Текст книги "Гений переговоров"

Иными словами, нет ничего страшного в отказе от вашего предложения или заключения сделки, если причиной является отсутствие ЗВС (то есть зоны возможного соглашения). Если у вас не получается стать партнером, который поможет оппоненту создать максимальную выгоду, вы не заслуживаете сделки. Но если знаете, как ее предоставить, но сделки не происходит, потому что вас переиграли, тогда результат разрушает выгоду. Участники переговоров-расследования не боятся отказа и не дают ситуации закончиться на этом: они продолжают выяснять, нет ли потенциальных возможностей для заключения сделки. Они прекрасно понимают, что часто ответ на вопрос «почему нет» гораздо важнее, чем просто на вопрос «почему». Главное, что такие переговорщики никогда не перестают учиться, даже если сделка не состоялась и их попросили покинуть помещение.

Принцип 7. Необходимо понимать разницу между «продажей» и «переговорами»

Понаблюдайте за работой продавца. Что вы видите? Какой метод продаж используется? Какие стратегии? На что он обращает внимание прежде всего?

Когда студентов просят описать работу продавца, они представляют что-то вроде «рекламного предложения»: обоснование достоинств своего товара, попытка убедить потенциальный объект купить то, что ему предлагают.

Теперь понаблюдайте за работой переговорщика. Что вы видите? Какой метод он использует? Какие стратегии? На что обращает внимание прежде всего?

Если в воображении снова возникает картина «рекламного предложения», это означает, что вы не видите разницы между «продажей» и «переговорами». Продажа предполагает попытку убедить клиента в достоинствах продукта или услуги, представить привлекательные стороны своего товара с целью заключить договор. Процесс переговоров тоже включает элементы активной продажи, но также учитывает интересы, потребности, приоритеты, ограничения и перспективы оппонента. Гении переговоров (как и талантливые продавцы) хорошо понимают эту разницу. Они осознают, что способность построить сделку так, чтобы максимально увеличить выгоду, часто зависит не от дара убеждения, а от умения слушать.

Нужно отметить, что большинство договоров, примеры которых мы рассматриваем в данной главе, не только учли интересы каждой стороны, но и не потребовали при этом серьезных уступок. На выборах президента 2000 года договор между сторонниками Гора и Надера был заключен таким образом, чтобы Гор смог получить голоса выборщиков, а Надер – голоса избирателей без каких-либо потерь для себя. То же самое относится к переговорам Криса с европейским поставщиком: он добился защиты от конкурентов, а поставщик сохранил за собой право продавать продукцию брату, при этом, опять же, ни одной из сторон не пришлось идти на какие-то значительные уступки. В случае с такси водитель заработал деньги, а Шикха быстро добралась домой – здесь также никто не пожертвовал собственными интересами. Эти примеры показывают, что если проводить переговоры с элементами расследования, то принцип «меньше отдаешь – меньше получаешь» может оказаться неактуальным. Напротив, в такой ситуации есть шанс получить все, о чем мечтаете, не поступившись ничем, кроме ошибочного убеждения, что один выигрывает, когда другой теряет.

ПЯТЬ СТРАТЕГИЙ ПОЛУЧЕНИЯ ИНФОРМАЦИИ ОТ УПРЯМЫХ ПЕРЕГОВОРЩИКОВ

Наверное, вы уже успели заметить, что все принципы, описанные нами в этой главе, а также стратегии создания выгоды, представленные во второй, предполагают выявление интересов, приоритетов и ограничений другой стороны. Чтобы использовать логроллинг, контрагенты должны понимать ценность вопроса для каждого из них. Также, чтобы соотнести собственные интересы, необходимо поделиться конфиденциальной информацией. К сожалению, участники переговоров не всегда готовы к этому. Как правило, карты держатся закрытыми из-за опасения, что другая сторона, узнав об особом значении какой-то позиции для оппонента, воспользуется этими сведениями в своих интересах.

