Текст книги "Маркетинг закупок и отношения с поставщиками"

II Взаимоотношения компаний-клиентов с поставщиками

2.1 Построение и выбор типа отношений с поставщиком

Построение взаимоотношений компаний-клиентов с поставщиками

Взаимоотношения компаний-клиентов со своими поставщиками могут строиться по-разному. Это зависит от выбора первыми типа данных отношений. И от данных отношений во многом зависит деятельность компаний, которые работают с поставщиками, эффективность данной деятельности. Ведь согласно проводимым исследованиям до половины резервов этих компаний сосредоточены в области закупок. А мобилизовывать резервы очень важно, поскольку это гораздо легче, нежели предпринимать в целях роста результативности совершенно новые шаги.

Оптимизация закупок базируется, в первую очередь, на оптимизации взаимоотношений клиентов и поставщиков. Вместе с тем в отечественной практике более чем достаточно примеров тому, что данному вопросу не уделяется достойного внимания, не используется в должной мере фактор управления базой поставщиков. Хотя, вероятно, никто не станет спорить по поводу необходимости оптимизирования закупок и повышения эффективности деятельности, связанной с закупками.

Рассмотрим ряд вопросов, касающихся взаимоотношений компаний-клиентов с поставщиками.

Выбор типа отношений с поставщиком

Выбор руководителями компаний того или иного типа отношений с поставщиком обычно основывается:

на его интуиции;

на его индивидуальной предрасположенности (с какой-то компанией-поставщиком ему импонирует установление партнерских отношений, а с какой-то – оппортунистических);

на факторе расстановки сил на конкретном рынке (слабые склонны «прогибаться», а сильные – заставлять других прогибаться под них);

на личной симпатии/антипатии к менеджеру (представителю) поставщика.

Все перечисленные критерии выбора типа отношений с поставщиком не предполагают серьёзного анализа ситуации внутри компании и вне её. Это приводит к необоснованному построению рассматриваемых отношений. При этом предусматривается, что департамент закупок перманентно должен стремиться к сокращению затрат и сроков поставок, повышению качества закупаемых товаров и т. д.

Можно, конечно, пытаться обеспечивать занятие жёсткой позиции на переговорах, касающихся закупок, стремясь к получению для себя наилучших ценовых условий. Но такой путь далеко не всегда бывает эффективным. Он базируется на отношениях, выстраивающихся в соответствии с экономической целесообразностью, отношениях, по сути, оппортунистических. Подобные отношения могут обусловить краткосрочные позитивные итоги, но обычно не долгосрочные. При ориентации на долгосрочность отношений более желательны отношения партнёрские.

Типы отношений с поставщиками

В отношениях с поставщиками возможны разные типы отношений. Это могут быть и оппортунистические отношения (в основе которых лежит принцип экономической целесообразности). Но отношениям реально быть и партнёрскими.

1.Отношения партнёрского типа. Преимущества отношений: Компании-партнёры проявляют стремление к оказанию помощи друг другу, возможно взаимное поддержание имиджа компаний-партнёров. Недостатки отношений: возможности манёвров ограничены, принятие тактических решений должно опираться на учёт стратегических последствий (то есть решения должны быть продуманными досконально). При управлении отношениями требуются немалые усилия и затраты.

2. Отношения оппортунистические. Преимущества отношений: поддерживается активное конкурентное противостояние поставщиков. Издержки по сделкам стремятся к сокращению. Смена поставщика при необходимости не проблематична. Недостатки отношений: поставщик и клиент не заботятся о репутации друг друга, совместные решения и действия ограничены либо отсутствуют. При безразличии клиента к проблемам поставщика, последний может ответить таким же безразличием (если не хуже).

Возможно, установление со всеми без исключения поставщиками партнёрских отношений экономически нецелесообразно. Но всё-таки нужно стремиться к превалированию партнёрских отношений по причине необходимости обеспечения дальновидности. В любом случае выбор типа отношений должен основываться на серьёзном анализе. Помимо этого, возможен выбор и промежуточных вариантов, рассмотрение вариантов координации (выборочной конкуренции) в сочетании с кооперацией (выборочным партнёрством). Здесь реально говорить о «тонкости настройки» при неизменности полюсов.

