Текст книги "Маркетинг закупок и отношения с поставщиками"

III Переговоры с поставщиками и их маркетинговые исследования

3.1 Важнейшие аспекты ведения переговоров с товаропоставщиками

Специалистам, занимающимся закупками, приходится постоянно заниматься работой связанной с переговорами с товаропоставщиками, от которой существенно зависима успешность всей закупочной деятельности.

Для профессиональных переговорщиков, работающих в сфере закупок, важны личные встречи с поставщиками, которые не способны заменить ни переговоры по телефону или скайпу, ни переписка по электронной почте.

Рассмотрим ряд аспектов, имеющих важнейшее значение с позиций ведения переговоров клиентов с поставщиками.

Аспект, касающийся манеры общения

При ведении переговоров важно, чтоб беседа отличалась вежливостью, уважительностью, легкостью и непринужденностью. От переговорщика требуется расслабление и ощущение уверенности. Достичь этого не так сложно, как, возможно, некоторые полагают, ведь говорить, в конце концов, не надо в данном случае о такой важной проблеме, как проблема жизни и смерти.

Переговорщик должен помнить, какую цель ему нужно преследовать, достижение которой требуется в процессе организованной встречи. И с помощью манеры своего поведения подводить поставщика к реализации этой цели. Это означает, что манере разговора не следует быть нерасторопной, медлительной, туманной. В то же время и чрезмерная спешка и напористость нежелательны. Важно конкретное, четкое и доходчивое формулирование своих основных идей. «Размазывание» разговора обычно ни к чему хорошему не приводит, в том числе и с точки зрения мнения о переговорщике обратной стороны.

Аспект, касающийся нужд поставщика

Нуждами поставщиков обязательно следует интересоваться. Неактуальные для них темы, как правило, им, как деловым персонам, не интересны.

Нужно постараться выведать какие проблемы имеются у бизнеса товаропоставщика, чтоб предложить ему свои, разумеется, конструктивные решения.

Надо внимательно относиться к встречным предложениям поставщика. Следует понимать, что все профессионалы-поставщики знают свои «красные цены», но получить хотят немного больше. Если задавать поставщику встречные вопросы, он может подумать насчет своих, в том числе, скрытых, возможностей.

Аспект, имеющий отношение к согласию с поставщиком

Соглашаться с ходу на все предложения поставщика не стоит, даже если они кажутся довольно привлекательными. Нужно подумать, как следует о предложениях товаропоставщика и прокрутить другие альтернативные варианты. При этом думать необходимо не только о своих выгодах, но и о выгодах поставщика. Ведь поставщик – это партнер, с которым желательно обеспечение «долгоиграющих» взаимовыгодных отношений.

Особенно важно не идти на быстрое согласие на предложение поставщика, если он новый. К новым поставщикам надо присматриваться, изучать их хотя бы поверхностно, прежде чем принимать их предложения. Надо посмотреть их сайты, их страницы в социальных сетях, желательно говорить о них с теми, кто уже имеет опыт работы с ними.

Аспекты, касающиеся компетентности и холодной головы

Закупки – это слишком ответственное направление деятельности, чтоб позволять себе начинать переговоры, не будучи компетентным. Высококвалифицированные переговорщики постоянно изучают рынок, сопоставляют предложения разных товаропоставщиков. Они знают товары поставщиков, анализируют их деятельность и финансовое положение, тщательно готовятся к каждому этапу переговоров, подводя их итоги и осмысливая результаты.

Переговорщикам нужно обдумывать все детали переговоров, не бросаясь сходу на кажущиеся привлекательными «приманки». Всегда нужно помнить об интересах компании. Даже если переговорщик хорошо знаком, всегда нужно держаться от него на определенном расстоянии помня, что он не все-таки не друг, даже если и является очень хорошо зарекомендовавшим себя партнером.

3.2 Подходы к пониманию выбора поставщиком его решения. Подготовка к переговорам и умения переговорщика

Подходы к пониманию поставщиком его решения

Существует два диаметрально противоположных подхода к пониманию выбора поставщиком его решения:

Подход, основывающийся на рациональности выбора. В соответствии с этим подходом принимается во внимание, прежде всего, рациональность выбора. Поставщик настроен на обмен информацией с клиентом, но во главу угла ставит свои отличающиеся рациональностью интересы. С позиций этого подхода с поставщиком возможны только взаимовыгодные сделки без принятия во внимание его психологических особенностей и человеческих наклонностей.