Как получить информацию, необходимую для создания выгоды, разрешения конфликтов, заключения эффективных договоров? Ниже представлены пять стратегий общения со скрытными переговорщиками. Стратегии связаны друг с другом: если какая-то из них не работает, действуйте дальше по списку. Безусловно, чем лучше отношения с оппонентом, тем более вероятно, что сработают стратегии из начала списка.

Стратегия 1. Выстраивайте доверительные отношения и делитесь информацией

Участники переговоров охотнее делятся информацией о своих интересах, ограничениях и приоритетах, когда доверяют друг другу. В этом нет ничего удивительного. Поразительно то, как редко переговорщики тратят усилия на создание доверительных отношений до, в процессе и после переговоров. Гении не просто используют доверие, которое уже создано, – они строят его там, где оно еще не появилось.

Как завоевать доверие? Во-первых, нужно понимать, что переговоры – стресс для всех участников, даже для самого жизнестойкого и опытного переговорщика, сидящего напротив вас за столом. Этот стресс обусловлен опасениями, что другая сторона при первой же возможности использует вас в своих интересах. Если сразу же создать атмосферу доверия, обе стороны смогут чувствовать себя свободнее и более открыто обмениваться информацией. Существуют три эффективных способа избавить себя и оппонента от опасений и построить доверительные отношения.

Понимайте язык оппонента и умейте на нем говорить. Этот совет актуален не только для кросскультурных переговоров: руководители фирм из разных отраслей тоже говорят на разных языках. Нам известен пример, когда консультационная компания проиграла тендер на многомиллионный контракт, так как ее представитель не смог понять одного слова из технического жаргона клиента. Всего лишь мгновение языковой некомпетентности стоило компании миллионов упущенной выгоды. Как можно было избежать этого? Консультационная фирма могла бы потратить время, чтобы тщательно изучить отрасль, в которой работает клиент, или назначить представителем сотрудника с опытом работы в этой отрасли. Говоря на языке другой стороны, вы не только создаете определенное взаимопонимание, но и демонстрируете, что вам небезразличны интересы оппонента и вы хотите установить с ним долгосрочные отношения.

Укрепляйте связи, которые делают вас ближе. Если ваши отношения носят только деловой или политический характер, другая сторона имеет все основания полагать, что вы хотите воспользоваться ею в своих политических или экономических целях. Созданию доверия помогает знание личной информации о семье и увлечениях оппонента, встречи в неформальной обстановке, наличие общих знакомых, проживание в одном районе. Даже укрепление экономических и политических связей вызывает доверие. Представьте компанию, которая продает услугу клиенту по договору сроком на один год. Теперь представьте компанию, которая продает несколько услуг тому же клиенту по долгосрочным договорам с разными сроками действия. Обе фирмы хотят продлить действие договоров. У какой из них больше возможностей создать доверие клиента, чтобы продолжить с ним деловые отношения?

Доверие создается за рамками переговоров. Лучше всего, если ваш настрой на совместную взаимовыгодную и добросовестную работу не будет восприниматься как корыстный интерес. Стараясь заключить выгодную сделку, любой человек хочет проявить себя с лучшей стороны, но талантливые переговорщики стремятся прежде всего сохранить и укрепить отношения с контрагентом даже при отсутствии очевидных экономических или политических оснований для этого. Доверие возникает, если вы поддерживаете связь с бывшими клиентами, поставляете продукт более высокого качества, чем ожидалось, делитесь неожиданно сэкономленными средствами, соблюдаете этические принципы во всех аспектах отношений. В связи с этим возникает еще один важный принцип взаимодействия: лучший способ создать доверие – заслужить его. Когда участники переговоров выгадывают, хитрят, идут в обход правил деловой этики, они лишают себя возможности создать ту степень доверия, которая необходима для обеспечения обмена информацией и создания выгоды.

