Текст книги "Психология переговоров. Как добиться большего"

Планирование, в ходе которого вы должны сформулировать свои цели в предстоящих переговорах, состоит из шести шагов. На этом, первом, этапе вам надлежит: во-первых, определить, чего вы хотите достичь на переговорах; во-вторых, разбить свою конечную цель на отдельные пункты; в-третьих, расставить пункты по мере важности для достижения конечной цели; в-четвертых, установить возможные варианты решения для каждого из этих пунктов; в-пятых, взвесить относительную ценность каждого пункта; в-шестых, определить свои общие отправную и аспирационную цены.

1. Чего вы хотите добиться в переговорах?

Зачем вы вообще собираетесь вступить в переговоры? Чего вы хотите достичь таким способом? Сфокусируйтесь на конечной цели, а не на отдельных вопросах. Например, вы желаете устроиться на новую работу, или купить новый автомобиль, или получить больше прав при определении собственного рабочего графика, или оказывать большее влияние на свою команду и тому подобное.

Чтобы получить наглядное представление о процессе подготовки, допустим, что вы отправились покупать себе новый автомобиль. Ваша цель – купить самую «крутую тачку» по лучшей цене, которую вы можете себе позволить. Иными словами, к переговорам вас мотивирует желание заполучить ценность в виде нового статусного авто, но при этом заплатить за эту «крутизну» как можно меньше, не выходя за рамки бюджета, которые вы сами установили!

Формулируя общую цель, вы также решаете, что не является вашей целью. Например, при покупке машины у вас не будет цели сделать дилера счастливым или наладить с ним долгосрочные отношения. В ходе переговоров очень важно помнить о том, что для вас имеет значение, а что нет.

2. По каким пунктам вы, вероятнее всего, будете вести переговоры?

После того как конечная цель сформулирована, составьте перечень характеристик итогового результата. Так вы получите список пунктов или вопросов, по которым будете вести переговоры. Как мы убедились в главе 4, чем больше вопросов вы обсуждаете, тем больше будет возможностей для создания ценности.

Итак, какие вопросы вы вынесете на стол переговоров и какие сделаете по ним предложения, чтобы в совокупности удовлетворить свою главную потребность – потребность в достижении конечной цели? Обдумывая то, какие вопросы необходимо включить в повестку дня, вам придется проявить подлинную креативность. Итак, если ваша конечная цель – купить действительно крутую тачку, решите, какие атрибуты придают автомобилю настоящую крутизну. Как только вы выберете марку и модель, надо будет подумать и о других характеристиках доступного по стоимости крутого авто, а именно: о цене, доставке, гарантийном сроке, расширенной гарантии, цвете, дополнительных опциях, предоставляемых дилером, финансировании покупки и многом другом. Чтобы пример стал нагляднее, давайте подумаем о том, что связано со стоимостью автомобиля, то есть о цене и условиях финансирования сделки (или условиях оплаты автомобиля), а также о том, от чего зависит его статусность – о цвете и аудиосистеме.

3. Насколько важен каждый из перечисленных пунктов для достижения вашей цели?

Как только вы определите свою цель и сопутствующие ей атрибуты, выстройте их по степени относительной значимости для достижения цели. На этом этапе вам необходимо найти возможности для уступок в различных вопросах, которые позволят вам в итоге добиться главной цели. Поняв, какие уступки могут быть сделаны сторонами, вы увидите и перспективы для обмена уступками, в результате чего вам откроются возможности и для различных вариантов соглашения.

Поскольку задача непростая, советуем начать с выстраивания пунктов по мере их значимости. Для этого лучше всего поразмышлять над каждым из них, оценивая, как далеко он продвинет вас вперед к достижению конечной цели. Те пункты, которые имеют наибольшее значение для реализации цели, и будут самыми важными. Поэтому, например, готовясь к покупке автомобиля, вы, возможно, решите, что объем двигателя – вопрос более важный, чем цвет металлик.

Вернемся к примеру с покупкой автомобиля. Допустим, вы оцениваете вопросы стоимости и крутизны как приблизительно одинаково важные. В рамках стоимостной компоненты вы считаете цену более важной, чем условия оплаты, а с точки зрения статусности считаете аудиосистему вдвое важнее цвета автомобиля.

