Текст книги "Гений переговоров"

Это принципиально важный момент: не допускайте, чтобы другая сторона считала ПКУ попыткой с вашей стороны отказаться от сделки или выжать последние уступки. Напротив, необходимо представить ПКУ как возможность получения новых преимуществ для всех и донести основную мысль: либо обе стороны получают дополнительную выгоду, либо уже согласованные условия остаются в силе.

Один из наших студентов, руководитель небольшой фармакологической фирмы, рассказал следующую историю.

«Я договорился о продаже прав на восемь различных лекарственных препаратов, находившихся у меня в разработке… Переговоры велись пять дней, сделка была заключена накануне начала моего обучения в Гарварде. Пройдя курс, я позвонил фармацевтической компании, которая купила права, и заявил о своем желании увеличить сумму аванса. Оппонента мой звонок изумил.

Однако… Я постарался объяснить, почему хочу изменить условия. Выслушав мои доводы: мне нужны дополнительные средства, чтобы начать новые проекты, обеспечить стабильный приток денег и сделать инвестиционные вложения, – они поняли меня правильно. А в обмен захотели получить преимущественное право в отношении будущих проектов, которые я буду разрабатывать с использованием выделенных мне денежных средств в ближайшие два года.

Это позволило мне, вместо того чтобы брать кредит для реализации своих разработок, начать три или четыре дополнительных проекта уже этим летом, а не в конце года, как я планировал. На таких условиях выгоду получили обе стороны».

В приведенном примере контрагент был удивлен (но не особо обескуражен) просьбой о возобновлении переговоров. Он не сомневался, что другая сторона будет требовать больше денег без учета его собственных интересов. Однако ситуация прояснилась, когда наш руководитель рассказал о своих мотивах и выразил желание предоставить контрагенту что-то взамен. ПКУ не только стимулирует логроллинг, но помогает решить вопросы, которые изначально не стояли на повестке дня. В данном случае на официальных переговорах никому даже в голову не пришло обсуждать преимущественное право на будущие проекты.

А теперь представьте, как ПКУ могло бы улучшить результат переговоров по Moms.com. Если бы стороны продолжили переговоры и обмен информацией после подписания первоначального договора, они могли бы согласовать цену, исходя из восьми показов, заключения сделки по Juniors и/или заключения условного договора, учитывающего разные прогнозы рейтинга.

Несмотря на свои потенциальные преимущества инструмент ПКУ во многом недооценивается. Большинство переговорщиков не имеет о нем представления, кто-то опасается рисков на переговорах, кто-то сомневается, что ПКУ может принести реальную пользу, а некоторые не знают, как грамотно его предложить. Мы уже ответили на первые три вопроса. Рассмотрим четвертый.

Шаг 1. Уведомьте другую сторону, что вы признаете результаты, достигнутые при подписании первоначального договора.

Шаг 2. Сообщите, что есть аспекты сделки, которые, по вашему мнению, можно улучшить, и выскажите предположение, что у другой стороны имеются сходные мысли.

Шаг 3. Укажите, что вы пошли на все возможные для вас уступки, но готовы «мыслить нестандартно», если это поможет другой стороне.

Шаг 4. Подчеркните, что вам не нужно новое соглашение и что вы хотите лишь внести поправки, которые будут выгодны всем, в существующий договор.

Например, можно сказать так:

«Поздравляю! Думаю, наши совместные усилия наконец окупились и мы заключили отличную сделку. Можем считать это дело законченным. Но я хотел бы предложить одну идею. Хотя мы все довольны соглашением, есть некоторые аспекты сделки, которые хотелось бы сформулировать для себя более эффективно; возможно, у вас есть такие же мысли. Можем ли мы уделить несколько минут обсуждению потенциальных поправок, которые предоставили бы нам дополнительные преимущества? Хотя мы уже использовали многие возможности, мне кажется, нужно проверить, не осталось ли что-то в резерве. Если способов обеспечить дополнительные преимущества обеим сторонам не обнаружится, мы будем рады подтвердить, что подписали оптимальный для всех договор. Если вы согласны с моим предложением, давайте попробуем его обсудить».