Стратегия 2. Задавайте вопросы, особенно если что-то вас удивило или вызвало недоверие

Переговорщики обычно не задают вопросы из-за уверенности в том, что другая сторона на них не ответит. Это принципиальная ошибка. Конечно, нет гарантии, что последуют ответы на все заданные вопросы, но одно несомненно: спрашивая, вы имеете шансы получить ответ. При этом недостаточно просто задавать важные для вас вопросы, нужно знать, как правильно это делать.

Например, чтобы определить резервную выгоду другой стороны, бесполезно просить ее дать основные цифры – вряд ли удастся их получить. Но можно подойти к этому иначе и задать другие, безобидные на первый взгляд, вопросы, на которые они дадут ответ.

● Как вы планируете использовать купленные у нас продукты?

● Расскажите о ваших клиентах.

● Что, если мы не сможем предоставить необходимые вам услуги?

● Какое место эта сделка занимает в общей стратегии вашего бизнеса?

● Расскажите о вашей компании подробнее.

К сожалению, переговорщики часто забывают о непрямых вопросах, поскольку все внимание направлено на обсуждение существа дела.

Как мы уже упоминали, вопросы приобретают особое значение в каждом случае, когда вы чем-то удивлены или в чем-то сомневаетесь. Компании не пришлось бы вызывать Криса в Европу только для того, чтобы он спросил, почему поставщик не соглашается отдать эксклюзивные права. Отказ поставщика даже после предоставления существенных уступок в цене и гарантии минимальной закупки должен был стать сигналом к действию, в данном случае – к необходимости задавать правильные вопросы. Точно так же на переговорах о сериале Moms.com во второй главе, когда Ким заявил о низких рейтингах, нужно было использовать эту возможность, чтобы спросить: «На чем основан такой прогноз? Насколько вы уверены в его результатах? Как вы поступите, если прогноз окажется неверным?» Серия таких вопросов должна была привести стороны к заключению условного контракта.

Стратегия 3. Раскройте часть своей информации

Вы приняли меры, чтобы добиться определенной степени доверия, делились данными, исчерпали список возможных вопросов. Но контрагент по-прежнему не желает предоставить необходимые вам сведения. Что делать?

Используйте принцип взаимности и первым раскройте некоторую часть информации. Например, можно сформулировать это так: «Понимаю, что нам многое предстоит обсудить. Если хотите, я могу начать с того, что имеет основное значение для меня. Потом мы сможем рассмотреть ваши вопросы». Подобная тактика поможет снять напряжение: если стороны делятся информацией, они обе становятся одинаково уязвимыми. Главное, чтобы все происходило постепенно, в режиме диалога. Это позволит снизить и ваши риски: если оппонент по-прежнему не настроен на диалог, можно приостановить процесс по мере необходимости.

Чтобы использовать эту стратегию, важно знать, какую информацию можно дать, а какой лучше не делиться. Во-первых, никогда не стоит раскрывать свою резервную выгоду, особенно в начале переговоров. Если скажете другой стороне, что минимальная приемлемая для вас сумма $15 000, какое предложение вы получите? С другой стороны, вполне безопасно предоставить сведения о собственной позиции по разным вопросам. Этот совет может вызвать недоумение, если следовать такой логике: «Если я скажу им о том, что для меня не имеет особого значения, то не смогу требовать от них уступок в ответ на свои». Основной принцип заключается в том, чтобы сообщить об относительных приоритетах, не снижая абсолютной значимости вопроса. Сравним два подхода.

Как нельзя формулировать: «Из пяти вопросов, которые нужно обсудить, меня интересуют только второй и четвертый, мне совершенно безразлично, какие решения будут приняты по всем остальным».

Как нужно формулировать: «Все пять вопросов, которые мы будем обсуждать, имеют принципиальное значение, так как каждый из них важен для конечного результата. Мне было бы непросто пойти на какие-то уступки по любому из них. Но если выбирать, то вопросы 2 и 4 имеют приоритетное значение, по ним мне трудно принимать гибкие решения».