Для количественного исчисления этих относительных категорий вам необходимо найти способ сравнивать один вопрос с другим. Лучше всего создать систему измерения, относительно которой можно выстроить все вопросы по степени их важности. Например, вы решаете использовать шкалу, состоящую из 100 баллов. Исходя из этой общей суммы баллов и своих представлений о важности вопросов, вы присуждаете стоимости 46 баллов, а крутизне – 54 балла. Далее, из сорока шести «стоимостных» баллов 40 даете цене, и 6 – условиям оплаты, а из баллов за статусность отдаете 36 аудиосистеме и 18 – цвету. Такой подход позволит вам создать матрицу ценности, необходимую для оценки возможных уступок по различным вопросам.

4. Какие вы можете предложить варианты решения по каждому из пунктов?

Одни варианты могут казаться вам более привлекательными, тогда как другие – более выполнимыми. Например, во время переговоров при заключении трудового контракта вашему вниманию представлены пять вариантов медицинской страховки и три различных бонус-плана, предусматривающих разные оклады и опционы на акции. И именно сейчас наступает момент, когда вам следует проявить креативность: ведь эти решения лягут в основу тех предложений, которые вы сделаете своим партнерам.

Вернемся к примеру с покупкой крутой тачки. Вы узнаете, что рекомендуемая производителем цена автомобиля составляет 45 799 долларов, но цена в 37 500 долларов кажется вам гораздо более привлекательной. Что же касается условий оплаты, то вы обдумываете несколько вариантов процентной ставки по лизингу: 8, 6, 4 и 2 процента. Кроме того, вы рассматриваете четыре варианта аудиосистемы: плеер на один CD, на шесть CD, плеер премиум-класса и лучшую по своим характеристикам на сегодняшний день модель плеера. А что касается цвета, то допускаете три опции: белый (наименее желанный), красный и серебристый (самый желанный).

5. Какова относительная ценность каждого из возможных вариантов?

После того как вы составите перечень возможных вариантов решения для всех пунктов, следует отдать каждому из них определенное количество баллов по единой шкале, которую вы избрали для себя на третьем шаге (в нашем примере шкала состоит из 100 баллов). Ценность, которую вы присудите каждому варианту решения, будет отражать то, насколько важной вы считаете эту опцию для достижения конечной цели. Конечно, можно положиться на простое житейское правило «лучше больше, чем меньше», но если вы хорошенько поразмыслите над своими предпочтениями, то выясните, что это правило действует не всегда. И когда вы поймете, как меняются предпочтения в процессе обдумывания различных вариантов решения, то получите истинное представление о своих желаниях.

Возвращаясь к нашему примеру с покупкой автомобиля, допустим, что вы распределили баллы следующим образом:

Цена: 47 499 долларов (рекомендованная розничная цена производителя) – 0 баллов, за каждую 1000 долларов снижения цены – 4 балла (до достижения отметки в 37500 долларов – 40 баллов).

Условия оплаты: 8 процентов – 0 баллов, 6 процентов – 2 балла, 4 процента – 4 балла и 2 процента – 6 баллов.

Аудиосистема: плеер на один CD – 0 баллов, на 6 CD –12 баллов, премиум-класса – 24 балла, лучшая по характеристикам модель – 36 баллов.

Цвет: белый – 0 очков, красный – 9 очков, серебристый – 18 очков.

6. Каковы параметры этих переговоров?

А теперь переходим к деталям. С помощью матрицы «вопросы – ценность» вы можете определить свою отправную цену, причем для всех рассматриваемых вопросов. Но, как мы говорили в главе 3, устанавливать отправную цену лучше на уровне пакета решений, а не на уровне каждого отдельного вопроса. В таком случае вы сможете проявлять гибкость и создавать креативные комбинации из различных вопросов, соответствующих вашим конечным интересам{26}26
  Polzer Jeffrey T., Neale Margaret A. Constraints or catalysts? Reexamining goal setting within the context of negotiation // Human Performance. – 1995. – № 8. – P. 3–26.


[Закрыть]. Поскольку вы обдумывали по нескольку вариантов решения каждого вопроса, то теперь можете достаточно точно оценить свои аспирационную и отправную цены для всего пакета. В дополнение вы понимаете вопросы уже достаточно хорошо, чтобы быть в состоянии оценить и свои альтернативы.