Подход, базирующийся на позициях психологии, предусматривающий принятие во внимание психологических и поведенческих факторов. Следование этому подходу означает, что целесообразно принятие во внимание стилей переговоров, применяемых по отношению к разным поставщикам, и совершаемых при переговорах ошибках.

Подход, опирающийся на структурную теорию переговоров. Следование этому подходу подразумевает анализ аспектов, имеющих отношение к формированию позиции переговоров и ее использования. При этом подходе необходимо уделение внимания проблемам, касающимся нахождения наилучших альтернативных вариантов обсуждаемого соглашения, то есть доступных участникам переговоров шансов, формирующих поле решений, и определяющих свободу выбора и действий каждой стороны.

Подход базирующийся на рассмотрении переговоров как процесса. Согласно данному подходу предусматривается фокусировка внимания на отдельных этапах переговоров (их подготовки, начала основных раундов, завершения и др.) и также на факторах, обусловливающих неудачу либо успех на каждом из обозначенных этапов.

Подготовка к переговорам и умения переговорщика

Ведение переговоров с товаропоставщиками требует правильной психологической настройки. Реагирование на слова представителя товаропоставщика должно отличаться быстротой и четкостью. Важно моментальное улавливание из его слов реального смысла.

Желательно подготовить заблаговременно необходимые данные, чтобы иметь их под рукой. Но основная коммерческая информация должна быть сосредоточена в голове представителя клиента, поскольку это способно помочь быстро ориентироваться и производить на другую сторону впечатление.

При переговорах переговорщик получает много разнообразной информации, которую он может не запомнить. По этой причине ему рекомендуется брать на деловые переговоры блокнот, чтоб фиксировать в нем самое существенное.

Переговорщик-клиент должен уметь (быть способным):

лаконично и понятно излагать основные идеи и соображения;

обеспечивать чуткое слежение за изменениями в настроении и поведении представителя товаропоставщика;

даже в наиболее сложных и щекотливых ситуациях обеспечивать сохранение ровного тона и невозмутимости, проявляя сдержанность и выдержку;

не идти во всех случаях на поводу у оппонента, проявляя в ряде случаев (при необходимости) непреклонность.

Ведение переговоров – дело непростое. Но при наличии постоянной практики и большого желания, научиться правильному ведению переговоров можно.

3.3 Переговоры с поставщиком-монополистом. Выгодность консолидированных и централизованных закупок

Выявление причины наличия только одного поставщика

Бывает, что товаропоставщиков много или хотя бы несколько. В этом случае у покупателя есть шанс на выбор наиболее приемлемого по условиям поставок поставщика. Но бывает, что поставщик является монополистом, когда конкуренция отсутствует, и выбора у клиента фактически нет. В том случае клиенту рекомендуется выявить причину наличия лишь одного товаропоставщика. Причиной может быть:

– историческая данность. Не производит и никогда не производил никто помимо этого поставщика данную продукцию, и все тут;

– имеется ограничение технического характера, к примеру, когда производство предприятия-клиента заточено именно на это сырье (или на этот материал), выпускаемое только одним поставщиком;

– поставщик стал монополистом благодаря демпингу и успешной борьбе с соперниками.

Клиент может стать жертвой не только монополизма, но и невозможности конкуренции среди клиентов за выгодность поставок, если немногочисленные крупные поставщики обеспечили лучшие условия крупным выгодным для них клиентам, а остальные клиенты оказались в невыгодных для них условиях.

Бороться с монополизмом и с невыгодными условиями поставок необходимо стратегически во время переговоров. При этом возможно использование нескольких вариантов переговоров.

Переговоры с товаропоставщиками-монополистами: вариант первый

Вариант годится для клиентов, поставляющих товары на экспорт. Клиенту нужно постараться объяснить товаропоставщику собственную ценность как клиента, способного открыть ему более широкую дорогу на внешний рынок. Скажем, у клиента есть больше возможностей для развития международного бизнеса в сравнении с поставщиком. Или поставщику проблематично выйти на внешние рынки непосредственно, а для клиента эта задача вполне по силам. Целесообразно во время переговоров предложить поставщику свои услуги по интернализации бизнеса взамен на предоставление им скидки.

