с достаточно высокой позиции, которую она должна довести до зоны возможного соглашения (нужно дать возможность сделать это!).

Наконец, самые агрессивные предложения ($60 млн и $88 млн) являются разумными, даже если вы не считаете, что участок будет использоваться под коммерческую застройку, и даже если вы оба знаете, что этого и вправду не произойдет. Как бы то ни было, якорь установлен, и предложение другой стороны вряд ли будет менее агрессивным, чем могло бы быть.

3. Ставьте высокие, но реалистичные цели. На семинарах по переговорам мы просим участников до начала процесса записать целевую цену, то есть результат, которого они надеются добиться. После проведения смоделированных переговоров сопоставляется целевая и окончательная стоимость, о которой удалось договориться. Эти цифры тесно связаны друг с другом, то есть переговорщики, поставившие более агрессивные цели, обычно достигают лучших результатов по сравнению со своими более скромными коллегами.

Почему? Во-первых, они обычно делают более агрессивные первые предложения. Таким образом, цели влияют на первые шаги, которые, в свою очередь, воздействуют на окончательную цену. Во-вторых, те, кто ставит агрессивные цели, тратят больше энергии на их согласование после того, как обе стороны представили свои позиции. Высокие цели подобны самовнушенным предсказаниям: они мотивируют поведение, которое направлено на их достижение.

Переговорщики часто игнорируют простой совет: «Тянись к звездам!», и лишь немногие четко определяют цели до начала переговоров. Но, вдохновленные высокими притязаниями, подкрепленными реальными фактами (то есть вашей оценкой ЗВС), некоторые способны достичь желаемого результата, так как настраиваются на цель и сводят к минимуму свою уязвимость для тактик влияния.

4. Учитывайте контекст и отношения. При формулировке любого предложения важнее всего учитывать контекст переговоров. Какие отношения сложились с другой стороной? Может ли она принять вашу жесткую тактику в штыки? Чем это грозит вашей репутации? Какие нормы регулируют взаимодействие? Например, вы могли максимально точно определить ЗВС и идеально обосновать предложение, но если не учли, что тактика может отразиться на взаимоотношениях, имеете все шансы не только потерять сделку, но испортить и отношения, и репутацию. Таким образом, предложение и его обоснование могут определяться пониманием потребностей и уязвимых мест отношений с другой стороной. Цель должна заключаться не в том, чтобы обеспечить идеальную сделку и сохранить отношения, а в том, чтобы обеспечить идеальную сделку и укрепить отношения и репутацию. Для этого можно отказаться от каких-то промежуточных выгод, так как подобная жертва всегда окупается.

ДАВЛЕНИЕ НА ДРУГУЮ СТОРОНУ

Знание точки выхода из переговоров другой стороны определяет предел давления на нее и границы выигрыша, на который вы можете претендовать. Безусловно, другая сторона не заинтересована раскрывать свою резервную выгоду. Как получить информацию, которая поможет более точно определить ее? Для этого нужно принять следующие меры.

Шаг 1. Задействовать все источники информации, доступные до начала переговоров. Существует множество способов собрать информацию, не прибегая к догадкам или прямому допросу другой стороны. Например, перед встречей в Гамильтоне продавец мог бы поговорить с местными властями, чтобы узнать, какова вероятность изменения закона о зонировании. Конни Вега получила эти сведения благодаря своим связям, но это не значит, что данные закрыты для вас. Владея ими, можно было сэкономить миллионы долларов. Вот некоторые потенциальные источники информации по переговорам в Гамильтоне:

● члены совета директоров или руководства Estate One, с которыми вы или другие сотрудники вашей организации имеете контакт;

● физические или юридические лица, с которыми Estate One работала раньше;

● коммерческие застройщики, которые могут отслеживать изменения в законах о зонировании;

● компании, расположенные в Гамильтоне или рядом с ним, которых касаются эти предлагаемые изменения;

● жители, которые могли слышать об изменениях.