Учтите, вовсе не обязательно вести подобные разговоры сразу после подписания первоначального договора. Нужно дать ему «устояться». Можете подождать неделю или месяц. Важно понимать, что переговоры заканчиваются не тогда, когда подписана сделка, а когда исчерпаны все возможности для создания выгоды.

ГЕНИЙ СОЗДАНИЯ ВЫГОДЫ

Методики, стратегии и тактики, которые мы обсудили в этой главе, предполагают, что цель переговоров не ограничивается получением максимально возможной выгоды. Часто не менее важно (и трудно) создать дополнительную выгоду и увеличить размер «пирога». К сожалению, переговорщики слишком часто направляют все свои силы на то, чтобы захватить основную часть лежащего на столе, упуская при этом множество возможностей и не получая того, что могли бы получить. Прочитав эту главу, подумайте над таким вопросом: что бы вы предпочли – претендовать на 70 % от $100 или на 70 % от $200? Именно перед таким выбором стоит большинство участников реальных переговоров. Даже если вы получите меньшую долю от большего куска пирога (например, 50 % или 60 %), такая сделка все равно будет выгодной для вас.

Нужно понимать, что мы не проповедуем принципы альтруизма и благодушия, а изучаем технику и стратегию создания выгоды. Даже самые корыстные переговорщики не могут игнорировать интересы оппонентов, чтобы остаться в выигрыше. Не забывайте: чтобы взять то, что лежит, нужно сначала при содействии другой стороны это создать. Особенно если вы заинтересованы в укреплении своей репутации и отношений с другой стороной.

Глава 3
Переговоры-расследования

Наш коллега сотрудничает с Крисом, руководителем компании из списка Fortune 500, которого все сотрудники знают как гения переговоров. Его репутация основана на множестве историй, подобных следующей.

Несколько лет назад компания Криса вела переговоры о покупке нового ингредиента для диетического продукта у небольшой фирмы из Европы. Стороны согласовали цену – $18 за фунт с объемом годовой поставки в миллион фунтов. Но тут разгорелся спор об условиях эксклюзивности поставки. Европейский поставщик не хотел продавать ингредиент только американской фирме, а та, в свою очередь, не собиралась инвестировать средства в производство нового продукта, если конкуренты будут иметь доступ к одному из его ключевых компонентов. Этот спор ставил сделку под угрозу провала.

Американцы были удивлены и раздосадованы упрямством мелкого европейского поставщика в вопросе исключительных прав, ведь у него не было других шансов обеспечить продажи своего товара в объеме, хотя бы отдаленно приближающемся к миллиону фунтов. После некоторых вполне обоснованных сомнений американская компания решила смягчить свое требование, предложив другой стороне гарантированный объем минимального заказа и более высокую цену за фунт товара.

Как же они были изумлены, услышав, что продавец по-прежнему отказывается работать на условиях эксклюзивности! Тогда они обратились к Крису как к своей последней надежде и попросили его вылететь в Европу, чтобы уладить дело.

Когда Крис занял место за столом переговоров, спор об эксклюзивных правах продолжился. Выслушав условия оппонентов, он произнес всего лишь одно слово, которое полностью изменило результат встречи и позволило заключить сделку, приемлемую для обеих сторон. Это слово – «почему».

Крис задал поставщику вопрос: почему он не хочет предоставить эксклюзивные права крупной корпорации, которая готова покупать весь производимый им продукт? Ответ поставщика был неожиданным: эксклюзивное право нарушит условия договора с его двоюродным братом, который на тот момент ежегодно закупал 250 фунтов для своего производства, рассчитанного на местный рынок. Получив всю информацию, Крис предложил решение, которое было принято обеими сторонами: продавец предоставляет эксклюзивные права за исключением нескольких сотен фунтов продукта, которые будет ежегодно продавать своему брату, – и ближайшим рейсом вылетел домой.

Коллеги не перестают пересказывать друг другу историю о том, как гений Крис спас сделку благодаря творческому детективному подходу. Что об этом думает он сам? «Я только спросил поставщика, почему он не хочет осуществлять поставки на эксклюзивных условиях». По какой причине другим участникам переговоров с американской стороны не пришло в голову задать этот простой вопрос? Полагаясь на свой предыдущий опыт, они считали, что ответ ясен: поставщик либо пытается получить больше денег, либо опасается, что эксклюзивность помешает ему заключать другие выгодные сделки. Не сомневаясь в правильности этих предположений, американская сторона попыталась сделать более привлекательное предложение, которое могло бы обернуться для компании высокими затратами. Но никакие, даже самые выгодные, условия не могли быть приемлемыми для поставщика, потому что покупатель с самого начала исходил из неправильных допущений. Крису удалось то, что не смогли сделать коллеги, потому что он был готов поставить под сомнение их предположения и собрать как можно больше информации о позиции другой стороны. Иными словами, он применил первый принцип метода, который мы называем переговоры-расследование.