Обоснование выбора типа отношений с поставщиком

Стремление компании к принятию обоснованного (и стратегически, и экономически) решения по поводу выстраивания отношений с поставщиками и выбора переговорной стратегии с ними приводит к необходимости сознательного выбора на базе изучения факторов внешней (по отношению к компании) и внутренней среды. Необходим, прежде всего, анализ того, что закупается.

Принцип экономической целесообразности, прежде всего, применим к нестратегическим материалам либо товарным группам, к которым не предъявляются требования индивидуализации согласно требованиям клиентуры. Здесь нет особой опаски негативного влияния оппортунистических отношений с поставщиком на качество продукции. Обычно здесь имеются в виду закупаемые в небольших объёмах продукты и услуги.

Оппортунистические отношения могут быть приемлемыми в отношении высокостандартизированных несложных товаров, и особенно при наличии у поставщиков свободных мощностей или проблем, касающихся сбыта их продукции. Здесь возможна смена одного поставщика или одного продукта на другого поставщика или продукта.

Стремление отдела закупок к выстраиванию партнёрских отношений особенно важно, если имеются в виду поставки стратегических материалов, либо товарных групп, относящихся к основным позициям компании и приобретаемых не «где попало».

При поступлении объектов снабжения из отраслей, работающих с комплексной низкостандартизованной продукцией, требуются партнёрские отношения с поставщиками. То же можно сказать о случаях, когда имеет место получение продуктов или услуг с рынков, являющихся развивающимися и монополизированными. Здесь при недостатке ресурсов могут образоваться «узкие места» в области снабжения.

2.2 Проведение структурированного анализа закупаемой товарной номенклатуры. Выбор типа взаимоотношений с поставщиком компании-клиента. Эффективное взаимодействие клиента с поставщиком

Проведение структурированного анализа закупаемой товарной номенклатуры

Проведение структурированного анализа закупаемой товарной номенклатуры осуществляется согласно ряду критериев:

1. Критерий объема закупок, доли издержек при создании стоимости. При более высоком объёме закупок и большей доле в создании конечной стоимости, вносимой тем или иным закупаемым объектом, имеет место большая отдача от построения с компанией-поставщиком партнёрских отношений. Сопоставление объёмов закупок по разным объектам возможно посредством использования классического ABC-анализа, осуществляемого и в стоимостном выражении, и в количественном.

2. Критерий воздействия на конечный результат. Разными закупаемыми объектами оказываются различные влияния на конечную продукцию либо итоги деятельности компании. Так, торговым компаниям следует иметь ассортимент, присутствие которого на магазинных полках, с точки зрения клиентуры, обязательно. При любых перебоях с поставками подобного ассортимента реально нанесение существенного ущерба.

Аналогичная ситуация характерна и для производства. Некоторые комплектующие (от соответствующих поставщиков), детали или сырьё более важны, чем другие. И, соответственно, более (или менее) важными представляются те или иные поставщики.

Более высокое воздействие на конечные результаты, обеспечиваемые закупаемыми объектами, с точки зрения принятия клиентами решений, означает большее стремление клиентов к выстраиванию партнёрских (взаимовыгодных) отношений с этими поставщиками.

3. Критерий технической комплексности. Если закупаемый объект технически более прост, отношения между поставщиком и клиентом основываются на принципе экономической целесообразности. Если комплексность закупаемых объектов достаточно высока, вектор отношений направляется в сторону партнёрства. Это связано с тем, что у клиента не оказывается достаточных знаний в отношении особенностей технологии или самих закупаемых товаров (к ним относятся и конструкционные особенности), что приводит к необходимости использования знаний поставщика. И это обусловливается также существенным увеличением затрат (так называемых издержек переключения), связанных со сменой поставщика

4. Критерий возникновения рисков, связанных с получением товаров. Риски бывают внутренними и внешними. Риски внутренние обычно обусловливает нестабильность потребления, оцениваемую посредством XYZ-анализа. Более высокая колеблемость потребления требует от поставщика большей гибкости, и из-за неё возникает ситуация риска неполучения требуемого количества изделий в нужный временной момент.

