Текст книги "Гений переговоров"

3. Отклик на предложение, которое вам очень нравится, – еще один подход. Рассмотрим случай из книги профессора Ричарда Шелла «Переговоры о преимуществах»[6]6
  Galinsky, A. D., Mussweiler, T., and Medvec, V. H. (2002). Disconnecting Outcomes and Evaluations: The Role of Negotiator Focus. Journal of Personality and Social Psychology, 83(5), 1131–1140.


[Закрыть]. Когда в начале 1930-х годов Институт перспективных исследований, расположенный в Принстоне, штат Нью-Джерси, принимал на работу Альберта Эйнштейна, руководитель учреждения написал ученому письмо с вопросом о том, сколько он хотел бы получать за свою работу. Эйнштейн ответил: «$3000 (в год), если только вы не считаете, что я могу обходиться меньшей суммой». Такое первое предложение кажется исключительно необдуманным для интеллектуала. Но вот что ответил институт: «Мы готовы платить вам $15 000 в год». Эйнштейн принял предложение, и договор был подписан.

Почему же институт не воспользовался скромностью Эйнштейна и даже не попытался договориться о еще меньшей плате? Согласно поговорке, время показывает правду. Ученый писал из Австрии и мог не знать, сколько готовы заплатить в Принстоне, но все равно понял бы это, начав работать в США. Другими словами, оценка ЗВС Эйнштейном могла быть неверной в процессе переговоров, но впоследствии он все равно бы ее изменил. Если бы подобное произошло, он мог бы подумать, что институт действовал недобросовестно, принимая предложение от человека, не владеющего информацией. Кроме того, предлагая оплату в пять раз больше, администрация дала ему понять, что институт действует честно, заинтересован в его благополучии и намерен вести добросовестные переговоры. Отказавшись воспользоваться преимуществом привлекательного первого предложения, институт смог дешево «купить» лояльность и прочные отношения, которые редко встретишь за столом переговоров.

В целом этот пример показывает, что иногда лучший отклик на предложение, которое вам нравится, – это что-то отдать. Если есть шанс укрепить отношения или репутацию и все, что от вас требуется, – ответить взаимностью на щедрое (то есть неагрессивное) первое предложение, было бы неумно поступать иначе.

4. Отклик на предложение, которое вам очень нравится, – предостережение! До сих пор мы рассматривали эту ситуацию, допуская, что другая сторона сделала невыгодное для нее первое предложение, которое позволяет вам захватить основную часть выгоды. Это позволяет вам предположить, что ваша оценка ЗВС как раз правильная! Как мы уже обсуждали, подобные предположения могут стоить слишком дорого. Если контрагент делает предложение, которое, на первый взгляд, может дать вам все, на что вы рассчитывали, и даже больше, важно задуматься: «Что они могут знать из того, что неизвестно мне?»

Например, если другая сторона предлагает купить что-то у вас по цене, о которой вы даже мечтать не смели, стоит задуматься, не была ли вами допущена ошибка при оценке их резервной выгоды. Может быть, то, что вы продаете, стоит намного дороже, чем вы предполагаете. Возможно, они попали в отчаянную ситуацию или у них намного больше денег. Короче говоря, если предложение вас очень удивило, не торопитесь праздновать победу – подумайте как следует! Конечно, вы можете по-прежнему считать, что они сделали слишком щедрое предложение, но лучше отложите ответ до выяснения ситуации.

УПРАВЛЕНИЕ СОБСТВЕННОЙ УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬЮ

Мы уже говорили, что добиваться высоких результатов надо за счет высоких планок: тот, кто ставит агрессивные цели, может рассчитывать на основной выигрыш. Но мы не сказали вот о чем: тот, кто поступает подобным образом, часто остается недоволен заключенной сделкой. Почему? Потому что после окончания переговоров он начинает сравнивать результаты с первоначальными высокими целями. Естественно, тот, кто поставил амбициозные цели, гораздо чаще не может их достичь, чем тот, чьи ожидания значительно скромнее.