Клиент может обеспечить снижение риска товаропоставщика. Иной раз у крупных товаропроизводителей имеется историческая привязка к сырьевым товарам некрупного поставщика, который способен из-за этого идти на поднятие цен. Однако есть же предел его объемам производства. Поэтому клиент может предложить поставщику переход к планированию объемов на базе заключения с ним выгодного ему долгосрочного коммерческого соглашения. За это можно попросить поставщика, чтоб он предоставил на его сырьевой товар скидку.

Клиент может также помочь поставщику эффективнее развиваться за счет предоставления помощи своими высококвалифицированными сотрудниками. Можно, скажем, предложить поставщику помощь, касающуюся анализа бизнес-процессов или предоставления своих ноу-хау. За это также можно попросить поставщика, чтоб он предоставил на его сырьевой товар скидку.

Переговоры с товаропоставщиками-монополистами: вариант второй

Этот вариант касается изменения клиентом формата закупок с помощью, к примеру, консолидации объемов. Зачастую случается, что в крупных компаниях-клиентах разными их подразделениями осуществляются закупки подобных товаров и услуг у одного товаропоставщика. В итоге этому поставщику удается заработать намного больше на сосредоточниии продаж, чем на собственно продажах.

Можно в целях консолидации объемов создавать консормциумы, ассоциации, группы, включающие небольших клиентов. Совместными усилиями можно заставить поставщиков идти на снижение цен, приводя обоснования на переговорах.

В то же время к созданию ассоциаций нужно подходить осторожно и продуманно, изучая все детали. Ведь имеется в виду, по сути, объединение конкурентов.

Можно также сказать поставщику, что есть возможность обеспечить сокращение объемов потребления либо нахождения альтернативного товара. Когда поставщик поймет, что может что-то потерять, он будет более склонен идти клиенту на уступки.

Переговоры с товаропоставщиками-монополистами: вариант третий

Иногда, если клиенты не могут добиться желаемого от одних поставщиков, они идут на создание и развитие поставщиков других. Ведь иной раз из-за демпинга поставщики уходят. Но некоторые при проведении клиентами некоторой работы и приведении аргументации на переговорах соглашаются на смягчение для клиентов условий поставок.

Клиенты могут, к примеру, начать раскрутку на национальном рынке иностранных компаний-поставщиков, проведение с ними переговоров. Поддержка может заключаться в проведении для иностранных поставщиков маркетинговых исследований рынка, потребителей, объемов поставок и подготовке отчетов.

Можно пойти на сотрудничество с небольшими локальными поставщиками, имеющими небольшую рыночную долю. Клиент может провести с ними переговоры насчет гарантированных объемов закупок, чтобы эти поставщики могли расширить свои мощности, и продавать товары по приемлемым ценам. Таким образом можно разбить монополию. Также клиент может помочь им развить их процессы и найти слабые звенья в цепи поставок, чтобы они могли противостоять конкуренции, достигать экономии и для себя, и для клиентов.

Клиент может начать производить промежуточные товары самостоятельно, начав расширение своего производства.

Нужно донести до поставщика на переговорах, что сотрудничество с ним не единственный путь решения проблемы закупок клиента. Пусть узнает, что клиент ведет работу по оптимизации закупок и поиску вариантов снабжения своего производства необходимыми промежуточными товарами.

Переговоры с товаропоставщиками-монополистами: вариант четвертый

Иногда стоит объявить поставщику войну, предварительно оценив достаточность для жесткого противостояния своих сил.

Клиенту потребуется нахождение альтернатив, перестройка процессов, наличие больших запасов. Необходим серьезный подсчет, чтобы обеспечить себе выигрыш. Ведь может потребоваться закрытие всех проектов с поставщиком и сообщение о нем информации в интернете и СМИ.

Этот вариант является самым радикальным и смелым. Но иной раз именно он оказывается выигрышным.

В любом случае компаниям-клиентам не стоит сдаваться сразу и идти на все условия, диктуемые поставщиком-монополистом. Надо продумывать возможности использования разных вариантов переговоров, возможностей, форматов закупок и т. д.