Оценка рисков внешних предусматривает принятие во внимание:

степени монополизации рынка, количества вероятных поставщиков;

наличия различных по происхождению дефицитов, соотношения спроса и предложения;

рисков политических;

возможных форс-мажорных обстоятельств (к которым, к примеру, относятся забастовки);

географического положения поставщиков и рисков, имеющих отношение к географическому положению;

других вероятных угроз срыва поставок.

Низкие риски провоцируют выстраивание отношений оппортунистических, а высокие – партнерских отношений.

Для объединения результатов проведенного анализа реально применение матрицы.

Если материалы причисляются к стратегическим, целесообразен выбор партнёрских отношений с поставщиками. Напротив, если материалы не являются таковыми (то есть, их можно отнести к некритическим), выбор может пасть на отношения оппортунистические. Если же это материалы, снабжение которых может оказаться проблематичным или они являются основными, нужно стремиться к партнёрским отношениям с подразумеванием возможности применения оппортунистического подхода.

5. Критерий, связанный с необходимостью поддержания имиджа компании-клиента и её продукции. Компании, нацеленные на поддержание своего высокого имиджа и популярности бренда, должны стремиться к обеспечению партнёрских отношений со своими поставщиками, особенно это касается компаний, распространяющих свою деятельность на зарубежные рынки. Здесь важно иметь дело с поставщиками с высокой репутацией и известным брендом.

Выбор типа взаимоотношений с поставщиком компании-клиента

Можно выбрать отношения оппортутистические либо партнерские:

Взаимоотношения оппортунистические: Условия выбора типа взаимоотношений:

1. Небольшой объём закупок и малая доля поставляемых поставщиком изделий в создании конечной стоимости.

2. Несущественное воздействие товаров поставщика на конечные результаты клиента.

3. Невысокая комплексность закупаемых объектов.

4. Невысокие риски.

5. Нет особой необходимости поддержания имиджа компании-клиента и популярности её бренда.

6. Ориентация на краткосрочные отношения с поставщиком.

7. Рынки сбыта не являются развивающимися и монополизированными.

8. Продукция поставщика высокостандартизованная.

9. Поставки не стратегических материалов, либо товарных групп, не относящихся к основным позициям компании.

10. Небольшие объёмы закупок

Взаимоотношения партнёрские: Условия выбора типа взаимоотношений:

– Большой объём закупок и солидная доля поставляемых поставщиком изделий в создании конечной стоимости.

– Существенное воздействие товаров поставщика на конечные результаты клиента.

– Высокая комплексность закупаемых объектов.

– Высокие риски.

– Имеется насущная необходимость в поддержании имиджа компании-клиента и популярности её бренда.

– Ориентация на долгосрочные отношения с поставщиком.

– Развивающиеся и монополизированные рынки сбыта товаров.

– Продукция поставщика низко стандартизованная.

– Поставки стратегических материалов, либо товарных групп, относящихся к основным позициям компании.

– Большие объёмы закупок.

Несмотря на возможности выбора вариантов отношений с поставщиками, превалировать должны всё-таки отношения партнёрские. И при этом важно осуществлять эффективное взаимодействие клиента с поставщиком с точки зрения повышения имиджа клиента, его возможностей и содействия достижению успеха.

Эффективное взаимодействие клиента с поставщиком

Огромное значение для клиента, повышения его имиджа и, соответственно, эффективности взаимодействия его с поставщиком, имеет имя поставщика, его репутация. Поэтому взаимодействие с поставщиком должно начинаться с его выбора. Особенно важную роль этот выбор играет при работе клиента на зарубежных рынках, где покупатели больше знают компанию-поставщика, а не зарубежную компанию-клиента (особенно с развивающегося рынка).

Если поставщик имеет хорошую философию бизнеса, высокую репутацию, на постоянной основе занимается своим развитием, повышает качество изделий, то это для компании-клиента очень хорошо.

Выбор поставщиков имеет важное значение, и при этом компаниям-клиентам следует стремиться к выстраиванию соответствующих взаимоотношений с ними.

Надо отметить, что для некоторых компаний актуально изменение характера своих взаимоотношений с поставщиками в сторону партнерства.

