Текст книги "Гений переговоров"

Появление на повестке дня новых вопросов может не иметь принципиального значения, если речь идет об одном спорном объекте, по которому ни одна из сторон не хочет идти на компромисс. Например, в начале 1800-х годов в США, охваченных войной между Севером и Югом, возник спор, в каком качестве должны приниматься в состав Союза новые штаты: как «свободные» или как «рабовладельческие». В 1819 году в стране возникло равновесие (количественное, конечно, а не моральное) между 11 свободными и 11 рабовладельческими штатами. Когда штат Миссури подал заявление о присоединении к Союзу, разгорелся спор между сторонниками и противниками рабства. Соглашение казалось невозможным, так как численное превосходство любой из сторон могло нарушить баланс сил в Сенате США. В результате решение (так называемый «Миссурийский компромисс») было принято только после того, как в 1820 году штат Мэн также обратился с заявлением о присоединении к Союзу. Оба вопроса были намеренно объединены: штат Мэн вошел в состав государства как свободный, а штат Миссури – как свободный от рабовладения.

Основным спорным вопросом на деловых переговорах обычно является цена. Дальновидные переговорщики понимают, что обсуждение лишь одного аспекта ограничивает возможности, и стараются расширить повестку дня. Ниже указаны вопросы, которые можно включить в обсуждение, если оппонент сосредоточен только на цене:

● дата поставки;

● финансирование;

● качество;

● срок действия договора;

● условия отказа от сделки;

● положения об арбитраже;

● положения об эксклюзивности;

● сервисная поддержка;

● гарантии;

● перспективные соглашения.

Чем больше потенциальных вопросов обсуждается, тем больше у каждой стороны возможностей получить желаемое и достичь компромиссного соглашения по менее важным вопросам.

ВАША ЦЕЛЬ – МАКСИМАЛЬНАЯ ВЫГОДА

В таблице 2.5 представлены возможности получения сторонами дополнительных преимуществ, если в повестку дня включается новый вопрос. В техническом плане такой пересмотр договора называется поправка Парето: изменения дают преимущества хотя бы одной стороне, не ущемляя интересов других участников. Она может создавать выгоду на переговорах. Ваша цель на любых переговорах – постоянно искать возможность внесения такой поправки до тех пор, пока договор не станет полностью эффективным по Парето, то есть пока стороны не используют все возможности получения максимальных преимуществ без ущерба для интересов противоположной стороны. Вернемся к таблице 2.5: единственно эффективным по Парето результатом является создание общей выгоды в сумме $5,1 млн.

Эффективность по Парето означает положение, когда после заключения сделки на столе переговоров не остается никаких денег (то есть денег, которые могут «сгореть»). Обратите внимание: данный принцип не содержит никаких указаний о том, как именно созданная выгода должна распределяться между сторонами. Эффективное соглашение по сериалу Moms.com может предоставлять всю созданную выгоду одной стороне. Соглашение, по которому вы получаете $1 млн, а канал WCHI – $4,1 млн, также эффективно с точки зрения поправки Парето, потому что определяет точку, когда ни одна из сторон больше не может получить преимуществ без ущерба для оппонента. Иными словами, можно согласовать восемь показов и продажу сериала Juniors, но сторона, которой удалось выторговать более выгодный лицензионный платеж и более высокую цену по Juniors, получает основную долю выигрыша. По этой причине эффективность по Парето редко является единственной целью: нужно стремиться захватить максимальную часть имеющейся выгоды. Если же вы хотите заключить «справедливую» сделку и создать крепкие отношения, можете уступить часть созданной выгоды другой стороне.

Как определить, насколько эффективного по Парето результата удалось достичь? Здесь нет точного ответа – в этот момент не звучат колокола и с неба не сыплются букеты роз. Проверочным тестом может стать ваше понимание интересов контрагента. Если вы уходите с переговоров, не до конца поняв его интересы и приоритеты, вероятнее всего, значительная часть выигрыша осталась на столе.

В связи с этим вернемся к переговорам о Moms.com. Знаете ли вы, что упустили еще одну возможность создать выгоду?