Рассмотрим другую ситуацию, когда такая «фоновая» информация решает все: переговоры о вакансии. Часто к нам за советом обращаются студенты МВА, которые ведут переговоры с потенциальными работодателями и которые не могут определить, какие вопросы подлежат обсуждению, насколько каждый из них можно согласовывать и какую оплату разумно требовать. На вопрос, что они сделали для разрешения этой неопределенности, они отвечают, что обсудили проблему с однокурсниками. Конечно, этого недостаточно. Мы советуем обратиться к студентам своего курса, которые были приняты в ту же компанию в прошлом году, к друзьям и знакомым, работающим (или получившим приглашение на работу) в компаниях той же отрасли, к сотрудникам службы трудоустройства МВА. Данные можно найти в отраслевых публикациях или на сайтах, предоставляющих сведения о трудоустройстве и зарплатах по разным профессиям. Нужно искать все возможные потенциальные источники информации на любых переговорах, проясняя вопросы, на которые у вас нет ответов.

Получение четкого представления о ЗВС и интересах другой стороны – одно из важнейших преимуществ, которые дает вам поиск данных до начала переговоров. Это поможет не поддаться на манипуляции или ложь в процессе встречи. Если другая сторона понимает, что вы хорошо подготовились, ее желание обмануть сильно уменьшается. Еще один плюс предварительного сбора информации состоит в том, что вас будут воспринимать более серьезно. Оппонент может воспользоваться вашим незнанием, но неужели он захочет заключить сделку с человеком, который к ней совершенно не готов? Вряд ли. При наличии хорошей подготовки вы не только сможете избежать многих стратегических ошибок, но и вызовете уважение другой стороны в процессе переговоров и после их завершения.

Шаг 2. Определите цели до начала переговоров. Сократу приписывают следующее высказывание: «Я знаю, что ничего не знаю». Такое осознание собственной ограниченности принципиально важно для переговоров. Например, вряд ли удастся точно узнать резервную выгоду другой стороны. В результате вы не можете определить ЗВС, только приблизительно оценить ее и пересматривать эту оценку после получения новой информации.

Мудрые переговорщики составляют подробный список того, что они предполагают, и того, что не могут точно знать до начала встречи. На переговорах в Гамильтоне вы предположили, что коммерческая застройка не планируется. Какие соображения были у вас еще? Возможно, вы допустили, что Estate One неизвестно о предложении Quincy. А что если им об этом известно? Что если Конни знакома с руководителем Quincy, а вы сказали ей неправду об их предложении?

Конечно, в любых переговорах стороны строят массу предположений. Все их отследить невозможно, да и не нужно. Но обязательно необходимо определить и сформулировать предположения, на которых основан ваш план действий. Например, если вы не планируете ссылаться на предложение Quincy, нет необходимости делать какие-то предположения об этой компании. Но поскольку план предусматривает оценку резервной выгоды другой стороны, нужно учитывать свои размышления относительно планов Estate One на этот участок.

Шаг 3. Сформулируйте вопросы, которые ставят под сомнение ваши предположения. Неправильно начинать переговоры, считая собственные предположения абсолютно верными. Вместо этого необходимо задать себе вопросы, которые помогли бы их прояснить. Рассмотрим три разных подхода к началу встречи в Гамильтоне.

А. «Мы знаем, что вы можете быть заинтересованы в застройке этого участка элитными кондоминиумами. Это прекрасный проект. И мы понимаем, что благодаря этому стоимость земли повышается».

B. «Наверное, нужно обсудить, что вам действительно необходимо. Как вы планируете использовать этот прекрасный участок?»

C. «Если участок будет использоваться для коммерческой застройки, его стоимость повысится. Исходя из этого, давайте обсудим конкретные вопросы. Как вы планируете использовать этот прекрасный участок?»

Преимущество подхода А в том, что вы подготавливаете почву для агрессивного якоря: ссылка на высокую стоимость участка – хорошее начало. Но недостаток такого подхода заключается в том, что вы можете упустить $11 млн. Даже если бы Конни была готова искренне рассказать вам о планах Estate One, тот факт, что вы не задали прямых вопросов, дает ей возможность использовать ваше незнание. Подход В потенциально может сохранить вам $11 млн, потому что он вынуждает Конни говорить неправду в надежде убедить вас, что Estate One не планирует коммерческой застройки. Подход С сочетает и совершенствует два предыдущих подхода: вы устанавливаете якорь и задаете прямой вопрос о планах Estate One. Он действительно эффективен, потому что формулирует вопрос с позиции коммерческого развития. В такой ситуации Конни сложнее говорить неправду, потому что она думает, будто вам известно о планах Estate One (даже если это не так). Таким образом, этот подход – установить якорь, задать вопросы и выглядеть достаточно информированным – имеет все отличительные признаки эффективного подхода к неопределенной ситуации.