Итак, возвращаясь к примеру с покупкой автомобиля, сначала определите свою отправную цену (последний рубеж), исходя из имеющихся альтернатив – например, вы можете просто продолжить ездить на своем нынешнем автомобиле. Вы решаете, что такой альтернативный вариант тянет на 30 баллов. Но это еще не все. Вы вполне обоснованно ожидаете, что сможете добиться 50 очков, сыграв на конкуренции между дилерами (учитывая при том и стоимость собственного времени). Итак, ваша отправная цена для предстоящих переговоров составляет 50 баллов.

Затем вам необходимо определить свои притязания. Скажем, вы могли бы нацелиться на получение всех 100 возможных баллов. Но это означает, что вам придется извлечь максимальную ценность в каждом пункте. А точнее, чтобы вы получили 100 очков, партнеру по переговорам придется уступить во всем до последнего, то есть спустить планку до своей отправной цены по сделке. Теоретически это возможно, но такой вариант следует считать чрезвычайно оптимистичным даже по стандартам такого опытного переговорщика, как Томас, и практически невозможным по стандартам большинства обычных людей.

После того как вы проанализировали свои цели и параметры предстоящих переговоров, пришло время проанализировать все еще раз, только с точки зрения второй стороны. Чтобы представить себе, каково это, вернитесь назад и пройдите первые пять шагов, которые вы сделали, выясняя, чего хотите сами. Начните с первого шага, только в этот раз оценивайте все с точки зрения своего партнера. Конечно, по всем пунктам у вас будет меньше информации, чем когда вы рассматривали все со своих позиций. Запомните эти информационные «пустоты», чтобы в ходе переговоров попытаться узнать партнера лучше и заполнить их.

1. Каковы цели партнера в переговорах?

Подумайте над предстоящими переговорами с точки зрения вашего партнера или партнеров и попытайтесь ответить на все вопросы исходя из их положения. Зачем они вступают в переговоры с вами? Есть ли у вас с ними некие общие цели? Чем лучше вы начнете понимать предпочтения партнеров, тем удачнее сможете сформулировать собственные предложения и тем успешнее воспользуетесь возможностями для создания ценности, которые возникнут в переговорах. Очень редко удается получить достоверные сведения о том, что ценит партнер, поэтому информация всегда будет неполной и ограниченной, но сделайте все от вас зависящее, чтобы справиться со своей задачей (как вы справились на предыдущем этапе), и отмечайте про себя все «пробелы» в своих знаниях о втором участнике переговоров.

Иногда бывает полезно поинтересоваться у знакомых, не знает ли кто-нибудь этого человека и не сможет ли поделиться своими наблюдениями о том, каков он, как рассуждает, как ведет переговоры (если у кого-то есть такой опыт), и все в таком духе. Подобные сведения исключительно полезны в случае, когда вы пытаетесь войти в положение партнера и взглянуть на все с его точки зрения.

2. Какие вопросы волнуют партнера?

Подумайте творчески о том, какие вопросы ваш партнер может захотеть обсудить. Возможно, они те же самые, что вы внесли в свой перечень, а возможно, у него есть и другие интересы, которые не пересекаются с вашими. Поразмышляйте, какие еще пункты обсуждения и вопросы следует включить в повестку дня переговоров. Когда будете обдумывать цели и притязания своего партнера, подумайте, какие дополнительные беспокойства или возможности могут возникнуть при их обсуждении. Особое внимание уделите тому, чего нет в вашем списке. Если вам удастся предусмотреть эти «не ваши» вопросы, вы получите стратегическое преимущество в переговорах, поскольку сможете делать уступки без ущерба для себя. Подумайте также над тем, как разделить сложные вопросы на составные части. Такое разделение поможет вам найти способы увязать различные вопросы друг с другом.