СОЗДАНИЕ ВЫГОДЫ ЗА СЧЕТ УСЛОВНЫХ ДОГОВОРОВ

На переговорах по Moms.com вы с Кимом разошлись во мнениях относительно того, какой доход сериал может принести каналу WCHI. Ким утверждает, что программа получит низкий рейтинг (3–4). Вы подозревали, что он говорит неправду, потому что ваше собственное исследование показало 5–6 баллов. Что вы сделали, когда обнаружилась эта разница во мнениях? Фактически проигнорировали ее, оставшись при своем мнении и перейдя к обсуждению других важных вопросов. Является ли такой способ решения разногласий эффективным? Чаще всего нет. Рассмотрим более системный подход к урегулированию разногласий во мнениях о будущем успехе, качестве, эффективности товара или услуги.

Во-первых, нужно определить, кто прав, а кто ошибается. Например, поделиться результатами своего исследования, провести совместный анализ данных или привлечь независимую третью сторону, которой можно доверять. Любой из этих методов поможет разрешить возникшие разногласия с опорой на общие допущения и результаты анализа. Конечно, вы надеетесь, что результаты дополнительного исследования докажут вашу правоту (в нашем случае, что рейтинг будет более высоким). Если обе стороны признают, что предполагаемый рейтинг и доходы скорее высокие, чем низкие, у вас появится возможность получить дополнительную прибыль при продаже.

Еще одним способом урегулировать разногласия сторон является компромисс. Другими словами, можно признать, что обе стороны в чем-то не правы и средняя оценка рейтинга составляет 4–5 баллов. При таком подходе не приходится тратить дополнительные средства и время на сбор данных или привлечение третьей стороны. Сложность в том, что если вы действительно убеждены в правильности собственных выводов (и в том, что другая сторона либо обманывает, либо просто некомпетентна), то вряд ли захотите идти на компромисс. Зачем отказываться от собственной позиции просто потому, что оппонент (у которого есть основания занижать оценку) утверждает, будто вы не правы?

В связи с этим возникает третье решение, которое позволит избежать расходов на сбор дополнительных данных, споров о правоте или необходимости уступать желаниям другой стороны, которой вы не доверяете: это решение – согласовать условный договор. В примере, который мы привели в первой главе, он позволял сторонам избежать споров о вероятности некоторых будущих событий (в данном случае – о рейтинге программы) и вместо этого спокойно ожидать, что будет на самом деле. На переговорах по Moms.com участники могли согласовать следующий договор.

Договор Z

1. Лицензионный платеж: $6,5 млн.

2. Показы: восемь.

3. Цена Juniors: $1,5 млн.

4. Условная оговорка.

Если в следующем году рейтинги окажутся ниже 4 баллов, канал WCHI получает скидку в размере $1 млн.

Если в следующем году рейтинги окажутся выше 5 баллов, канал WCHI выплачивает Hollyville дополнительно $1 млн.

Другими словами, если программа пойдет хорошо (как вы предполагаете), WCHI выплатит компании дополнительную сумму. Но если прогнозы канала окажутся верными, Hollyville возместит ему часть лицензионного платежа. Согласятся ли стороны на такое условие? Если они считают свои прогнозы правильными, то должны согласиться.

Рассмотрим этот вопрос более подробно. В таблице 2.6 представлены прогнозы рейтингов с каждой стороны. В начале переговоров вам были известны только результаты прогнозов Hollyville. Таблица показывает, что между покупателем и продавцом существуют принципиальные разногласия во мнениях о вероятном успехе программы. Как каждая сторона определила условия договора с учетом этих разногласий? По мнению Hollyville, она имеет 70 % шансов выиграть спор в случае, если рейтинг будет выше 5 баллов, 20 % шансов проиграть спор, если прогноз оказался неверным и рейтинг будет ниже 4 баллов, и 10 % шансов на то, что условия не изменятся, при рейтинге в 4 балла. Со своей стороны, WCHI также считает, что имеет 70 % шансов выиграть спор, 20 % – проиграть и 10 % шансов на то, что ситуация останется без изменений. С учетом этих прогнозов предполагаемая цена условного договора для каждой стороны рассчитывается по следующей формуле.

То есть оба оппонента, предполагая получить дополнительно $500 000 по данному положению, должны согласиться принять его. В таблице 2.7 проводится сравнение выгоды, созданной Договором Z (который включает условное положение), с выгодой, созданной другими рассмотренными нами договорами.