Шаг 4. Задавайте косвенные вопросы. Естественно, другая сторона может отказаться отвечать на вопросы, которые помогут определить резервную выгоду. В этом случае не нужно быть слишком прямолинейным. Например, можно спросить Конни, с какими трудностями сталкивается ее компания, какие у нее цели на ближайшие десять лет, с какими проектами вы могли бы им помочь в будущем, насколько участок в Гамильтоне соответствует общей концепции проектного портфеля компании. Учитывая, что Estate One не является вашим конкурентом, это вполне разумные вопросы с вашей стороны, на которые она может дать соответствующие ответы.

Таким же образом нужно продумать вопросы, которые наш студент МВА может задать потенциальному работодателю, чтобы определить его резервную выгоду:

● сколько часов в неделю обычно работают сотрудники;

● в каких проектах я буду участвовать;

● с какими клиентами буду работать;

● каких сотрудников обычно привлекает компания;

● с кем она конкурирует за новых сотрудников;

● есть ли какие-то формальные ограничения по размеру вознаграждения для новых работников.

Шаг 5. Защитите себя от лжи и неопределенности при помощи «условных» контрактов. Предположим, вы все сделали правильно: определили вопросы, на которые у вас нет ответов, исчерпали возможные источники информации до начала переговоров, сделали все, чтобы получить данные от другой стороны. При этом вы все равно чувствуете неуверенность, так как не располагаете некоторыми важными сведениями. Предположим, Конни сообщила, что Estate One не собирается использовать участок в Гамильтоне под коммерческую застройку, хотя вы не можете знать наверняка и есть основания считать, что это неправда. Что делать?

Можно использовать условный договор. Он оставляет некоторые аспекты сделки нерешенными до устранения неопределенности. В договоре по участку в Гамильтоне могут быть предусмотрены такие положения: «Продажа осуществляется по базовой цене $46 млн на условии, что в случае использования участка под коммерческую застройку в течение следующих семи лет Estate One выплачивает Pearl Investments дополнительно $10 млн». Как только подобное положение включается в договор, Estate One лишается резонов говорить неправду. Поскольку цена продажи теперь привязана к планам компании, ей невыгодно обманывать вас в дальнейшем. Более того, даже если Конни вас не обманывает (то есть Estate One на текущий момент не планирует коммерческой застройки), условный контракт защищает от любых соответствующих изменений.

Заметим, если Estate One действительно планирует использовать землю под такую застройку и если Конни хочет сохранить это в секрете, вероятно, она начнет возражать против предложенного условного контракта. Что тогда? Ее нежелание должно стать для вас предупреждением: что-то не так! Почему бы ей возражать, если компания не собирается вести коммерческое строительство? Таким образом, условные контракты не только защищают вас от недостоверной информации, но и помогают выявить ложь.

ЭФФЕКТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ТОРГОВ

Говоря о переговорах, многие имеют в виду процесс торгов – многократный обмен взаимными уступками после первого предложения с каждой стороны. Торги – это необходимый элемент любых переговоров. Почему? Потому что недостаточно обсудить варианты, существующие в пределах ЗВС; для достижения определенной договоренности необходимо согласовать и утвердить взаимоприемлемую окончательную сделку. Поскольку ни одна из сторон не хочет уступать больше, чем другая, они сдаются постепенно, как правило, только в ответ на уступку другой стороны. Некоторые переговорщики имеют талант торговаться, но кто-то все равно становится жертвой влияния оппонента и идет на большие уступки. Кроме того, иногда участники не предпринимают самых простых мер, которые могли бы не дать другой стороне воспользоваться своими преимуществами. Рассмотрим некоторые спорные вопросы и дадим рекомендации по ведению эффективных торгов.

Стратегия 1. Сфокусируйтесь на BATNA и резервной выгоде другой стороны

Вспомним, как помощник Рузвельта обнаружил, что может оказаться должен $3 млн фотографу. Вместо того чтобы сосредоточиться на собственных слабых позициях (тираже в миллионы брошюр), менеджер обратил внимание на не менее слабую альтернативу автора снимка (не получить денег и упустить возможность сделать себе рекламу). Таким образом, он не только избежал больших трат, но и сумел что-то заработать. Переговорщики, направленные на собственную BATNA («Что я буду делать без другой стороны?»), не ставят перед собой высоких целей и довольствуются возможностью получить немного больше установленной резервной выгоды. Напротив, те, кто исходит из альтернативы другой стороны («Что они будут делать без меня?»), прежде всего обращают внимание на выгоду, которую они предоставляют оппонентам. У них более высокие цели и большая часть выигрыша по сделке.