2.3 Изменение характера взаимоотношений компаний-клиентов с поставщиками и сущность новых отношений

Изменение характера взаимоотношений компаний-клиентов с поставщиком

Многие компании делают попытки изменения характера своих взаимоотношений с поставщиками в целях повышения своей конкурентоспособности. Нередко подобные усилия походят на «примерку старым волком овечьей шкуры». Они сосредоточены на ведении беззаветной борьбы за сокращение таких переменных, как сроки поставок и запасы, за улучшение качества материалов и комплектующих изделий. Но такая борьба не сопровождается повышением цен на эти материалы, сырьё и комплектующие, а также платой за сокращение сроков поставок и запасов. В этом поставщики усматривают лишь попытку перемещения запасов материалов со складов компании-клиента на склады поставщика. Поставщики полагают, что подобные компании-клиенты стремятся переложить проблемы с запасами и связанными с ними дополнительными затратами на их плечи. Поставщики хотят, чтобы за сокращение сроков поставок компании им платили.

Изменившие некоторые из акцентов своей деятельности и элементов принятия управленческих решений покупатели нередко не спешат менять основ системы организации материальных потоков на своих производствах и принципов организации производства в целом. Покупателям в данной ситуации рекомендуется: осуществить построение новой архитектуры производства; принять новую философию, новые организационные ценности; настроиться на внимательное выслушивание идей и предложений поставщиков; проявлять готовность делиться с поставщиками своими средствами и ресурсами; учить поставщиков новому управленческому мышлению.

В целях снижения сложностей, устранения источников неопределённости, уменьшения конфликтов между своей компанией и компанией-поставщиком клиенту следует стремиться к превращению своих поставщиков из оппонентов на переговорах в компаньонов и единомышленников.

Для покупателя важно искать длительные деловые контакты с ограниченным кругом поставщиков, рассчитанные на долговременную перспективу. Здесь важным представляется тесная интеграция производственных процессов поставщиков со своими производственными мощностями. В этом плане нужно рассматривать возможность равенства между мелкими и крупными поставщиками, принимая во внимание географическое положение поставщиков (хорошо, если они находятся неподалёку).

Сущность новых взаимоотношений с поставщиками

При новых взаимоотношениях с поставщиками компании-клиенту следует стремиться к свободному обмену информацией, к большему числу контактов (причём они должны иметь самые разные направления на различных управленческих уровнях), к привлечению поставщиков к решению общих проблем, связанных с производством, к совместным разработкам новых продуктов, к работе над совместными проектами. Клиенты и поставщики должны стараться проявлять друг к другу уважение, большим компаниям не следует относиться с высокомерием к компаниям мелким, нужно стремиться к самодисциплине и взаимному доверию.

Рассмотрим основные различия меду традиционной и прогрессивной системами взаимоотношений компаний-клиентов с поставщиками

1. Критерии выбора поставщиков. Подход традиционный: покупателем отдается предпочтение множеству источников снабжения, поставщики вынуждены вести конкурентную борьбу между собой, цены являются ключевым критерием при осуществлении выбора поставщиков. Подход прогрессивный: покупателем отдается предпочтение ряду источников снабжения, он ориентируется на отбор и сохранение самых лучших поставщиков. Неценовым критериям выбора поставщиков (их репутации, срокам поставки, качеству) придаётся одинаковое в сравнении с ценовым критерием, или даже большее значение.

2. Производственные процессы поставщиков. Подход традиционный: у поставщика отношения с покупателем на уровне «протянутой руки», особое значение имеет для клиента проверка качества поставок на выходе, цель состоит в обеспечении стабильности производственных процессов. Подход прогрессивный: у поставщика отношения с покупателем выстраиваются по принципу «рука об руку». Клиент ориентируется на контроль качества по всему производственному процессу, цель заключается в перманентном улучшении производства.

3. Аспект ценообразования. Подход традиционный: покупатель стремится к получению от поставщика наиболее низких цен, которые обеспечивает ценовая конкуренция между поставщиками, ориентация на краткосрочные (в противовес долгосрочным) соглашения, касающиеся поставок. Подход прогрессивный: покупателем проявляется готовность оплаты поставщику расходов, касающихся улучшения качества обслуживания, наблюдается стремление к взаимному доверию между партнёрами и нацеленность на обеспечение долгосрочных соглашений, связанных с поставками.