В первой главе мы показали, как условный договор может защитить вас от нечестных переговорщиков. В данном случае это преимущество также сохраняется. Если Ким сказал неправду о прогнозе рейтинга WCHI, зная, что тот будет выше, он не станет соглашаться на условный договор. Его нежелание «отвечать за свои слова» может указывать на обман.

Условный договор о Moms.com предполагает еще одно преимущество: он позволяет создать выгоду, прекратить спор и вместо этого эффективно использовать возникшее разногласие в качестве ставок, которые дают возможность выиграть обеим сторонам. В данном случае при его подписании преимущество получают обе стороны (в отношении ожидаемого дохода), так как уверены в своих прогнозах. Формально он не «создает» выгоды в смысле взаимных уступок (логроллинга) или включения новых вопросов в повестку. Но это происходит потому, что рейтинг будет известен только в следующем году, и договор вынуждает одну из сторон заплатить другой $1 млн. Хотя по сути это сделка с нулевым результатом, условный договор создает предполагаемую выгоду. На момент заключения сделки обе стороны получают преимущества в виде ожидаемой прибыли – поправки Парето.

Такие договоры имеют большую ценность и важные последствия, если позиции сторон принципиально различны и заключение сделки невозможно до тех пор, пока разногласия не разрешатся. Например, если клиент сомневается, что его адвокат сможет выиграть процесс, он заключает с ним условный договор: юрист получает крупную сумму, если клиент выигрывает, и ничего не получает в случае проигрыша. Так же многие издатели выплачивают автору единовременный аванс и фиксированный процент доходов от продаж. Если издатель сомневается, что автор может написать бестселлер, он предложит более высокий процент от продаж (или премию, если книга станет бестселлером) в обмен на более низкий аванс. Уверенный в своих силах автор согласится на эти условия.

В качестве примера того, как условный договор может спасти ситуацию, рассмотрим переговоры 1997 года между звездой баскетбола Деннисом Родманом и клубом Chicago Bulls. Родман имел уникальные способности по подбору мяча и игре в обороне, а еще был известен своей непредсказуемостью, пренебрежением к профессиональным нормам и склонностью пропускать игры. Только за предыдущий сезон он пропустил двадцать семь игр из восьмидесяти двух. По условиям гарантированного контракта клуб выплатил игроку около $3 млн за игры, в которых он даже не выходил на поле! Решив не повторять прошлых ошибок, клуб заключил с Родманом беспрецедентный контракт с особыми условиями. Согласно этому договору, баскетболист мог заработать в общей сложности $10,5 млн, но гарантированной была сумма в $4,5 млн. Выплата остальной части вознаграждения зависела от выполнения спортсменом множества условий: $1 млн за участие в играх плей-офф, $500 000 за присуждение еще одного звания чемпиона по подбору мяча и $185 000 за каждую игру после пятьдесят девятой. Чем закончилось дело? Родману в седьмой раз был присвоен титул чемпиона по подборам, он участвовал в восьмидесяти играх из восьмидесяти двух за сезон (две пропустил из-за травмы), а команда Chicago Bulls выиграла очередной чемпионат.

Условные договоры являются эффективным инструментом создания выгоды и стимулирования результата, но они не всегда целесообразны. Необходимо учитывать следующие ловушки.

● Они могут быть опасными, если другая сторона лучше владеет информацией, чем вы. Например, если у WCHI более подробные данные по рейтингу, чем у Hollyville, и канал предлагает включить условие на основе рейтинга, вам следует вести себя осторожнее.

● Условные договоры имеют смысл только в том случае, если неопределенность может быть разрешена на основе объективных данных. Нанимая на работу сотрудника с обещанием повышения в случае достижения им «хороших результатов», обе стороны должны точно понимать, что значит эта формулировка. Как вы будете определять, насколько «хорош» результат: по полученной прибыли, отработанным часам, завершенным проектам, соблюдению профессиональной этики? Не все параметры могут быть измерены объективно. Золотое правило: если может возникнуть спор о том, кто прав, не стоит даже пытаться выдвигать какие-то условия. На переговорах о Moms.com стороны могли согласовать перспективы, исходя из рейтинга, составленного на основе конкретных источников (например, Nielsen Media Research).