Раскрытие такой информации дает два важных преимущества. Во-первых, если оппонент является опытным переговорщиком, он сразу определит возможные варианты логроллинга (обмена уступками) и создания выгоды. Например, предоставит необходимые вам условия по пункту 2 в обмен на уступки с вашей стороны по пункту 1. Во-вторых, даже если контрагент не гений переговоров, он прежде всего человек, а все мы склонны действовать по принципу взаимности. Если вы обманываете, рискуете быть обманутым в ответ. Если просите прощения, у вас есть все шансы получить признание и ответное сожаление. Если предоставляете полезную и достоверную информацию, часто получаете такую же взамен.

Стратегия 4. Ведите переговоры одновременно по нескольким вопросам

Как мы видели во второй главе, метод логроллинга предполагает, что все спорные вопросы выкладываются на стол переговоров одновременно, при этом стороны обсуждают их не по очереди, а в совокупности. Одновременное обсуждение нескольких аспектов дает важные сведения о предпочтениях и интересах оппонента. Если вопросы обсуждаются по отдельности, другая сторона считает каждый наиболее важным на данный момент. Чтобы понимать ее настоящие приоритеты, нужно начать диалог по нескольким темам сразу, чтобы оппонент подсознательно понял, какой вопрос или требование имеет для него наибольшую ценность. Для этого нужно учитывать следующие факторы.

● К какому вопросу он возвращается постоянно?

● Какой вопрос вызывает у него наиболее эмоциональную реакцию или напряжение?

● При обсуждении каких вопросов он предпочитает больше слушать, чем говорить?

● По каким вопросам он неохотно идет на компромисс?

Стратегия 5. Делайте несколько предложений сразу

Представьте, что вы испробовали все эти стратегии, но другая сторона по-прежнему не проявляет желания раскрывать необходимую вам информацию. В таком случае нужно применить тактику, которая заставит оппонента предоставить нужные сведения, даже не осознавая этого. Попробуйте поступить так: при подготовке своего предложения предусмотрите возможность обсудить два вопроса одновременно. Сформулируйте те, которые имеют для вас одинаковую выгоду, но отличаются друг от друга в деталях.

Рассмотрим пример переговоров с агентом, которого вы наняли для продажи своего дома. Основными составляющими договора являются комиссионные (процент от суммы сделки, который будет ему выплачен) и срок действия контракта (временной интервал, в течение которого действует эксклюзивное право агента на продажу дома). Агент хочет получить высокие комиссионные (6 %) и максимально возможный срок действия контракта. Вы заинтересованы заплатить меньше и предоставить минимальный срок. Как узнать, какой вопрос важнее для него? Сначала нужно определить их ценность для вас при помощи системы оценки (см. главу 2). Предположим, вы выяснили, что вам одинаково выгодно снизить комиссию на 1 % и сократить срок действия контракта на один месяц. Таким образом, вы делаете агенту два предложения.

Предложение Х: 2,5 % комиссионных, контракт на три месяца.

Предложение Y: 3,5 % комиссионных, контракт на два месяца.

Агент отвечает, что хотя ни одно из предложений его полностью не удовлетворяет, предложение Х подходит больше. Это дает важные сведения. Поскольку оба имеют равную ценность для вас, его выбор говорит о том, что наличие дополнительного времени (то есть срок действия контракта) важнее. Следовательно, можно сформулировать условия сделки с учетом предоставления низких комиссионных в обмен на продление срока контракта, в результате чего обе стороны останутся довольны. Выбор агента дает дополнительную информацию, на которую стоит обратить внимание. Почему ему так важно дополнительное время? Он занят какими-то другими делами? Не очень хорошо справляется с работой? Все нужно проверить. Такие данные получить сложно, если не представить несколько предложений.