Стратегия 2. Избегайте односторонних уступок

После того как стороны сформулировали первое предложение, наступает время предпринимать продуманные шаги в сторону согласования договора, приемлемого для обеих сторон. Гении переговоров не против быть гибкими и идти по пути смягчения требований, но при этом они требуют взаимности. Важно в этой ситуации избегать односторонних уступок. К счастью, взаимность является нормой: стороны понимают необходимость идти на уступки по очереди. Если другая сторона нарушает эту норму, проблема должна быть сразу же решена. Следующие пять пунктов объясняют, как это сделать.

Стратегия 3. Не бойтесь молчать

Некоторые люди испытывают неловкость, когда наступает молчание. В результате они начинают говорить тогда, когда этого делать не нужно. Особенно опасно высказываться после того, как вы сделали первое предложение, а другая сторона начала его рассматривать. Если ответа нет, переговорщики часто начинают нервничать и действовать не в своих интересах. Другая сторона еще даже не выразила своих сомнений или жалоб, а вы уже готовы пересмотреть предложение и пойти на уступки.

Опытные переговорщики используют молчание именно для получения преимущества. Они не отказываются от предложения, а просто выжидают. Как правило, другая сторона начинает пересматривать собственное предложение, менять его или просто проявляет готовность уступить. Профессионалы не только хорошо знают силу молчания, но и вполне уверенно чувствуют себя в такой ситуации. Не забывайте: если вы начинаете говорить в тот момент, когда это должна делать другая сторона, каждое сказанное вами слово может стоить денег.

Стратегия 4. «Маркируйте» свои уступки

Согласно нормам взаимности, переговорщики должны отвечать на уступки другой стороны аналогичным образом. Поскольку люди часто чувствуют себя обязанными тем, кто сделал для них что-то полезное, такие нормы становятся мощным стимулом поведения. Однако, не желая чувствовать себя обязанными, участники переговоров часто недооценивают или игнорируют уступки другой стороны. Наше исследование показало, что людям проще не отвечать взаимностью, если уступка оппонента не кажется им весомой[5]5
  Shell, R. G. (1999). Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People. New York: Viking.


[Закрыть]. По этой причине важно «маркировать» свои уступки. Вместо того чтобы просто так отдать что-то или смягчить требования, нужно подчеркнуть, что для вас это связано с определенными затратами. Поскольку «маркированные» уступки невозможно игнорировать, другой стороне будет намного труднее оправдать отсутствие взаимности.

Стратегия 5. Определите понятие взаимности

Добиться взаимности проще, если не только «маркировать» собственные уступки, но и озвучивать, чего вы ожидаете в ответ. Такая стратегия устраняет еще одну неопределенность. Даже признав вашу уступку, оппонент может ответить чем-то намного менее существенным, если вы не дали понять, что подобный шаг не является выполнением обязательств взаимности. Например, можно сказать: «Я понимаю, что наши позиции расходятся на миллионы. Я готов смягчить свои требования, хотя это может обойтись мне недешево. Идя на это, я ожидаю, что вы ответите взаимной уступкой такого же характера. Это единственный способ достичь соглашения, приемлемого для обеих сторон».

Стратегия 6. Делайте условные уступки

Условные уступки явным образом связывают смягчение ваших требований с определенными действиями другой стороны. Иными словами, вы можете сформулировать свои уступки по принципу «услуга за услугу», дав понять, что решитесь на них только в том случае, если оппонент пойдет вам навстречу. Например: «Я могу заплатить больше, если вы гарантируете мне досрочную поставку».

Хотя такие уступки являются безопасными для переговорщика, это не значит, что они уместны всегда. Чем больше условий вы ставите в связи со своей готовностью идти навстречу, тем труднее добиться доверия и укрепить отношения. Таким образом, подобные шаги следует предпринимать нечасто и только при необходимости.