● Необходимо понимать, как условный договор соотносится со стимулами другой стороны. Предположим, условием договора по Moms.com является не $1 млн, а $20 млн. Если бы предполагаемая выгода рассчитывалась на этом основании, ожидаемый доход составил бы $10 млн. Неплохо! Но при этом возникает существенная проблема. Вы сделали ставку на то, что сериал получит высокий рейтинг, но у кого в таком случае появляется не только заинтересованность в том, чтобы обеспечить программе низкий рейтинг, но и возможность это сделать? У WCHI. Канал может отказаться от рекламы сериала, показывать его в непопулярные дни или поздно ночью. Даже если это негативно отразится на его доходах (примерно $1 млн), он все равно получит $10 млн по условному договору с вами. По этой причине необходимо всегда следить за соответствием условий договора стимулам оппонента. Это значит, что согласованное вами условие должно стимулировать другую сторону действовать в духе договора.

ПОДГОТОВКА СТРАТЕГИЙ ДЛЯ СОЗДАНИЯ ВЫГОДЫ

Рассмотрев логику и некоторые базовые методы создания выгоды, сделаем шаг назад и обсудим, как переговорщики, заинтересованные в создании выгоды и заключении эффективных договоров, должны готовиться ко встрече. В предыдущей главе мы обсудили необходимость оценки BATNA, расчета резервной выгоды и определения ЗВС. В этом разделе дополним список задач.

Стратегия 1. Определение круга своих интересов

Большинство переговорщиков считают, что темы встреч должны быть определены заранее. Садясь за стол переговоров, они ставят пред собой конкретную цель, например: «Сегодня будем торговаться по зарплате», или «Мы встречаемся с клиентом, чтобы согласовать продление срока договора», или «Проведем переговоры о продаже нашей компании». Более эффективный подход заключается в том, чтобы продумать все возможности, которые может предоставить другая сторона. Например, одновременно с обсуждением зарплаты стоит согласовать срок начала работы, выходные, премии, должностную инструкцию, план карьерного роста, опционы на акции и т. д.

Цель не в том, чтобы перегрузить контрагента требованиями, а в том, чтобы предоставить ему дополнительные возможности для обеспечения эффективных отношений. Он не может повысить вам зарплату, но вполне способен компенсировать это определенными бонусами: периодической выплатой премии, изменением должностных обязанностей, предоставлением возможности карьерного роста. Обе стороны от этого только выиграют: работодатель примет на работу выбранного претендента на должность (вас), не выплачивая ему высокой зарплаты, а вы получите компенсационный пакет, который полностью вас устраивает.

Обсуждая продажу своей компании, важно продумать все позиции, которые имеют значение: сохранение статуса фирмы, место в совете директоров, миноритарное участие в капитале, обеспечение рабочих мест для сотрудников. Может быть, вы не согласитесь с предложенной ценой, если это единственный вопрос на повестке дня. Однако она может показаться вам вполне приемлемой при условии сохранения за вами определенного количества акций, предоставления вам места в совете директоров или гарантий защищенности интересов сотрудников. К сожалению, некоторые вопросы остаются за рамками встречи из-за уверенности продавца в том, что будущие владельцы не согласятся оставить его в совете директоров или в том, что они уже решили, кого из работников уволят, а кого нет.

Стратегия 2. Создание системы оценок

Определение списка вопросов для обсуждения – только первый шаг. Вы должны оценить их, расставив в порядке приоритетности. Например, сколько вы готовы уступить в цене, чтобы добиться более благоприятных условий финансирования или удобной для вас даты поставки? Какую часть зарплаты стоит уступить, чтобы поступить на работу в определенное подразделение компании, получить опционы на акции или возможность карьерного роста?

Система оценок дает вам возможность, проанализировав свои интересы и приоритеты, эффективно отвечать на подобные вопросы. Чтобы создать такую систему, подготовьте список вопросов и при помощи компьютерной программы занесите их в таблицу в соответствии со степенью значимости. Для этого нужно продумать общие критерии оценки каждого вопроса. Например, можно оценить их (и потенциальные результаты их решения) по стобалльной системе или перевести все параметры в доллары (допустим, каждый дополнительный день отпуска соответствует $600 заработной платы). Наличие общих критериев оценки для всех вопросов поможет более тщательно и продуманно просчитывать предложения другой стороны и структурировать свои, выдвигаемые встречно.