Чтобы почувствовать удовлетворение от заключенной сделки, нужно изменить собственные установки: во время переговоров сосредоточиться на цели, а после их окончания ориентироваться на резервную выгоду. Это обеспечит как эффективность процесса (благодаря амбициям), так и удовлетворенность результатами (при их сравнении с вашей резервной выгодой). Последнее зависит от ориентира: полезно выбирать низкий, если не можете изменить результат.

НЕ ТОЛЬКО ПРИТЯЗАНИЯ НА ВЫГОДУ

До сих пор мы уделяли внимание исключительно претензиям на получение выгоды за столом переговоров. Но это лишь вершина айсберга. В следующей главе рассмотрим более важный вопрос, который часто упускают из виду даже самые опытные переговорщики: как создавать выгоду в процессе переговоров. Отсутствие должного внимания к этому вопросу приводит к разочарованию и приносит вред.

Глава 2
Создание выгоды на переговорах

В октябре 2000 года Ричард Холбрук, постоянный представитель США в ООН, попал в неприятное положение, которое стремительно ухудшалось. Сенаторы потребовали выхода страны из ООН. Одновременно с этим представители США были отстранены от участия в заседаниях комитета, и Америка оказалась на гране утраты права голоса в Генеральной Ассамблее. Спор разгорелся из-за крупной суммы денег – более $1 млрд. Это был долг США перед ООН, который Америка не хотела платить, если ООН не согласует ряд реформ.

Этот конфликт имеет предысторию, которая относится еще к периоду основания Организации Объединенных Наций. В 1945 году США согласились выплачивать 50 % годового бюджета ООН. В последующие годы сумма взносов каждого участника пересматривалась несколько раз по мере экономического роста других стран, которые также хотели иметь влияние. Последний пересмотр, коснувшийся США, был произведен в 1972 году, когда взнос страны был сокращен до 25 % годового бюджета ООН. Америка также оплачивала 30 % миротворческого бюджета, который из-за конфликтов в Сомали, Руанде и Боснии все чаще рассматривался ею как непредсказуемое и обременительное обязательство. В результате в конце десятилетия Соединенные Штаты потребовали нового пересмотра суммы взносов. Считая, что страна оплачивает слишком большую долю, Конгресс решил взять в залог собственный долг в размере $1 млрд. Требование США, выраженное в законопроекте Хелмса – Байдена, заключалось в следующем: Соединенные Штаты выплачивают долг только в том случае, если ООН соглашается провести ряд реформ, в частности снизить долю США в общем бюджете с 25 % до 22 %.

В связи с этим возникли три серьезные проблемы. Во-первых, это заявление показалось несправедливым другим странам: США требовали уступки в обмен на то, что уже были должны. Во-вторых, переговоры не были двусторонними, когда США необходимо было бы просто убедить делегацию ООН. Поскольку регламент предусматривал, что подобные изменения могут утверждаться только при наличии согласия всех стран-участниц, Холбрук должен был сначала убедить все 189 государств принять его требование. В-третьих, Холбруку был установлен жесткий срок. Законопроектом предусматривалось выделение суммы $1 млрд на выплату долга, но 1 января 2001 года это ассигнование подлежало списанию из бюджета.

С самого начала было ясно, что переговоры будут непростыми. Группа Холбрука надеялась, что Япония и страны Европы примут на себя дефицит финансирования, который мог возникнуть в результате сокращения доли США в бюджете. Однако Япония ясно дала понять, что не только не будет увеличивать сумму взноса, но в случае уменьшения доли Америки потребует того же для себя. Будучи вторым по величине взноса плательщиком ООН после США (чуть меньше 20 % бюджета), Япония считала свою долю слишком высокой с учетом того, что даже не имела места в Совете Безопасности ООН. Европейцы тоже колебались и не изъявляли желания утверждать изменения.

Как мог Холбрук, столкнувшись с таким сопротивлением, убедить хотя бы одну страну увеличить выплаты? Как не зайти в тупик?