Не забывайте, что другая сторона не обязана выбирать один из вариантов, чтобы заявить о своих скрытых приоритетах. Агент может сказать, что оба предложения неприемлемы, потому что вы слишком агрессивно поставили якоря (рамки). Но с этим тоже можно справиться, задав вопрос: «Какое из предложений ближе к варианту, на который вы были бы готовы согласиться?» или «Если я буду вносить изменения, какой вариант договора мне выбрать?» Ответы дадут сведения, необходимые для поиска возможных уступок.

Тактика нескольких вариантов предложения имеет и другие важные преимущества. Она позволяет не только определить интересы несговорчивых оппонентов, но также устанавливать более прочные якоря (на основе не одного, а двух предложений сразу) и при этом не выглядеть бескомпромиссным. Вы демонстрируете готовность идти на уступки и учитывать интересы и предпочтения другой стороны.

ИНФОРМАЦИОННАЯ ИГРА

Переговоры – это информационная игра. Здесь выигрывает сторона, которая знает, как получать информацию, и проигрывает тот, кто действует только с учетом имеющихся данных. Примеры, представленные в первой части книги, показывают, что способность сомневаться в первоначальных предположениях и готовность исследовать почву повышают шансы на успех и увеличивают возможность заключить эффективную сделку. В целом подход к переговорам как к исследованию может превратить изначально агрессивную позицию сторон с нулевым результатом в создание взаимной выгоды и сотрудничество к общему удовлетворению.

Однако для этого недостаточно быть вооруженным систематическим подходом. Во второй части мы проведем исследование психологии переговорщика и рассмотрим некоторые ловушки, которые подстерегают даже самых дальновидных специалистов. Гении переговоров понимают внутренние механизмы и ограничения психологии человека и стараются не только преодолевать собственные предубеждения, но и исправлять (а по мере возможности – и эффективно использовать) психологические просчеты другой стороны.

Часть II: Психология ведения переговоров

Глава 4
Когда подводит рациональность: предубеждения разума

Пятнадцатого сентября 2004 года после напряженного трудового спора Национальная хоккейная лига отстранила от работы всех своих игроков. Еще через пять месяцев, отменив сотни игр, НХЛ официально закрыла сезон. Так она стала первой в истории США спортивной ассоциацией, которая потеряла целый сезон из-за трудового конфликта.

Что произошло?[13]13
  Malhotra, D., and Hout, M. (2006). Negotiating on Thin Ice: The 2004–2005 NHL Dispute. Harvard Business School Cases: 906–038 and 906–039.


[Закрыть] Под руководством комиссара Гэри Бэттмена НХЛ существенно расширила деятельность в течение 1990-х: в состав было принято девять новых команд, построены новые стадионы, проведены активные рекламно-информационные кампании, увеличено время телевизионного показа игр. Но в стремлении обеспечить максимальную рекламу и прибыль руководство НХЛ чрезмерно увеличило вознаграждение игрокам. По сведениям НХЛ, к 2003 году сумма зарплаты игроков составляла 75 % от доходов лиги, что на 34 % больше, чем за сезон 1990/1991 годов[14]14
  LaPointe, J. (2004, December 27). Bettman's Vision for the NHL Did Not Include Labor Strife. New York Times, D1; (2005, January 10); Worst Managers: Gary Bettman, National Hockey League, Business Week, 76.


[Закрыть]. Для сравнения: Национальная бейсбольная лига выплатила игрокам 64 % суммы доходов, а Национальная баскетбольная – 57 %.

В 2004 году НХЛ уже не могла игнорировать растущую финансовую проблему. Девятнадцать из 34 франшизных компаний потерпели убытки за сезон 2003/2004: по сведениям лиги, ее ущерб за тот же период составил $225 млн. Продажа телевизионных прав тоже не помогла[15]15
  LaPointe, Bettman's Vision for the NHL Did Not Include Labor Strife, op. cit.


[Закрыть]. В результате руководство решило занять жесткую позицию в сезоне 2004/2005 года. Лига объявила о снижении средней суммы вознаграждения игрокам с $1,8 млн до $1,3 млн. Кроме этого, комиссар Бэттмен потребовал «определенности в расходах»: установить предельные суммы вознаграждений на уровне 55 % от общих доходов команды.