Стратегия 3. Расчет резервной выгоды пакета предложений

Вместо того чтобы определять резервную выгоду по каждому вопросу («Минимальная заработная плата, которую я могу принять, – $X, минимальная премия при приеме на работу – $Y, минимальное количество опционов на акции – $Z»), лучше использовать систему оценки для расчета общей резервной выгоды. Например, если BATNA заключается в том, чтобы принять предложение компании А, при вводе его в систему оценки вы получаете общую выгоду (в баллах или долларах). Это и есть ваша пакетная резервная выгода (ПРВ). Теперь в процессе переговоров вы точно будете знать, что не нужно соглашаться на вариант ниже установленной ПРВ.

Если определять отдельную резервную выгоду по каждому вопросу, возникает проблема ограниченности выбора. Например, вам не хочется получать зарплату ниже $X, но вы уверены, что по-прежнему будете стоять на своем, если другая сторона пойдет на значительные уступки по многим другим, не менее важным, вопросам? Часто переговорщики устанавливают те или иные ограничения по отдельным пунктам (зарплата, премия, оп– ционы на акции, сроки поставки, сроки завершения работ, единовременные платежи и т. д.), так как считают, что любое отклонение от них является «несправедливым» или «нецелесообразным». Но подобная стратегия лишает вас гибкости в процессе переговоров. Если оппонент не вписывается в ваши ограничения по конкретному вопросу, но может с лихвой компенсировать это за счет уступок и гарантий по другим пунктам, вы оба можете проиграть, придерживаясь установленных вами же лимитов.

Например, консультант или подрядчик не может снизить цену, чтобы выиграть конкурс, но если он имеет возможность предоставить более качественные услуги, более комплексные гарантии и выполнить какие-то работы бесплатно, наверное, стоит пересмотреть резервную выгоду, установленную вами по цене. К сожалению, многие компании, организации и органы власти предпочитают совершать закупки или привлекать подрядчиков и консультантов исключительно на основе способности другой стороны конкурировать только в одном вопросе (цены). Эта практика часто оказывается совершенно неэффективной.

Стратегия 4. Определение круга интересов другой стороны

На переговорах возникает множество вопросов, которые безразличны вам, но представляют большой интерес для оппонента. Важно сразу определить их. Например, для вас не имеет значения, когда приступать к работе – в июне или июле. Но если потенциальный работодатель настаивает, чтобы вы начали работать немедленно, это очень важная информация. Вы находитесь в положении, когда можете дать ему что-то ценное для него (ничего не затратив при этом) и получить что-то взамен. Например, можно выйти на работу на месяц раньше и получить за это более высокую премию. При покупке дома Дипак выяснил, что продавец очень заинтересован в проведении сделки в кратчайшие сроки. Не имея никаких ограничений по срокам, Дипак был полностью готов пойти навстречу. Он согласился выполнить все обязательства на месяц раньше, а продавец предоставил скидку в цене.

СТРАТЕГИИ СОЗДАНИЯ ВЫГОДЫ

С самого начала переговоров участники направляют все внимание на стратегии присвоения выгоды, забывая о возможностях ее создания. В этом нет ничего удивительного. Большинство людей рассматривают переговоры как битву, цель которой – перехитрить, перемудрить и переспорить другую сторону. Такой подход создает опасное убеждение «они проигрывают = мы выигрываем». Как показал пример Moms.com, это далеко не так. Фактически все переговоры предоставляют возможность создания хотя бы какой-то (часто достаточно существенной) выгоды. Во второй части мы более подробно рассмотрим психологические стереотипы, которые заставляют людей мыслить в рамках «они проигрывают = мы выигрываем», и обсудим способы их преодоления. Сначала остановимся на выборе правильного подхода к проведению переговоров с целью создания выгоды, заключения эффективного договора и обеспечения себе основной части выигрыша.