К концу 2000 года он решил начать процесс с нуля. Его группа составила схему, на которой указала все страны с указанием взносов каждой. Затем они стали наносить визиты представителям этих стран – не для того чтобы убедить, а чтобы понять их позицию. Стало очевидно, что никто из них не желает увеличивать свою долю. Но на этом дело не закончилось. Анализируя причины, по которым страны не хотят платить больше, Холбрук пошел дальше. Хотя эти причины были самыми разными, ему удалось выделить одно важное и совершенно непредвиденное обстоятельство. Проблема, которая возникла у многих стран, при других обстоятельствах готовых увеличить взносы, заключалась в том, что финансовый 2000 год подходил к концу и федеральные бюджеты на 2001 год уже были утверждены. Холбрук настаивал на изменении доли участия до 1 января 2001 года. Договор не мог быть заключен в условиях такого жесткого срока.

Как только это выяснилось, решение пришло само собой. Холбрук предложил, чтобы снижение доли США с 25 % до 22 % вступило в силу немедленно для выполнения требований законопроекта Хелмса – Бидена, но чтобы при этом другие страны не увеличивали сумму платежей до 2002 года. «Разница была огромной, но она сработала», – вспоминал он[7]7
  Это заявление было сделано Ричардом Холбруком во время панельной дискуссии в Гарвардском университете в октябре 2004 г.


[Закрыть].

На первый взгляд, переговоры со странами – участницами ООН дали нулевой результат: любой выигрыш одной стороны оборачивался соответствующим убытком для другой. Как в случае с переговорами об участке в Гамильтоне, который мы рассматривали в первой главе, возникал только один спорный вопрос – в данном случае о размере доли. При этом стороны выдвигали несопоставимые требования. Гениальность Холбрука заключалась в том, что он быстро определил наличие в составе спора не одного, а двух вопросов: размер доли в бюджете и сроки. Договоренность была достигнута только после того, как участники перестали торговаться по поводу размера доли и обратили внимание на вопрос времени.

Поскольку окончательное согласование требовало уступок с обеих сторон, это позволило каждой из них получить максимум того, на что она рассчитывала: для США это было уменьшение доли, для других стран – приемлемые сроки. До сих пор вызывает удивление, как такое соглашение вообще оказалось возможным, ведь оно неизбежно приводило к дефициту бюджета ООН за 2001 год. Выяснилось, что в результате других успешных переговоров с участием Холбрука известный благотворитель Тед Тернер согласился оплатить годовой дефицит бюджета в размере более $30 млн за счет собственных средств. Республиканцы в Конгрессе сначала не хотели принимать пожертвование от либерала, в конце концов все-таки пошли на это.

ПЕРЕГОВОРЫ ПО НЕСКОЛЬКИМ ВОПРОСАМ

В первой главе мы рассматривали очень простой пример переговоров по одному вопросу, что позволило нам определить их базовую структуру и ответить на некоторые важные вопросы относительно стратегии процесса. Как показывает пример Холбрука, заключение сделки – значительно более сложный процесс, чем могло показаться в случае с участком в Гамильтоне. Эффективные переговорщики должны быть готовыми к сложному процессу, предполагающему решение многих вопросов, проведение комплексного анализа и преодоление неопределенности.

Данный пример содержит множество других переменных величин и задает дополнительную тактику и стратегию, которая должна войти в ваш набор инструментов. Рассмотрим следующие вопросы: как готовиться к проведению переговоров по нескольким вопросам? какие из них нужно согласовывать сначала: самые простые, самые сложные или ни те, ни другие? как формулировать предложения? как урегулировать острые противоречия во взглядах или ожиданиях относительно стоимости сделки? в чем заключается роль компромисса в переговорах? что делать после согласования?

Следующий пример рассматривает продажу синдицированных прав на телевизионную программу. Как и в случае с Гамильтоном, вам предоставляется роль продавца и пакет базовой информации. С чего начать?