Девятого декабря 2004 года Ассоциация игроков НХЛ (АИНХЛ) договорилась о сокращении текущих выплат игрокам на 24 %, но отказалась привязать зарплату к доходам. Бэттмен установил срок до середины февраля: к этому времени нужно было согласовать проблему или отменить сезон. Четырнадцатого февраля 2005 года владельцы лиги предложили установить предельную сумму выплат игрокам без привязки к уровню доходов клуба. После проведения дополнительных переговоров владельцы определили общий предел выплат на команду в сумме $42,5 млн. АИНХЛ снизила требования с $52 млн на команду до $49 млн с учетом определенных исключений.

«Срок уже приближается, они должны договориться, – сообщил корреспондентам Los Angeles Times Майк Леклерк, игрок команды Mighty Ducks. – Было бы обидно отменять сезон»[16]16
  Cannella, S. (2005, February 17). Shameless and Pointless: Bettman, Goodenow Disgrace the NHL More than Ever, Sports Illustrated online.


[Закрыть]. Но срок прошел, соглашение не было достигнуто, а Бэттмен официально объявил о завершении сезона еще до его начала. Около 400 из 700 игроков НХЛ перешли на сезон в европейские команды, спортивная карьера более возрастных игроков прервалась. Многие чувствовали себя преданными и лигой, и владельцами команды. Общественное мнение сначала разделилось, но вскоре обернулось против игроков, которых обвинили в корысти и оторванности от реальности.

Двадцать первого июля 2005 года НХЛ и АИНХЛ объявили о прекращении локаута, который длился 310 дней, и начали хоккейный сезон 2005/2006 с утверждения коллективного договора. С согласия более 90 % игроков лиги договор предусматривал предельную сумму выплаты на одну команду $39 млн, то есть на $10 млн ниже предыдущего требования АИНХЛ и значительно ниже суммы, предложенной за пять месяцев до этого. Также были реализованы другие меры по обеспечению «определенности затрат»: выплаты игрокам не должны превышать 54 % от суммы доходов команды, оплата всех действующих контрактов с игроками была уменьшена на 24 %, при этом оговорка об арбитраже также была изменена не в пользу участников команд[17]17
  Hahn, A. (2005, July 26). NHL: Players OK Pact. Newsday, A86.


[Закрыть]. В ответ игроки получили только номинальные уступки (например, гарантированная минимальная заработная плата на команду). Хоккей основной лиги (вид спорта, доход которого на три четверти определяется продажами билетов на соревнования) столкнулся с проблемой привлечения болельщиков на стадионы[18]18
  Farber, M. (2005, February 17). Down with the Ship: With Season Sunk, Bettman, Goodenow Should Resign. Sports Illustrated online.


[Закрыть].

Почему же ассоциация отказалась от предложения в $42,5 млн в феврале и приняла $39 млн в июле? Почему игроки пожертвовали доходами и репутацией, чтобы согласиться на минимум? По некоторым данным, подписанное соглашение могло быть достигнуто до начала локаута. Зачем же нужно было пропускать сезон? Были ли все эти события: спор, локаут, отмена сезона 2004/2005, – действительно необходимы и неизбежны? Мы считаем, что превратности судьбы здесь ни при чем, так как неудача на переговорах произошла из-за ошибок, которых можно было избежать.

КОГДА НАС ПОДВОДИТ РАЗУМ

Даниэль Канеман в 2002 году получил Нобелевскую премию за совместную работу с Амосом Тверски о систематических отклонениях мышления от рациональности. Этот фундаментальный труд вызвал революцию в различных сферах науки, включая экономику, психологию, финансы, юриспруденцию, медицину и маркетинг. Он во многом изменил подходы к ведению переговоров. До опубликования исследования феномена, который стал известен как «поведенческое принятие решений», переговорщиков учили подходить к решению проблем с рациональной точки зрения, то есть им рекомендовали следовать определенным логическим моделям (например, исходным, представленным нами в главах 1–3) и «действовать разумно».