Стратегия 1. Переговоры по нескольким вопросам одновременно

Мы часто задаем опытным переговорщикам такой вопрос: участвуя в сложной сделке, на повестку которой вынесено сразу несколько вопросов, с каких вы начнете переговоры – с самых простых или самых сложных? Большинство специалистов советуют начинать с простых вопросов. Логика заключается в том, что их обсуждение помогает создать атмосферу доверия и набрать темп, а сложные могут разрушить диалог с самого начала. Еще одно преимущество такого подхода – появляется возможность изначально предложить небольшие уступки и подготовить почву, чтобы другая сторона могла ответить тем же по вопросам, имеющим для вас особое значение. Хотя такая стратегия кажется разумной, некоторые считают, что все-таки лучше начинать со сложных вопросов. Эти люди убеждены, что если стороны не могут достичь согласия по пунктам, имеющим принципиальное значение, то нет необходимости тратить время на менее важные дела. И, наконец, третья группа переговорщиков придерживается мнения, которое, казалось бы, должно застраховать их от ошибки: «Зависит от обстоятельств».

Мы не согласны ни с одним из этих ответов. Хотя участники переговоров, как правило, считают более естественным (и простым) обсуждать вопросы по очереди, мы полагаем, что более эффективная стратегия – решать несколько проблем одновременно. Почему? Потому что обсуждение каждого пункта по отдельности исключает возможность логроллинга. Например, на переговорах о сериале Moms.com, если вы уже согласовали лицензионный платеж и приступили к обсуждению числа показов, договориться о восьми показах будет очень сложно. Hollyville может разрешить их только в том случае, если WCHI пойдет на уступку в других вопросах, что невозможно, если они уже согласованы. Заметьте, если оба аспекта на встрече по Moms.com рассматриваются отдельно, переговоры дадут нулевой результат, поскольку интересы покупателя и продавца являются прямо противоположными. Только обсуждая эти вопросы одновременно, можно создать в ходе переговоров выгоду для обеих сторон. Другими словами, хотя продавец и покупатель отстаивают противоположные мнения по всем вопросам, значимость этих вопросов для них неодинакова, и выявить относительную значимость каждого аспекта для сторон можно только в процессе их одновременного обсуждения.

Стратегия 2. Пакетные предложения

Одновременное обсуждение нескольких вопросов не означает, что вы на самом деле должны говорить обо всех проблемах сразу. Это означает лишь то, что нужно избегать заключения окончательного договора по любому из пунктов, пока не обсудите каждый из них. При наличии сложных моментов на повестке дня самый продуктивный метод – начать с обсуждения перспектив каждой стороны и предпочтительных для нее результатов по каждому вопросу. Обменявшись предварительной информацией, можно определять предпочтения по конкретным позициям. Когда наступает время обмена предложениями, можно представлять их не по отдельности, а пакетом. Это даст контрагенту возможность понять, какой результат по всем позициям для вас более желательный, выделить проблематичные аспекты предложения и представить встречное, в котором не просто будет требовать чего-то для себя по каждой позиции, а сможет проявить гибкость по одним вопросам и жесткость по другим.

Рассмотрим следующие подходы к переговорам, касающимся условий предоставления услуг, между вашей компанией и потенциальным клиентом. Какой подход обеспечит создание большей выгоды?

А. «Благодарю вас за подробный список услуг, которые требуются вашей компании, и предложение начать период обслуживания в июле. Стоимость таких услуг составляет $650 000».

B. «Благодарю вас за подробный список услуг, которые требуются вашей компании, и предложение начать период обслуживания в июле. Также спасибо за то, что предоставили нам возможность определить дату начала обслуживания, и за проявленный интерес к варианту премиум-услуг, указанному мной. Это позволяет нам более гибко устанавливать цену на выбранные вами услуги. Предлагаем следующие варианты.

Вариант 1. Если обслуживание начнется в июле без услуг премиум-класса, его стоимость составит $650 000. Если вы решите использовать премиум-услуги, их стоимость составит дополнительно $50 000, таким образом, общая сумма будет $700 000.

Вариант 2. Если период обслуживания начнется раньше, например, в марте, без услуг премиум-класса, мы можем снизить цену до $635 000. Если вы решите использовать премиум-услуги, их стоимость составит дополнительно $45 000, а общая сумма будет $680 000».

Подход B помогает потенциальному клиенту определить возможные уступки и повышает вероятность заключения оптимального для сторон договора.