MOMS.COM[8]8
  Адаптировано А. Тенбрунсел и М. Базерманом (2006 г.). Moms.com Simulation and Teaching Note. (Dispute Resolution and Research Center, Northwestern University.)


[Закрыть]

Вы – Терри Шиллер, представитель по продажам Hollyville Inc., мультимедийной корпорации, специализирующейся на производстве телевизионных программ и фильмов. Вы представляете компанию на переговорах по продаже синдицированных программ местным телевизионным каналам. Обычно такая продажа осуществляется после того, как программа несколько раз была показана на одном из основных каналов. Лишь немногие шоу доходят до стадии синдицирования, хотя доход от продажи прав на них может составлять основную часть прибыли продюсера.

Ваша компания только что решила продать синдицированные права на сто серий популярной комедии (ситкома) Moms.com, которая добилась высоких рейтингов. В основе сюжета – повествование о жизни трех героинь, которые являются одновременно крупными руководителями и мамами детей-подростков. Сериал адресован прежде всего женщинам от 25 до 54 лет, что увеличивает его потенциальную ценность, так как рекламодатели готовы платить за доступ к этому сегменту потребителей.

Переговоры ведутся в отношении рынка Чикаго, потенциальными покупателями являются два местных канала. Канал WWIN уже сделал предложение. Однако более привлекателен канал WCHI, потому что имеет более широкую аудиторию указанного возрастного сегмента. Сумма, которую потенциальный покупатель готов заплатить за Moms.com, зависит от прогнозируемого дохода, который будет приносить реклама во время сериала. В свою очередь, прогнозируемый доход зависит от рейтингов программы. По вашим оценкам, чистый доход по пятилетнему контракту составит $7 млн при рейтинге 2–3 балла (процент домохозяек, которые смотрят определенное шоу). С каждым дополнительным баллом доход будет увеличиваться примерно на $1 млн. Чтобы представить прогноз дохода покупателю, вы провели оценку возможных рейтингов сериала. Ваш анализ представлен в таблице 2.1.

По вашим оценкам, если рейтинг сериала достигнет 5–6 баллов, это принесет значительную прибыль WCHI (даже с учетом расходов на маркетинг и трансляцию), поэтому он готов хорошо вам заплатить за Moms.com. Лицензионный сбор, о котором вы должны договориться с каналом, является определяющим фактором того, какую сумму вы получите от продажи сериала. Вы надеетесь договориться о цене, близкой к $7 млн за контракт на пять лет.

Хотя лицензионный платеж – это определяющая цифра договора, для заключения сделки надо согласовать с продавцом еще один важный вопрос: количество показов серии. Ожидаемый доход (рассчитанный выше) предполагает право покупателя на показ каждой из ста серий шесть раз в течение срока контракта. (Таков действующий отраслевой стандарт по данному рынку.) Однако канал WCHI уже предупредил, что претендует на восемь показов каждой серии. Вы опасаетесь, что эта цифра избыточна, и предпочли бы, чтобы они ограничились четырьмя. Слишком частый показ одной и той же серии значительно снижает остаточную стоимость программы. После окончания срока контракта и возвращения прав на Moms.com компании Hollyville ценность сериала существенно уменьшится, если показывать его постоянно.

Финансовые последствия этого будут значительными. В таблице 2.2 представлено соотношение количества показов и прогнозируемого дохода от программы после окончания срока контракта. По прогнозам ваших аналитиков, каждый показ серии более шести раз означает убыток в размере $250 000. Если удастся договориться о показе менее шести раз, это позволит сэкономить $500 000.

Ваша цель в данных переговорах – добиться наиболее выгодной сделки, но при этом сохранить хорошие рабочие отношения с WCHI, поскольку вполне вероятно, что вы (Hollyville) продолжите совместную работу с каналом в ближайшем будущем. Например, Hollyville очень заинтересована в продаже в следующем сезоне нового сериала Juniors. (Еще один чикагский канал уже готов дать вам за него $1 млн, и вы намерены принять предложение.)