Скорее всего, вы не будете обладать достаточно исчерпывающей информацией о том, в какой мере ваш партнер ценит тот или иной вопрос, – отвечать за себя было гораздо проще. Тем не менее постарайтесь вычленить эти вопросы и приписать им определенную ценность с точки зрения второй стороны, чтобы прикинуть возможные варианты решения. Все эти сведения помогут вам выстроить эффективную переговорную стратегию. У дилера из нашего примера с покупкой автомобиля есть две категории вопросов, и они касаются прибыльности (цены и условий оплаты) и удовлетворенности клиента. В данном случае удовлетворенность клиента может зависеть от множества факторов, а точнее, от множества характеристик автомобиля и опыта покупки. Однако ради простоты допустим, что два самых важных показателя, определяющих удовлетворенность покупателя, – это аудиосистема и цвет автомобиля.

3. Какова относительная значимость каждого из вопросов с точки зрения партнера?

Какие вопросы, скорее всего, будут более важными для партнера, а какие – менее? Пытаясь выяснить, чего он хочет, стоит попробовать определить, чем именно он не похож на вас. Помните: чем больше он отличается от вас, тем сильнее будут отличаться и наиболее значимые для него вопросы. В этих различиях может отражаться разность культур, опыта, знаний или происхождения. И чем глубже отличия между вами, тем выше будет потенциал для создания ценности путем переговоров.

Размышляя о различиях между вашими двумя сторонами, не забывайте об эффекте предвзятости подтверждения: ожидая увидеть различия, вы охотнее будете видеть именно их. А ведь это может свидетельствовать об асимметрии, необходимой для создания ценности в ходе переговоров. Если же вы воспринимаете партнера по переговорам как человека, довольно похожего на вас, то станете ожидать развития ситуации по вполне предсказуемому сценарию: ведь его интересы – зеркальное отражение ваших интересов. То, что важно для вас, важно и для него. То, что вы хотите больше всего, хочет и он.

Все это типичные допущения, которые приводят к возникновению представлений о переговорах как о противостоянии. Вы, возможно, слышали об эффекте ложного единодушия, согласно которому люди обычно принимают как данность то, что их предпочтения и мнения разделяются большинством{27}27
  Marks G., Miller N. Ten years of research on the false-consensus effect: An empirical and theoretical review // Psychological Bulletin. – 1987. – № 102(1). – P. 72.


[Закрыть]. В контексте переговоров такое предположение легко приводит к убеждению, что достижение предпочтительного итога несовместимо с достижением такого же итога вашим партнером в тех же вопросах – например, если для вас самым важным является вопрос зарплаты, то он должен быть самым важным и для потенциального работодателя, а количество денег, выделяемых на зарплату, по вашему мнению, ограничено.

Если же вы и ваш партнер по переговорам явно отличаетесь друг от друга – возможно, потому что выросли в разной культурной среде, имеете разные профессии, опыт или другие характеристики, – то само наличие таких расхождений делает переговоры менее предсказуемыми и может мотивировать вас на более активный и методичный поиск информации. В то же время, чем глубже расхождения между вами и партнером в оценке различных вопросов, тем выше потенциал для создания ценности в переговорах. Таким образом, переговоры могут оказаться одновременно и более сложными, и более продуктивными. Однако большие различия ставят под сомнение достоверность вашей оценки предпочтений партнера. Поэтому, если вторая сторона сильно отличается от вас, а у вас небогатый опыт ведения дел с ней, следует еще активнее собирать информацию о партнерах в ходе переговоров.

Как показали исследования, люди, которые ожидали столкнуться с переговорщиками, не похожими на них, обладали большей информацией о второй стороне и более продуманным планом переговоров, чем те, кто был убежден, что им придется иметь дело с партнерами, похожими на них самих{28}28
  Cao J., Phillips K. W. Team diversity and information acquisition: How homogeneous teams set themselves up to have less conflict // Working paper, Columbia Business School. – 2013.


[Закрыть]. Чем больше партнеры отличаются от вас, тем сильнее ваша мотивация спланировать переговоры и подготовиться к ним. В такой ситуации вы с большей вероятностью станете собирать информацию о различных вопросах, и этот поиск дополнительных сведений повысит вашу способность убеждать в своей правоте. Таким образом, от вашего восприятия различий зависит то, сколько информации вы соберете, как спланируете переговоры и как преподнесете свои аргументы.