Поведенческий подход опирается на рациональность, но считает, что этого недостаточно. Переговорщики также должны учитывать общепринятые взгляды и предубеждения, из-за которых человек может отклоняться от рационального пути. Исследователям удалось узнать много нового о характере ошибок, совершаемых в процессе переговоров, о возможностях их избежать в собственном мышлении, а также способах предвидеть их в поведении других людей и эффективно использовать. В этой и следующей главах обсудим аспекты развития самосознания и здравомыслия, которых часто не хватает участникам встреч при плохой подготовке или появлении неожиданных предложений. Мы постараемся помочь вам научиться предвидеть мысли и действия оппонентов и партнеров.

Тот факт, что люди часто бывают иррациональны и иногда делают ошибки, трудно назвать открытием. Новость заключается в том, что в контексте принятия решений и переговоров совершаемые ошибки имеют систематический и предсказуемый характер. Даже самые талантливые руководители регулярно становятся жертвами четырех критических ошибок. Это уверенность в неизменности «пирога», первостепенность «яркой» информации, нерациональное повышение обязательств и фрейминг.

ПРЕДУБЕЖДЕНИЕ О НЕИЗМЕННОСТИ «ПИРОГА»

Вспомните пример из третьей главы, когда Крис должен был спасать зашедшие в тупик переговоры об условиях эксклюзивности между представителями своей компании и европейским поставщиком. Американская группа исходила из того, что только одна из двух сторон может добиться своего: эксклюзивные права либо будут предоставлены, либо нет. К счастью, ситуация прояснилась с помощью простого вопроса: почему европейский поставщик не хочет отдавать эксклюзивные права? Оказалось, что он всего лишь хотел сохранить за собой право поставлять небольшие партии товара двоюродному брату. Покупатель не возражал при наличии гарантии эксклюзивности во всех других отношениях. Таким образом, вопрос (эксклюзивность), который на первый взгляд казался однозначным, на поверку состоял из двух частей: эксклюзивные права 1) на несколько сот фунтов продукта и 2) на весь объем последующей поставки. Несмотря на внешние факты ни одной из сторон не пришлось проигрывать в случае выигрыша оппонента.

Иногда на повестке дня действительно стоит всего один вопрос. Примером этого является ситуация с компанией Hamilton Real Estate в первой главе, когда переговоры становятся «нулевой игрой»: одна сторона может победить только за счет другой стороны. Такие переговоры имеют в основе «неизменный пирог» из выгоды или ресурсов: остается только ухватить самый большой кусок при дележе.

Но чаще всего необходимо решать сразу несколько вопросов: поставка, обслуживание, финансирование, премии, сроки, отношения. Во второй и третьей главах пояснялось, что наличие нескольких аспектов позволяет участникам создавать выгоду путем обмена разумными уступками, при этом мы предложили конкретные стратегии поиска возможностей для них. Здесь лишь добавим предупреждение: переговорщики часто упускают возможность создать выгоду, потому что с самого начала предполагают невозможность изменения «пирога», даже если на самом деле такая возможность существует. В примере с Крисом, как и в других эффективных переговорах, успешный результат определяется способностью преодолеть заблуждение относительно его неизменности и ориентироваться на взаимовыгодный торг.

Заблуждение, которому подвержены даже самые опытные переговорщики, заставляет нацеливаться исключительно на получение максимальной выгоды для себя, не учитывая возможности создания новой выгоды. Конгрессмен Флойд Спенс (Южная Каролина), рассмотрев проект соглашения о ядерном разоружении между США и СССР, сделал следующий вывод: «Какое-то время я был убежден, что русские примут только договор ОСВ, который максимально соответствует их интересам, а значит, идет вразрез с нашими»[19]19
  Originally cited by Ross, L., and Stillinger, C. (1991). Barriers to Conflict Resolution. Negotiation Journal, 7(4), 389–404.