Ваша задача на данной встрече – составить договор продажи Moms.com так, чтобы максимально увеличить прибыль, сохранить отношения и получить сумму, превышающую установленную вами BATNA. Последняя состоит в продаже Moms.com каналу WWIN, с которым уже есть договоренность о сумме в $3,5 млн и о шести показах каждой серии. Если заключать сделку с WCHI, то придется заново согласовывать лицензионный платеж и количество показов. Руководство Hollyville дало вам задание после переговоров представить отчет о согласованных условиях по этим двум и любым другим вопросам сделки. От канала WCHI переговоры будет вести генеральный менеджер Ким Тейлор.

Тщательно продумайте подход к переговорам. Как вы будете готовиться к ним? Какие вопросы обсудите в первую очередь? Как сформулируете свое предложение? Какую информацию предоставите оппоненту? Какие данные попытаетесь получить от него? Как используете знания, приобретенные во время чтения первой главы? Обдумайте эти моменты, а также другие, которые могут возникнуть в процессе подготовки. Далее мы расскажем, как могли бы проходить ваши переговоры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ СДЕЛКИ

Встретившись с Кимом, вы сразу перешли к делу и сказали, что, хотя предстоит обсудить много вопросов, лицензионный платеж имеет самое большое финансовое значение, поэтому лучше всего начать с него. Вы заранее оценили BATNA и резервную выгоду WCHI и вполне уверенно сделали первое агрессивное предложение – запросили $9 млн, обосновав эту сумму примерами продаж других программ. Ким четко дал понять, что это предложение ему совсем не нравится, но остался за столом. В течение следующего часа вы продолжали обсуждать эту тему. Ким возразил, что Moms.com, скорее всего, получит рейтинг 3–4, поэтому доход от рекламы будет значительно меньше озвученного лицензионного платежа. Вы ответили, что, по вашим расчетам, программа должна получить более высокий рейтинг в 5–6 баллов. Вы не были уверены, что Ким говорит неправду о собственных прогнозах, ведь в его интересах убедить вас, что доход от программы будет низким, чтобы оправдать снижение предложенной вами цены. В какой-то момент он сослался на возможность покупки у вас сериала Juniors. Поскольку было очевидно, что интерес упомянут только с целью смягчить требования, вы предложили провести обсуждение Juniors отдельно.

Остальная часть разговора была посвящена сериалу Moms.com. В результате вы остановились на $5,5 млн в качестве лицензионного платежа и перешли к обсуждению количества показов. Ким достаточно жестко подошел к теме, но вам удалось убедить его, что семь или восемь показов неприемлемы, поэтому остановились на шести. Оглядываясь назад, можно сказать, что любой иной подход потребовал бы и от вас, и от Кима более существенных уступок, что могло ухудшить отношения. Согласовав оба вопроса, вы отправили отчет руководству Hollyville, где был представлен следующий финансовый анализ.

1. Лицензионный платеж от WCHI: $5 500 000.

2. Корректировка дохода по шести показам: без последствий.

3. Чистый доход: $5 500 000.

4. Значение BATNA (продажа WWIN): $3 500 000.

5. Чистая цена согласованного договора: $2 000 000.

Как вы себя ощущаете после переговоров? Что получилось? Что можно было сделать лучше? Как понять, какую сделку вы заключили – хорошую, идеальную или плохую?

АНАТОМИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Лучший способ оценить свой результат – проанализировать, что вы могли бы сделать. Мы проводим такой анализ, рассматривая каждый обсуждаемый вопрос с точки зрения покупателя и продавца.

Вопрос 1. Лицензионный платеж

Вы начали переговоры в надежде согласовать лицензионный платеж в размере, максимально приближенном к $7 млн. Но вы не знали, что резервная выгода Кима составляла $6,5 млн. Другими словами, канал WCHI не хотел платить больше. При этом с учетом шести показов каждой серии вы не могли принять сумму меньше $3,5 млн (величина вашей BATNA). Это значит, что выигрыш по данному вопросу мог быть $3 млн ($6,5 млн – $3,5 млн). Поскольку вы достаточно агрессивно установили якорь ($9 млн), вам удалось захватить большую часть ЗВС, договорившись о цене в $5,5 млн.