СЕМЬ ПРИНЦИПОВ ПЕРЕГОВОРОВ-РАССЛЕДОВАНИЙ

Переговоры-расследование – это одновременно и мышление, и методология. Участники подходят к их проведению примерно так же, как следователь подходит к осмотру места происшествия: цель в том, чтобы как можно больше узнать о ситуации и действующих лицах. Перечислим их основные принципы.

Принцип 1. Спрашивайте не «что», а «почему»

Опытные специалисты считают, что выслушивать другую сторону необходимо для того, чтобы выяснить, чего она хочет. Это вполне разумно. Как вы предложите оппоненту условия сделки, которые его устроят, если не будете знать, на что он рассчитывает? Кроме этого, переговорщики обычно тратят время, чтобы подробно объяснить свою позицию. К сожалению, такой метод (выяснение намерений каждой стороны) часто приводит к провалу. Причина заключается в том, что, слишком активно обсуждая, чего люди хотят, мы отвлекаемся от выяснения вопроса, почему они этого хотят.

На переговорах с поставщиком Крис сразу понял: для дальнейшего продвижения обе стороны должны перестать обсуждать, чего хотят (эксклюзивность поставки), и перейти к вопросу, почему они хотят именно этого. Стороны не могли достичь компромисса относительно объекта своих желаний, но решение нашлось сразу, как только внимание переключилось на причины отказа. Когда поставщик объяснил, что не может обеспечить эксклюзивную поставку, потому что будет вынужден нарушить договоренность с братом, Крис узнал все необходимое для совершения сделки, которая создала выгоду для обеих сторон.

Тот же подход применил Холбрук на переговорах со странами – членами ООН (см. главу 2). Вместо того чтобы продолжать настаивать на принятии своих требований (увеличение доли других стран), он задал вопрос, почему они этого не хотят. Когда некоторые представители объяснили, что могли бы увеличить свою долю выплат, но ограничены принятым годовым бюджетом, структура сделки стала ясна.

Эта тактика – задать вопрос «почему?» – может творить настоящие чудеса даже на переговорах по самым обычным бытовым вопросам. Например, Шикха, жена Дипака, недавно оказалась в трудном положении: ей понадобилось поймать такси в центре Бостона в очень холодный зимний день. Был час пик, десятки занятых машин проезжали мимо, и она уже начала бояться, что отморозит руки. Наконец женщина увидела свободную машину, которая стояла на светофоре с выключенным сигнальным табло. Она подошла к водителю и попросила отвезти ее. Как и следовало ожидать, водитель отказался, махнув рукой. Но это ее не остановило: она спросила, почему он не хочет доставить ее до места. Водитель объяснил, что сейчас не работает, потому что ему нужно домой. «Может быть, нам по пути. Подвезете?» – спросила Шикха. Выяснилось, что они направлялись примерно в одно и то же место. Женщина села в теплую машину и быстро добралась домой, а водитель заработал несколько долларов, не меняя своих планов.

Принцип 2. Старайтесь согласовывать не требования, а интересы

Самая большая ошибка переговорщика – пытаться согласовать исключительно требования сторон. Переговоры-расследование выходят за рамки этого, направляя основное внимание на базовые интересы контрагентов. В нашем случае покупатель и продавец пытались согласовать несопоставимые требования: одна сторона добивалась эксклюзивности, другая не хотела ее давать. Сделка стала возможной только после того, как Крис переключил их внимание с требований (предоставление эксклюзивности и отказ от нее) на базовые интересы (защита от конкурентов и обещание брату). Требования были взаимоисключающими, но интересы могли совпасть. Более того, ни одной стороне не пришлось идти на значительные уступки или компромиссы для заключения сделки.