Стратегия 7. Учитывайте последствия снижения уровня уступок

Уровень уступок во время переговоров обычно определяется следующей закономерностью: на ранних стадиях их больше, чем на последующих. Иными словами, в ходе переговоров участники, как правило, постепенно снижают уровень предлагаемых уступок. Например, продавец автомобилей может начать с уступки $45 000, затем предложить $44 000, $43 500 и дойти до $43 300. Это вполне оправданно, так как по мере приближения к позиции резервной выгоды остается все меньше возможностей для крупных уступок. В результате большинство переговорщиков, предвидя такое развитие событий, воспринимают его как сигнал, что другая сторона приближается к своей резервной выгоде. Но другая сторона также может использовать эту закономерность в стратегических целях: участники переговоров, далекие от собственного уровня резервной выгоды, могут предположить, что, постепенно снижая объем уступок, их оппоненты приближаются к своему пределу. Важно учитывать эту возможность при пересмотре своих взглядов на реальный размер ЗВС.

СОГЛАСОВАНИЕ ОТНОШЕНИЙ

Бытует мнение, что в ходе переговоров можно добиться одного из двух: либо заключить выгодную сделку для себя лично, либо уступить все преимущества другой стороне, чтобы не портить отношений. Выясняется, что на практике это не совсем так. Состояние отношений в результате переговоров – их укрепление, ухудшение или разрушение – действительно зависит от удовлетворенности оппонента окончательным результатом. Но степень этой удовлетворенности определяется не столько тем, каких результатов сторона фактически добилась, сколько ее мнением о том, насколько грамотно она себя вела. Учитывая это, гении переговоров стараются добиться не только своей личной выгоды, но и удовлетворенности другой стороны. Простыми словами: вы ведете переговоры не только о сделке, но и об отношениях.

Удовлетворенность контрагентов зависит от степени их уверенности в том, что они заключили выгодную сделку, а также от того, насколько к ним, по их мнению, отнеслись с уважением и насколько они считают результат справедливым. Это значит, что ваша репутация переговорщика зависит от способности управлять мнением другой стороны. Чтобы вы не считали этот совет беспринципным, не забывайте: мы не имеем в виду необходимость исподтишка пользоваться слабостью оппонентов. Иногда переговорщики умудряются заключить невыгодную для себя сделку (уступив слишком много) и при этом настолько неумело провести сам процесс, что полностью портят отношения с контрагентом. Помните, что всегда существуют две четко определенные цели: получить выгодную сделку и укрепить отношения. Если не учитывать одной из них, результат имеет все шансы оказаться самым плачевным. Вот как это может обернуться за столом переговоров.

1. Отклик на предложение, которое вам очень нравится, – один подход. Представим, что вы хорошо подготовились и тщательно оценили ЗВС. Детально продумали и достаточно агрессивно сформулировали первое предложение: оно находится за пределами ЗВС и должно стать эффективным якорем на переговорах. Вы делаете предложение. Каков отклик? Другая сторона ухмыляется и сразу принимает его. Как вы себя чувствуете при этом? По всей вероятности, ужасно. Вы считаете, что ошиблись в оценке ЗВС, неправильно сформулировали первое предложение и не смогли претендовать на большую часть выигрыша. Вы проиграли!

Посмотрим на ситуацию по-другому. Представьте, что вы считаете первое предложение контрагента исключительно привлекательным. Как вы на него отреагируете? Если принять его слишком быстро или с энтузиазмом, это может расстроить другую сторону. Чтобы оппонент почувствовал себя довольным, лучше взять какое-то время на обдумывание. И если впоследствии вы примете предложение, не проявляя особого энтузиазма, то другая сторона будет уверена, что добилась исключительного успеха. В обоих случаях результат одинаков, но в последнем контрагент чувствует себя счастливым.

2. Отклик на предложение, которое вам очень нравится, – другой подход. Если вы хотите, чтобы другая сторона получила от сделки полное удовольствие, не ограничивайтесь простым ожиданием. Если вы неохотно примете первое предложение, они могут почувствовать сожаление и решить, что могли бы добиться большего. Это предполагает совсем иную стратегию: сделайте встречное предложение и попросите о дополнительных уступках. То есть если вы действительно хотите, чтобы контрагент получил максимум удовольствия от переговоров, возьмите у него больше денег! Даже если оппонент пойдет всего лишь на номинальные уступки, это доставит ему больше радости, чем если бы первое предложение было принято сразу. Этот интересный факт является примером удивительного несовпадения результата с удовлетворенностью от процесса, которая прежде всего связана с вашим мнением о собственном успехе и практически не зависит от того, чего вы смогли добиться на самом деле.