Когда это упражнение выполняют студенты МВА и руководители, можно наблюдать самый широкий спектр результатов: некоторым продавцам удается договориться о сумме, близкой к резервной выгоде покупателя, а другие соглашаются на очень низкую цену. Такое разнообразие объясняется степенью агрессивности начальных и встречных предложений. Также результат зависит от подхода к решению вопроса.

Вопрос 2. Количество показов серии

Покупатель активно настаивал на семи или восьми показах, но вам грозили убытки, если бы вы разрешили каналу WCHI показывать Moms.com больше шести раз. Вы остановились на шести, поскольку были уверены, что Ким не согласится на меньшее. Это оптимальный компромисс: среднее значение первого предложения каждой стороны. Вполне оптимистично, не правда ли?

На самом деле нет. Чтобы понять, какая важная ошибка была допущена, рассмотрим таблицу 2.3, где представлены финансовые последствия увеличения количества показов для Hollyville (которые вам были известны) и для WCHI (которые не были известны). Заметили что-нибудь интересное? Безусловно, этот вопрос определяет доход обеих сторон, но больше для WCHI, чем для Hollyville. Каждый дополнительный показ увеличивает их доход на $800 000, при этом уменьшая ваш на $250 000. Другими словами, увеличение показов приносит больше выгоды WCHI, чем убытка Hollyville. Каковы могут быть последствия этого?

СОЗДАНИЕ ВЫГОДЫ ПУТЕМ ОБМЕНА ВЗАИМНЫМИ УСТУПКАМИ

Разумные переговорщики должны предоставить WCHI право на восемь показов вместо шести. Таким образом можно создать выгоду на сумму $1,1 млн ($1,6 млн выгоды для WCHI минус $500 000 затрат для Hollyville). Безусловно, канал на это согласится, но в чем резон для вас? Поверьте, это также соответствует интересам и вашей компании. Hollyville должна разрешить восемь показов в обмен на другие важные для нее вещи, например, высокий лицензионный платеж. Сравним ваш договор с альтернативным, который можно было бы заключить.

● Исходный договор (Договор О):

■ лицензионный платеж $5,5 млн, шесть показов каждой серии.

● Альтернативный договор (Договор Х):

■ лицензионный платеж $6,5 млн, восемь показов каждой серии.

Договор Х вынуждает вас согласиться на два дополнительных показа, но обеспечивает более высокий лицензионный платеж. Каков чистый результат этих изменений? Вы теряете $500 000, но получаете $1 млн от более высокой лицензионной платы. Результат: дополнительная прибыль в размере $500 000. Как этот альтернативный договор отразится на WCHI? Канал потеряет $1 млн, согласившись на более высокий лицензионный платеж, но приобретет $1,6 млн от дополнительных показов. Результат: дополнительная прибыль составляет $600 000. Другими словами, по Договору Х обе стороны в выигрыше!

Подобные переговоры принципиально отличаются от переговоров в Гамильтоне. Встреча по одному вопросу, как в случае с Hamilton Real Estate, где обе стороны отстаивают прямо противоположные интересы, является «игрой с нулевым результатом» (если одна сторона что-то получает, другая столько же теряет). Переговоры же по нескольким темам, как в примере с Moms.com, могут быть диалогом с прибылью для обеих сторон: одна всегда имеет возможность получить выгоду, не ущемляя интересов другой. Такие переговоры позволяют создавать выгоду. На встрече по поводу сериала Moms.com участники, договорившись о восьми показах, могли бы максимально увеличить «размер пирога» (то есть ценность сделки). В таблице 2.4 представлены последствия создания выгоды при пересмотре условий договора.