Основной вывод: взаимоисключающие требования – не преграда для гения переговоров. Это только стимулирует дальнейшие исследования интересов каждой стороны. Подобная стратегия позволяет более широко и творчески подходить к поиску соглашений, которые удовлетворят интересы всех участников переговоров.

Именно так некоторые политические лидеры отреагировали на кризис предвыборной президентской кампании 2000 года в США. Демократ Эл Гор шел с незначительным отрывом от кандидата республиканской партии Джорджа Буша. К сожалению для Гора, в привычный ход борьбы двух партий за голоса избирателей (Гор – представитель левых, а Буш – правых) вмешалась третья сила – Зеленая партия с кандидатом Ральфом Надером, вызвавшим интерес крайних левых избирателей. Наличие двух кандидатов на левом фланге однозначно шло на пользу республиканцам: каждый голос, поданный за Надера, становился голосом против Гора, при этом у Буша не было серьезных конкурентов со стороны крайних правых. Не удивительно, что отношения между сторонниками Гора и Надера быстро испортились. Сторонники Гора обвиняли Надера в организации «политического самоубийства». Рейтинг Надера в большинстве штатов не превышал 4 %, он не имел шансов выиграть, а лишая голосов Гора, он еще и помогал победить Бушу – их общему противнику.

В разгар кампании сторонникам Надера и Гора пришла в голову блестящая идея. Они составили план, который мог обеспечить обоим кандидатам от «левых» преимущество за счет Буша. Для этого был проведен анализ основных интересов каждого кандидата.

Безусловно, и Гор, и Надер были заинтересованы в получении максимального количества голосов, но по разным причинам. Гор надеялся победить на выборах в 2000 году. Для этого ему не нужно было набирать большинство голосов в каждом штате, достаточно было поддержки большинства в определенном количестве штатов, чтобы численность его выборщиков превысила численность выборщиков Буша. (Как правило, кандидат, получивший в штате наибольшее количество голосов избирателей, получает все голоса этого штата.)

У Надера не было шансов на победу. Однако он знал, что, перейдя порог в 5 % голосов избирателей в стране (не по штатам), его партия получит федеральное финансирование для проведения следующей президентской кампании. Понимая, что единственный шанс (хотя и небольшой) стать президентом в будущем зависит от наличия этого финансирования, Надер активизировал кампанию в 2000 году.

На первый взгляд, конфликт между Гором и Надером был непримиримым: они боролись за голоса одной группы избирателей. Однако более тщательный анализ ситуации показал, что стороны действовали, исходя из разных (возможно, совместимых) интересов: Гору нужны были голоса выборщиков, а Надеру – голоса избирателей. Если бы сторонники Гора в штатах, где большинство голосов избирателей было обеспечено, смогли «обменяться» частью своих голосов со сторонниками Надера в «колеблющихся» штатах (то есть там, где борьба Буша и Гора была особенно напряженной), от этого выиграли бы и Гор, и Надер. Например, если сторонник Гора в Калифорнии (где тот уверенно выигрывал) голосует за Надера, а сторонник Надера во Флориде (где велась яростная борьба между Бушем и Гором) отдает голос за Гора, то Надер при этом получает нужный ему голос избирателя, а Гор увеличивает шансы на получение дополнительных голосов выборщиков. Чтобы произвести подобный обмен, были созданы специальные сайты, объединившие сторонников обоих кандидатов. Каждый избиратель в паре обязывался проголосовать за другого кандидата. Таким образом, вся операция держалась на взаимном доверии.

Гениальность стратегии особенно ярко проявилась в реакции сторонников Буша, которые стали возражать, что обмен голосами в США является незаконным. Угроза судебного преследования со стороны избирательной комиссии вынудила некоторых операторов закрыть сайты. Надер и Гор не смогли достичь своих целей. Хотя Гор получил большинство голосов избирателей в масштабах страны, он не набрал достаточного количества голосов выборщиков, а Надер не смог получить необходимых 5 % голосов для получения федерального финансирования в 2004 году.