[Закрыть]. Предубеждение Спенса относительно неизменности «пирога» могло поставить мир на грань ядерного уничтожения, поскольку он не учел возможности выигрыша от разоружения для обеих стран.

Одна из предыдущих книг Макса, написанная в соавторстве с Джонатаном Бароном и Катериной Шонк, описывает разные ситуации, когда неизменность «пирога» становилась причиной конфликта между оппонентами и разрушения выгоды для общества[20]20
  Bazerman, M., Baron, J., and Shonk, K. (2001). «You Can't Enlarge the Pie»: Six Barriers to Effective Government. New York: Basic Books.


[Закрыть]. Возьмем, к примеру, лесопромышленника Бенджамина Коуна-младшего, которому в 1972 году в наследство досталось 7200 акров земли в Северной Каролине. Он ухаживал за участком: занимался лесопосадками, проводил контрольный пал и удерживал продажи на минимальном уровне. Не удивительно, что в лесу водилось множество певчих птиц, диких индеек и перепелов.

В 1991 году нанятый Коуном ученый-биолог сообщил, что в его лесах живет двадцать девять особей кокардового дятла, который относится к вымирающим видам птиц. Для соблюдения требований закона об исчезающих видах, принятого в 1973 году, Служба охраны рыболовства и диких животных США взяла под свой контроль территорию обитания дятлов, которая составляла 1560 акров – 15 % принадлежавшей лесопромышленнику земли. После утраты собственности Коун резко изменил отношение к оставшимся 85 % участка. Чтобы не дать дятлам лишить себя оставшейся территории, он отказался от практики бережливого и разумного отношения к природе, которую усвоил в семье, и начал вырубать лес на площади в 500 акров ежегодно, уничтожая все деревья и растительность. Как он и надеялся, данные действия не позволили дятлам расширить ареал обитания, но это оказалось пирровой победой. Коун разрушил экономическую и экологическую выгоду, чтобы выиграть «бой» с птицами и законом об исчезающих видах.

Вряд ли авторы закона рассчитывали на подобную реакцию. Коун принял решение о вырубке леса только потому, что, как он считал, перед ним стоял выбор: уничтожить деревья или пожертвовать их дятлам. Неужели разница экономических (для Коуна) и экологических (для общества) интересов должна была обернуться для всех такой драмой? Ведь были альтернативы вырубке. В тот момент собственникам земли разрешалось составлять планы сохранения среды обитания вымирающих видов, для выполнения которых можно было нарушать некоторые положения закона. План давал возможность преодолеть предубеждение относительно неизменности «пирога», разрешая собственникам реализовывать альтернативные варианты в интересах как землевладельцев, так и находящихся в опасности видов животных. К сожалению, Коун сразу отказался от такого варианта, поскольку считал, что любые действия в пользу защитников природы разрушают его бизнес. Из-за уверенности в неизменности «пирога» он выбрал радикально оборонительную и саморазрушительную стратегию.

Еще один поразительный случай воздействия предубеждения произошел с ученым-исследователем Ли Томпсон. Этот пример показал, что даже если обе стороны стремятся к одной и той же цели, они могут принять невыгодное для себя решение, так как будут уверены в необходимости пойти на компромисс, чтобы достичь соглашения. Ли Томпсон смоделировала переговоры по двум совместимым вопросам, по которым стороны имели одинаковые приоритеты. С объективной точки зрения согласовывать было нечего, так как конфликт отсутствовал. Тем не менее 39 % участников не смогли договориться о взаимоприемлемом решении хотя бы по одному из двух вопросов, не имеющих фактических противоречий. Большинство из тех, кто заключил оптимальное соглашение, не осознавали, что контрагент также получил выгоду от достигнутого результата: им казалось, что они просто победили в этом вопросе[21]21
  Thompson, L. (2001). The Mind and Heart of the Negotiator. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.


[Закрыть].