Как видим, общая цена сделки при заключении Договора Х составляет $4,1 млн, тогда как первоначальная сумма (Договор О) ограничивалась $3,0 млн. Таким образом, предоставление прав на восемь показов создает дополнительную выгоду в размере $1,1 млн. Не согласившись на восемь показов, переговорщики лишаются этих денег, вернуть которые невозможно.

Отметим, что сумма согласованного лицензионного платежа не отражается на размере созданной выгоды: она только определяет, кому достается основная часть «пирога». Поскольку обе стороны одинаково оценивают лицензионный платеж, любое его изменение становится выгодным для одной стороны настолько, насколько становится невыгодным для другой. То есть целью данных переговоров является не только создание выгоды, но и претензия на ее распределение. Профессионалы не допускают, чтобы задача получения максимальной прибыли помешала им создавать новую выгоду.

Пример Moms.com показывает, что эффективные переговорщики находят возможности создавать выгоду в процессе обсуждения самых разных вопросов, например, увеличения количества показов в обмен на более высокий лицензионный платеж. Обмен уступками по разным вопросам называется логроллинг. Он требует не только знания собственных приоритетов, но и понимания приоритетов оппонента. Если какая-то позиция представляет для другой стороны бóльшую ценность, чем для вас, ее можно обменять на уступку по позиции, которая особенно важна для вас. Холбрук на переговорах с участниками ООН действовал именно исходя из знания позиций контрагента. Как только он выяснил, что для государств вопрос сроков выплат гораздо важнее, чем их размер, он изменил структуру сделки таким образом, чтобы она обеспечивала США и решение актуального для них вопроса (изменение размера доли), и выполнение условия, важного для других стран-участниц (отсрочка оплаты).

Как могли бы проходить переговоры, если бы вам не нравился Ким Тейлор, представитель канала WCHI? Допустим, вы считаете его корыстным и высокомерным человеком, который заботится только о своем выигрыше. Какое количество показов серий вы одобрите в таком случае? Прежде чем ответить «четыре» или «шесть», подумайте как следует. На переговорах всегда нужно учитывать возможность отказаться от какой-то ценной позиции пусть даже в пользу человека, который вам активно не нравится, если для него она важнее, чем для вас. Это не имеет отношения к альтруизму или доброте – это вопрос создания выгоды. В таком случае вы получаете возможность захватить значительную ее часть, что и произошло во время заключения Договора Х вместо Договора О.

Это очень важный момент: переговорщики должны использовать любую возможность для создания выгоды. Если другая сторона особенно ценит какую-то позицию, уступите, только не отдавайте просто так, а продавайте. Если вы действительно заинтересованы в отношениях с оппонентом, это дополнительная возможность для создания выгоды. Но не забывайте, что подобным образом стоит вести себя не только в тех случаях, когда другая сторона представляет для вас интерес. Гений переговоров создает выгоду невзирая на лица.

СОЗДАНИЕ ВЫГОДЫ ЗА СЧЕТ НОВЫХ ВОПРОСОВ НА ПОВЕСТКЕ ДНЯ

В приведенном выше примере вы должны были согласовать только вопросы лицензионного платежа и количества показов. Но при этом существовала возможность обсудить и другие позиции, которые могли создать для сторон дополнительную выгоду. Например, вы были заинтересованы в продаже сериала Juniors по цене больше $1 млн (сумма вашего предложения). Ким в разговоре упомянул, что WCHI может купить программу, но вы решили не отвлекаться. Что могло бы произойти, если бы вы продолжили обсуждение продажи Juniors? Появился бы шанс узнать, что канал может заплатить за него около $2 млн. Следовательно, отказ от переговоров на эту тему обернулся чистым убытком в $1 млн для обеих сторон. То есть ЗВС по Juniors включала цены от $1 млн до $2 млн.

Как продажа этого сериала могла отразиться на конечном результате? Таблица 2.5 составлена на основе таблицы 2.4 с учетом договора, по которому продавец и покупатель согласовывают условия продажи Juniors за $1,5 млн (Договор Y) и который дает каждой стороне дополнительно $500 000. (Заметим, что если бы стороны договорились о более высокой цене сериала, то большую часть выгоды получили бы вы, а если о более низкой, то канал WCHI. В любом случае общая выгода, созданная при продаже, составила бы $1 млн.)