Рассмотрим более распространенный пример того же принципа. Кандидат на вакансию требует от потенциального работодателя высокой зарплаты, но выясняется, что работодатель имеет жесткие ограничения бюджета. Если стороны будут обсуждать только собственные требования, шансов достичь соглашения останется мало: претендент может или принять условия вакансии, или искать другое место. Что произойдет, если работодатель спросит, почему соискатель требует высокую зарплату? Предположительно, потому что хочет повысить уровень жизни и покупательскую способность, получить больше свободы, поправить здоровье. Обратив внимание на свои интересы, стороны могут найти больше точек соприкосновения. Вместо повышения заработной платы работодатель может предложить дополнительные дни к отпуску, повышение в должности, более широкий выбор мест работы, дополнительное медицинское страхование и/или премию при приеме на работу.

Принцип 3. Найдите неожиданных союзников

Проще всего считать, что сторонники Гора и Надера смогли достичь взаимопонимания в 2000 году, потому что имели общую цель: победить Буша. Однако ситуация, сложившаяся через четыре года, указывает совсем на другое. В ходе президентской кампании 2004 года кандидат от демократов Джон Керри противостоял президенту-республиканцу Джорджу Бушу. В борьбу снова ввязался Надер. Зная, что его действия практически провалили выборную кампанию 2000 года, демократы подняли шум. Многие сторонники Надера умоляли его не баллотироваться в 2000 году. Но он категорически отказался прекратить кампанию, несмотря на то что по результатам опросов его поддерживали только 2 % избирателей.

Летом 2004 года выяснилось, что Надер начал получать (и принимать) крупные пожертвования. Но эти суммы приходили не от крайних левых сторонников, а от республиканцев! Ситуация была очевидна: правые поддерживали его кампанию, чтобы отобрать голоса у более опасного соперника. Как и в 2000 году, конкуренты достигли соглашения на переговорах, которые на первый взгляд казались «нулевой игрой». На этот раз договоренность была заключена между сторонниками Надера (который выиграл, получив деньги на привлечение голосов) и Буша (который также выиграл, сократив количество голосов, полученных его основным конкурентом Керри). Несмотря на совершенно ясный характер сделки, Питер Камейо, помощник Надера, оправдывал принятие денежных средств от республиканцев, заявляя: «Мы не знаем, какова цель этих пожертвований»[11]11
  ABC News (2004, July 13). Nader Campaign Accepts Republican Donations. From http://abclocal.go.com/kgo/story?section=News&id=1873814


[Закрыть].

Эти примеры выборных кампаний 2000 и 2004 годов показывают, что возможность создания выгоды существует даже у конкурентов, которые друг друга ненавидят. Этот факт только подтверждает силу понимания и эффективного использования интересов сторон. Профессора Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф ввели термин конкурентное сотрудничество (co-opetition) для определения принципов смешанной мотивации, которая часто возникает (и должна возникать) в отношениях с конкурентами[12]12
  Brandenburger, A. M., and Nalebuff, B. J. (1996). Co-opetition. New York: Doubleday.


[Закрыть]. Это понятие подразумевает возможность одновременного сотрудничества и конкуренции. Во второй главе мы привели примеры практического применения этих принципов, когда обсуждали возможность одновременно создавать выгоду и претендовать на нее. В рассмотренном случае преимущества конкурентного сотрудничества становятся еще более очевидными: тот, кто воспринимает отношения с другой стороной как одномерные («Он – мой враг»), лишает себя возможности создать выгоду, а тот, кто рассматривает их комплексно и старается изучить взаимные интересы, может найти общий язык с оппонентом.

Представим, что могло бы произойти, если бы в период с 2000 по 2004 год демократы попытались прийти к соглашению с Надером и его сторонниками. Например, они могли бы пообещать продвигать кандидатуру Надера в штатах, где не было жесткой конкурентной борьбы. В ответ те отказались бы от агитации в колеблющихся штатах. Если бы подобное произошло, возможно, сторонники Надера направили бы яростную критику не на Керри, а на Буша. Однако в 2004 году возникла коалиция Надер – Буш.

Принцип 4. Воспринимайте требования как возможности

На занятии один из наших студентов, руководитель успешной строительной компании, рассказал такую историю. Он вел переговоры о заключении сделки, предметом которой являлось строительство под заказ офисных зданий среднего размера. Переговоры длились несколько месяцев и наконец подошли к завершению, как вдруг накануне подписания договора покупатель обратился к подрядчику с совершенно неожиданным и потенциально затратным требованием. Он захотел внести в контракт пункт, обязывающий подрядчика выплачивать крупные штрафы в случае, если просрочка сдачи проекта составит больше одного месяца. Подрядчик был раздражен внезапным требованием: ему показалось, что покупатель пытается выжать из него последнюю уступку.