4. Аспект, касающийся графика поставок. Подход традиционный: стремление к обеспечению максимальной гибкости, склонность к постоянным изменениям в графиках поставок. Подход прогрессивный: предъявление обоснованных требований, нацеленность на обеспечение надёжности обоюдных обязательств.

5. Ожидаемое качество. Подход традиционный: ориентация на обеспечение качества поставок поставщиком, уровень качества должен быть приемлемым. Подход прогрессивный: ориентация на обеспечение качества поставок совместными усилиями, на совместную ответственность за его уровень, стремление к перманентному повышению качества.

6. Аспект, касающийся новых изделий. Подход традиционный: поставщик привлекается на завершающей стадии разработок, его ответственность за них нулевая. Подход прогрессивный: поставщик привлекается к разработке новых товаров на самых ранних стадиях разработок, усилия и способности поставщика при осуществлении разработок новых изделий высоко оцениваются клиентом.

7. Аспект передачи информации. Подход традиционный: настроенность на минимальную несистемную передачу информации, лучшими вестями считается их отсутствие, контакты ограничиваются взаимодействием одного поставщика и одного клиента на одном управленческом уровне. Подход прогрессивный: серьёзная настроенность на обеспечение значительного, регулярного обмена информацией, касающейся решения проблем. Имеет место отлаженный механизм обратных связей между поставщиком и клиентом. Построение контактов обеспечивается на многосторонней основе, задействуются разные управленческие уровни.

Прогрессивный подход во взаимоотношениях поставщика и клиента означает победу не каждого в отдельности, а лучшей команды, состоящей из уважающих друг друга партнёров. Если поставщик является способным, верным и преданным, то его можно рассматривать как надёжную защиту и поддержку для производителя, усиливающую его преимущества. Прогрессивная система взаимоотношений нацеливает на не просто приобретение материалов и комплектующих изделий у оптовиков или иных поставщиков, но также на снабжение клиента как дополнительной информацией, так и производственными мощностями. При подобном подходе реально достижение синергического эффекта, когда совместные действия партнёров дают больший положительный эффект в сравнении с тем эффектом, который может быть обеспечить разрозненными локальными действиями каждой стороны. Но была бы ошибочной недооценка того, что такой подход требует существенных изменений, касающихся организации управления и производства, причём обоюдных, то есть и со стороны клиента, и со стороны поставщика.

После реализации и укрепления рассматриваемых изменений компания-клиент получает заметные преимущества в отношении её конкурентоспособности. Они выражаются и сокращении запасов, и в способности оперативного реагирования на изменения потребительского спроса, и в повышении качества и снижении производственных издержек компании в целом. Но к наиболее важному преимуществу целесообразно отнести обеспечение более результативной архитектурой производства, предоставляющей возможности постоянного совершенствования применяемой технологии и выпускаемой продукции. Причём при этом реально создание самой высококачественной продукции без привлечения серьёзных инвестиций или обеспечения технологических прорывов.

В качестве яркого примера демонстрирования силы результативной архитектуры производства могут быть приведены такие известные производители как «Мазда» (японская автомобильная компания) и «Хьюлет-Паккард» (крупная американская ИТ-компания, один из лидеров на мировом рынке решений в области компьютерных технологий). В то же время многими компаниями не осознаётся необходимость обеспечения нового подхода к взаимодействию с поставщиками либо они потерпели в этом вопросе фиаско. Кто-то не верит в поддержку поставщиков. Кто-то сетует на то, что в компании никогда «не переведутся» невыполненные заказы. А для того, чтобы ими всерьёз заниматься и обеспечивать бесперебойную работу мощностей и своевременную отгрузку готовой продукции, всё равно придётся прибегать к содержанию в штате экспедиторов в целях избежания нехватки сырья и комплектующих, поэтому заниматься вопросами совершенствования взаимодействия с поставщиками нет смысла. В общем, причины могут быть самыми разными. В то же время необходимо помнить о том, что успех не приходит без усилий. И если эти усилия будут совместными (клиента и поставщика), достичь успеха будет куда проще и быстрее.