Стратегия 3. Эффективное использование различий для создания выгоды

Конфликты возникают естественным путем из-за того, что каждый человек уникален. У нас разные взгляды на жизнь, интересы, потребности, ограничения, профессии, образование, жизненный опыт. Но часто это становится не только причиной конфликта, но и способом его урегулирования. Например, логроллинг создает выгоду, потому что стороны имеют разные приоритеты. Если бы они были одинаковыми, у одной стороны не было бы возможности уступить по подходу А в ответ на уступку по подходу В. То же относится к условным договорам: они позволяют создавать выгоду, потому что две стороны имеют разные взгляды на перспективы. При одинаковых у них нет шанса устанавливать условия, которые могут увеличить предполагаемую выгоду.

Гении переговоров прекрасно понимают этот важнейший принцип: любые различия между сторонами можно использовать для создания выгоды. Рассмотрим, например, разницу в предпочтениях по вопросу риска. Если вы предпочитаете избегать его, а другая сторона относится к этому нейтрально, можно заплатить ей за то, что она примет на себя ваш риск. Достаточно странно, да? Но именно этим занимаются страховые компании. Вы платите компании взносы за страхование жизни, автомобиля, квартиры, а компания покрывает ваши убытки, если что-то происходит. Приобретая страховой полис, вы теряете деньги, но поскольку не хотите принимать риски, то готовы платить безразличной к рискам компании в обмен на то, что она принимает ваши риски на себя. Это выгодно для вас и не ущемляет ничьих интересов – то есть создана выгода.

Другой пример относится к разнице предпочтений по вопросу времени. Если в данный момент вы не используете что-то, что вам принадлежит, но другой стороне это необходимо здесь и сейчас, можно отдать ей имеющееся за определенную плату. Эта ситуация знакома всем: подобное происходит, когда средства размещаются на депозитном счету в банке. Вы отдаете деньги банку, потому что не собираетесь использовать их немедленно. В ответ банк предоставляет эти средства собственным заемщикам и платит вам проценты за их использование. Такой обмен выгоден обеим сторонам.

Поэтому на переговорах гораздо выгоднее пытаться не проигнорировать, урегулировать или преодолеть разницу во взглядах с другой стороной, а выявить эту разницу и найти способы использовать ее для создания выгоды. Не смущайтесь, если кто-то упорно не соглашается с каким-либо пунктом вашего предложения. Постарайтесь выяснить, насколько для другой стороны важно отстоять именно этот вопрос сделки. Если для оппонента это действительно существенно, он будет готов пойти на другие, выгодные для вас, уступки в обмен на вашу гибкость.

СТРАТЕГИИ СОЗДАНИЯ ВЫГОДЫ ПОСЛЕ ПЕРЕГОВОРОВ

Гении не останавливаются на выгоде, созданной в процессе переговоров, они продолжают искать возможности внести поправку Парето даже после заключения сделки. Эффективным инструментом для этого является постконфликтное урегулирование (ПКУ), осуществляемое после подписания первоначального договора[10]10
  Raiffa, H. (1985). Post-Settlement Settlements. Negotiation Journal, 1, 9–12.


[Закрыть]. Представьте следующую ситуацию.

После длительных переговоров вы подписали сложную сделку с руководителем компании Х. Обе стороны довольны результатом. Остается вернуться домой, принять душ и открыть шампанское. Но вы приняли другое решение: сообщить руководителю компании Х, что хотели бы еще раз взглянуть на договор, чтобы по возможности внести в него поправки. Он удивился и спросил, есть ли у вас какие-то сомнения по сделке.

Как правило, после завершения переговоров у сторон не возникает желания снова открывать банку с пауками и срывать договор. Вряд ли вы захотите, чтобы другая сторона подумала, будто вы отказываетесь от сделки или утаиваете возможности пойти на уступки. Вы не имеете намерения уступать что-то другой стороне.

Зачем тогда предлагать постконфликтное урегулирование? Затем, что по ряду причин ПКУ позволяет внести поправки Парето. Во-первых, уже подписанное соглашение подтверждает наличие у сторон возможности и желания работать вместе и заключать сделки, создающие выгоду, что вселяет определенный оптимизм. Во-вторых, при наличии подписанного договора стороны более охотно делятся информацией и перестают особо осторожничать. В-третьих, если правильно все объяснить, поправка ПКУ будет принята в случае, если улучшит результаты обеих сторон, то есть недавно подписанный договор станет новой BATNA для обоих участников.