Он решил взвесить все возможности. С одной стороны, можно было принять требование покупателя и заключить сделку, с другой – отказаться в надежде на то, что это не повлияет на заключение контракта, и, наконец, попытаться договориться о сокращении предлагаемых штрафных санкций. Затем посмотрел на ситуацию с другой стороны. Что означало требование заказчика? По меньшей мере, страх нарушить срок сдачи проекта, так как ему крайне важно завершить строительство вовремя (возможно, досрочно). Приняв это во внимание, подрядчик сделал заказчику следующее предложение: в случае нарушения сроков он готов заплатить даже более высокий штраф, чем требует заказчик, но тот должен будет заплатить компании премию за досрочное завершение проекта. Оговорив детали, стороны приняли условие, от которого обе только выиграли. Подрядчик был уверен, что завершит работу в срок и получит премию, а заказчик смог свести к минимуму риск убытков.

Гениальность этого подхода заключается в способности отстраниться от собственных трудностей и учесть потребности и интересы контрагента. Как правило, рассматривая требования другой стороны, переговорщики занимают оборонительную позицию: «Как уклониться от поставленных условий?» Участники переговоров-расследований относятся к ним как к любому другому заявлению: «Какую информацию оно мне дает? Как помогает понять потребности и интересы другой стороны? Как можно использовать эту информацию для создания и получения выгоды?»

Принцип 5. Забудьте формулировку «это их проблема»

Мы хорошо знаем собственные проблемы, но при этом не учитываем ограничений другой стороны. Многие переговорщики занимают позицию: «Это их проблемы, не мои». Но на переговорах «их» проблема может мгновенно превратиться в вашу. Например, если одна сторона ограничена в сроках, время на переговоры сокращается для всех участников. Если одна сторона не может выполнить обязательств, то несет за это юридическую ответственность, но прибыль теряют оба контрагента.

Один из наших студентов привел такой пример. Руководитель компании HomeStuff, известного производителя бытовой техники, вел переговоры о закупке механических деталей с новым поставщиком – компанией Kogs. На повестке дня стояло два вопроса: цена и сроки поставки. HomeStuff была заинтересована в низкой цене и быстрой поставке. Не удивительно, что Kogs предпочитала высокую цену и более длительный срок поставки.

Исходя из текущих рыночных цен, стороны согласовали сумму контракта в $17 млн и поставку в течение трех месяцев. Однако поставщик выразил некоторое беспокойство по поводу сроков: «Это обойдется нам недешево, но мы постараемся справиться».

Понимая, что любая задержка поставки может стоить компании $1 млн, руководитель HomeStuff предложил более лояльные сроки, если Kogs снизит цену на $1 млн.

Поставщик ответил: «Я ценю ваше предложение, но не могу предоставить такой большой скидки».

В большинстве случаев переговоры на этом закончились бы. Покупатель попытался найти возможность для уступок с обеих сторон, но у него ничего не получилось. И тем не менее он решил не сдаваться. «Меня удивляет, что трехмесячный срок поставки представляет для вас такую проблему, – сказал он поставщику. – Мне казалось, что у вас есть возможность быстро организовать производство. Расскажите поподробнее о вашем предприятии, чтобы я мог понять, в чем ваша проблема».

«В принципе, проблема вовсе не в производстве, – ответил поставщик. – Нас убивает стоимость транспортировки. При таких коротких сроках мы вынуждены платить по более высоким тарифам».

Услышав это, покупатель воспрял духом. Если бы проблема была в том, о чем он подумал (у компании нет дешевого способа производить вовремя), решить что-то было бы невозможно. Но у HomeStuff была возможность помочь разрешить озвученную проблему (у компании нет дешевого способа вовремя доставить продукцию): многие годы компания занималась транспортировкой объемных грузов, часто выполняя заказы на срочные перевозки. В результате сторонам удалось договориться об очень выгодных условиях. Покупатель мог обеспечить доставку товара в срок менее трех месяцев по цене $500 000. Для сравнения: поставщику пришлось бы заплатить за такую транспортировку в два раза больше – $1,2 млн.