Пример продажи сериала Juniors определяет разницу между хорошим переговорщиком и гениальным. Первый настроен прежде всего на заключение сделки, а второй делает все, чтобы максимально увеличить выгоду. Хороший грамотно ведет игру, гений изменяет весь ее ход. В данном случае это означает выявление и использование скрытых возможностей для создания стоимости.

Включение новых вопросов в повестку дня – важная тактика создания выгоды, основанная на простой формуле: больше вопросов = больше денег. Чем больше вопросов для обсуждения, тем проще найти возможности для взаимных уступок. Предположим, вы договорились о семи показах при сумме лицензионного платежа $6,5 млн. Вам известно, что восемь показов создадут дополнительную выгоду, но согласиться на это вы можете только при условии, что покупатель предоставит что-то взамен. К сожалению, канал WCHI исчерпал лимит по лицензионному платежу и не может заплатить больше $6,5 млн. Значит ли это, что нужно отказаться от возможности создания выгоды? Да, если на повестке стоят только два вопроса. Но если добавить еще один (продажу Juniors), можно создать дополнительную выгоду. Вы можете сказать Киму: «Для меня слишком дорого уступать еще один показ. Но в зависимости от того, как мы договоримся по Juniors, я мог бы дать вам право на восьмой показ». Если он согласится купить этот сериал по цене от $1,25 млн до $2,8 млн в обмен на восьмой показ, вы только выиграете. Заметим, что в этом случае Ким сможет заплатить за Juniors даже больше, так как дополнительный показ даст каналу WCHI еще $800 000 дохода. Этот пример показывает, что цель встречи заключается не в том, чтобы добиться максимального результата по одному вопросу, а в том, чтобы согласовать наиболее выгодный пакет сделок с учетом всех вопросов.

Данная ситуация показывает разницу между стратегией логроллинга и компромисса. Многие специалисты, включая опытных организаторов сделок, считают, что переговоры строятся на компромиссах. Это не так. Они часто приводят к компромиссу, но он не является их целью. Например, при ведении переговоров по сериалу Moms.com наши студенты часто идут на компромисс по всем позициям. «Мы начали с позиции четырех показов против восьми», – говорят они. – Договорились о шести, и такое решение выгодно для обеих сторон». Но выгода могла быть еще больше, если бы они поняли, что уступка (логроллинг) восьми показов намного выгоднее для них, чем компромиссное решение о шести. Наша цель – не просто помочь вам достигнуть соглашения, которое обе стороны считают беспроигрышным, а объяснить, как обеспечить максимальную выгоду. Что для этого нужно?

Как показывает опыт, одного желания угодить оппоненту недостаточно для создания максимальной выгоды. Люди, находящиеся в тесных отношениях (например, супруги), часто договариваются о менее выгодных условиях, чем посторонние друг другу[9]9
  Valley, K. L., Neale, M, A., and Mannix, E. A. (1995). Friends, Lovers, Colleagues, Strangers: The Effects of Relationships on the Process and Outcome of Dyadic Negotiations. Research on Negotiation in Organizations, 65–93, eds. R. J. Bies, R. J. Lewicki, B. H. Sheppard. Greenwich, CT: JAI.


[Закрыть]. Почему? Потому что близкие во всем идут на компромисс, чтобы их не считали жадными или меркантильными. В результате они, не замечая возможностей для выгодного обмена уступками, не создают выгоду, а уничтожают ее. Идеальные партнеры (в личных и деловых отношениях) учатся принципам открытого взаимодействия и обмена информацией о своих настоящих потребностях и интересах. Для этого они определяют потенциально важные для себя вопросы и решают их вместе для создания максимальной выгоды. После этого можно сосредоточиться на получении ее основной части, конечно, с учетом ваших отношений с другой стороной и желания быть справедливым.