Чем неувереннее вы будете себя чувствовать относительно развития переговоров, тем разумнее вам покажется трата времени на тяжелую работу по составлению матрицы «вопросы – ценность». Чтобы определить, какие вопросы обладают интегративным потенциалом, какие – конгруэнтными, а какие – дистрибутивными, нужно сравнить свои предпочтения в этом с предпочтениями партнера. Будьте открыты к различиям в том, как вы и ваш партнер оцениваете основные пункты обсуждения на переговорах. Это поможет вам определить, к какому типу – интегративных, дистрибутивных или конгруэнтных, – относится каждый вопрос. К тому же, записывая в матрице свои предположения о желаниях второго участника переговоров, вы получите полезный «черновик», который сможете пересмотреть, когда проверите свои оценки в процессе обмена информацией. Перенесем эти общие положения на наш пример с покупкой автомобиля. Итак, вы предполагаете, что прибыльность для дилера гораздо важнее, чем удовлетворенность его клиента. Более того, вы считаете, что в рамках этой категории цена для него намного важнее, чем условия оплаты, тогда как в том, что касается удовлетворенности клиента, дилер намного охотнее пойдет на уступки в цвете машины, так как, с его точки зрения, обеспечить авто нужного цвета намного дешевле, чем оснастить его высококачественной аудиосистемой.

4. Как, по-вашему, партнер ранжирует вопросы по значимости?

Используя информацию, которую вы собрали на предыдущих этапах подготовки к переговорам, выстройте теперь вопросы в единый перечень по их относительной значимости для партнера. Затем попытайтесь вычислить отправную цену партнера, а также его притязания и относительную ценность этих вопросов. Во многих случаях, особенно если вы собираетесь впервые вести переговоры с этим человеком, вам будет сложно определить все эти параметры, не считая, конечно, простого ранжирования вопросов (поэтому мы вернемся к обсуждению данной задачи в следующем разделе, когда будем говорить о сборе информации в ходе переговоров).

Тем не менее если вы проведете тщательное «расследование», например, используя социальные сети и деловые связи, то сможете собрать очень полезную информацию о партнере. Используя имеющиеся у вас сведения о нем, вы можете также поискать среди своих знакомых людей, которые на него похожи, и подумать над тем, что они предпочитают делать. Скажем, люди, пишущие книги о переговорах, более склонны вступать в них, чем другие люди, к тому же у них обычно более высокие ожидания! Или, как показывают исследования, женщины имеют более низкие ожидания, чем мужчины, а потому можно говорить и о гендерных отличиях в притязаниях{29}29
  Stuhlmacher A. F., Walters A. E. Gender differences in negotiation outcome: A meta-analysis // Personnel Psychology. – 1999. – 52(3). – P. 653–677; Bowles H. R., Babcock L., McGinn K. L. Constraints and triggers: situational mechanics of gender in negotiation // Journal of personality and social psychology. – 2005. – 89(6). – P. 951.


[Закрыть].

Теперь давайте применим эти требования к нашему примеру с покупкой автомобиля. Основываясь на своих знаниях о местном представительстве концерна-производителя и автодилерах в целом, вы ожидаете, что продавец распределит 100 очков следующим образом: 70 отдаст вопросу прибыльности, из которых 40 – цене и 30 – условиям оплаты, а вопрос удовлетворенности клиента он оценит в 30 очков, из которых 18 отдаст цвету, а 12 – аудиосистеме.

В рамках каждой из подкатегорий вы оцениваете дилерские варианты решения вопросов следующим образом:

Прибыльность

Цена: 37 500 долларов (с такой скидкой автомобили продают сотрудникам компании) – 0 очков, 47 499 долларов (рекомендуемая производителем розничная цена) – 40 очков.

Условия оплаты: 8 процентов – 30 очков, 6 процентов – 20 очков, 4 процента – 10 очков и 2 процента – 0 очков.

Удовлетворенность клиента

Аудиосистема: плеер на один CD – 12 очков, на 6 CD – 8 очков, премиум-класса – 4 очка, лучшая по характеристикам модель – 0 баллов.

Цвет: белый – 0 очков, красный – 9 очков, серебристый – 18 очков.

5. Все ли возможные варианты решения вопросов вы выявили?

Может, ваш партнер обдумывает и другие варианты сделки? Когда вы узнаете его немного лучше, вы сможете использовать свои наблюдения и умозаключения для пересмотра этого распределения баллов – ведь вы оценивали значимость вопросов с учетом прежде всего своих интересов.