Покупатель сделал следующее предложение, которое было сразу принято:

● HomeStuff обеспечивает поставку деталей через своих перевозчиков в срок 2,5 месяца;

● поставщик оплачивает стоимость транспортировки ($500 000);

● при этом продавец снижает цену с $17 млн до $16,5 млн, что позволяет обеим сторонам экономить значительные средства.

В чем еще заключается выгода? Поставщик установил отношения с недорогим перевозчиком и мог в перспективе использовать преимущества эффективности поставок.

Как показывает этот пример, если ограничения другой стороны уничтожают выгоду, слишком наивно отмахиваться от этих обстоятельств, определив их как «ваша проблема». В данном случае возможности поставщика ограничивались высокой стоимостью перевозки, что уничтожало выгоду обеих сторон в размере $700 000. Талант руководителя HomeStuff проявился в желании понять и решить проблемы другой стороны, использовать преимущества своей компании для решения вопроса. Аналогичным образом на переговорах с членами ООН Холбрук смог использовать хорошие отношения с Тедом Тернером (который согласился безвозмездно внести $30 млн на покрытие дефицита платежей в ООН) для решения проблемы бюджетных ограничений других стран. В обоих случаях проблема решалась не из соображений добросердечия или альтруизма. Просто одна из сторон прекрасна понимала, что если она поможет оппоненту преодолеть ограничения, это принесет им обоим гораздо большую пользу по сравнению с тем, когда у одного из них связаны руки.

Принцип 6. Не заканчивайте переговоры отказом от вашего предложения

Сколько раз вы пытались заключить сделку или совершить продажу и ваше предложение отклонялось? Как вы поступаете, если это происходит? Большинство людей в случаях, когда другая сторона отвечает отказом на их прекрасное предложение, опускают руки: ничего не поделаешь. Часто именно так и бывает. Но иногда это неверная позиция.

Несколько лет назад в такой ситуации оказалась Линда, руководитель фирмы, которая производит сувениры для многих компаний списка Fortune 500. Крупный потенциальный клиент, с которым переговоры велись несколько месяцев, выбрал ее конкурента. Последний удар был нанесен, когда оба производителя представили окончательные предложения и клиент выбрал конкурента Линды. Она была удивлена, но смирилась с неприятностью. Не оставалось никаких иллюзий по поводу этой сделки, но женщина решила в последний раз позвонить клиенту. Когда руководитель отдела закупок взял трубку, Линда спросила, почему ее предложение отклонили в пользу конкурента: «Эта информация поможет мне улучшить продукцию и обслуживание в перспективе».

Ответ руководителя отдела очень удивил Линду. Выяснилось, что она изначально сделала неверное предположение о том, что основным фактором для клиента является цена. В окончательном предложении она сделала все возможное, чтобы снизить его затраты, исключив для этого некоторые характеристики, которые, как оказалось, ему были особенно важны. А конкурент установил более высокую цену, но включил эти характеристики. Внимательно выслушав руководителя отдела, женщина поблагодарила его за откровенность. Она объяснила, что неправильно поняла позицию заказчика: «Зная то, что вы мне рассказали, я уверена, что смогу сделать лучшее предложение». Она спросила, готов ли руководитель отдела рассмотреть новое предложение от ее фирмы. Тот согласился. Через неделю Линда переиграла конкурента и подписала сделку.

Главный урок, который Линда извлекла из этой ситуации и всегда применяла его на практике впоследствии, заключался в том, что переговоры нельзя завершать словом «нет». Они должны заканчиваться словом «да» или объяснением причин «нет». Вы можете обнаружить, что другая сторона имеет потребности, которые вы не способны удовлетворить, или создает выгоду способом, который вам не доступен. Если это так, спокойно завершайте переговоры с уверенностью, что сделка была действительно невозможна. Но иногда выясняется, что существовали возможности, которых вы не увидели, потребности, которых не учли, или вопросы, которые не рассмотрели. Самое меньшее, что переговорщик может сделать в случае отказа, это задать себе вопрос: «Что нужно было сделать, чтобы добиться согласия?» Даже если ваш ответ подтверждает невозможность сделки, вы можете узнать важную информацию, которая поможет в будущем вести успешные переговоры с этим или другим потенциальным клиентом.