Выгодность консолидированных и централизованных закупок

Крупные клиенты, такие как супермаркеты, банки, телекоммуникационные операторы, металлургические холдинги, производители пищевых изделий, имеющие разветвленную сеть мощностей (как сбытовых, так и производственных) могут достичь оптимизации цепей поставок благодаря консолидации и централизации деятельности по закупкам.

Консолидация и централизация в сфере закупок приводит к положительному экономическому эффекту с позиций управления цепочками поставок. К примеру [4]:

Металлургический Холдинг с пятью металлургическими заводами, которые находятся в Сибири, на Урале, Центральной части, Европе. Когда закупку какого-либо сырья «А» осуществляет один завод, отдельно от всех остальных, то он купит 100т в месяц. А если консолидировать объемы всех пяти заводов (примем потребность в сырье «А» одинаковую) в одном месте и одновременно торговать? Это уже 500т/мес. Это уже совсем другая переговорная позиция, BATNA, другие коммерческие условия и более широкий пул поставщиков. В конце концов, порой можно удивиться насколько серьезным и крупным потребителем-игроком на рынке становится компания, если она консолидирует объемы тех или иных товаров или услуг.

Работа по консолидации и централизации закупок, безусловно, не является простой. Для ее выполнения сотрудникам компаний-клиентов требуются навыки по планированию, эффективным коммуникациям, и взаимодействию между структурными подразделениями. Важно, чтобы в этих компаниях был настрой на получение выгод и экономии.

Посредством консолидации можно понизить размер денежных средств с помощью:

– обеспечения эффекта масштаба, можно, к примеру, приобрети не 100 тонн, а 600;

– оптимизации численности сотрудников, скажем, коммерческий директор на каждом из предприятий холдинга не нужен, необходимо наличие лишь одного ответственного человека. Обеспечится также сокращение числа менеджеров и начальников на местах;

– оптимизации рабочего времени, поскольку не будет дублирования работ;

– оптимизации транспортной составляющей. Если обеспечить сбор в едином месте всех потоков, можно добиться ориентации во всей картине товародвижения, моделирования и проектирования своей цепочки поставок;

лучшего планирования и снижения размера остатков, являющихся замороженными деньгами;

– усиления контроля. Подписанием документов занимается небольшое число ответственных лиц.

3.4 Маркетинговые исследования поставщиков

Критерии оценки поставщиков

Маркетинговые исследования поставщиков предусматривают их оценку и выбор. Следующая методика, предложенная Е. А. Хартман раскрывает аспекты оценки и выбора поставщиков [2].

При оценке и выборе поставщика командой, оценивающей его, обычно принимается во внимание ряд критериев (каждое предприятие выбирает походящие для себя критерии), которые эта команда будет способна оценить благодаря предшествующему взаимодействию с ними:

Критерий «Отношение поставщиков». Отношение складывается из таких переменных как:

• Готовность реагировать на потребности компании.

• Способность реагировать на потребности компании.

• Готовность сотрудничества.

• Качество предоставляемой информации.

• Проявление инициативы (например, в области сокращения расходов).

Критерий «Возможности с точки зрения соответствия бизнес-требованиям торговой компании и техническим возможностям поставщиков». Возможности касаются соответствия продукции или услуг поставщиков бизнес-требованиям и их техническим возможностям. Если продукция каких-то поставщиков совершенно не подходит компании, то их из оценки следует исключить. В то же время продукция (услуги) поставщика могут не подходить лишь частично. В данном случае оценка может состояться.

Технические возможности включают:

• Технические и профессиональные компетенции.

• Возможности реализации процессов.

• Контроль над этими процессами

Критерий «Коммерческие особенности». К ним относятся:

1. Время выполнения и/или поставки продукции или услуги.

2. Месторасположение поставщика.

3. Частота доставки (выполнения работы).

4. Минимальный объем заказа.

5. Способность выполнения работ по графикам и в установленные сроки.

• Риск работы с поставщиками согласно вашим оценкам.

• Цены.

Критерий «Финансовое положение поставщиков». Финансовое положение оценивается благодаря таким переменным как:

• Условия кредитования, которые они вам предлагают.

• Их кредитный рейтинг.

• Ключевые финансовые показатели, такие как коэффициенты ликвидности, рентабельность и прибыль.

Оценка поставщиков

Для оценки поставщиков по приведенным выше критериям можно применить следующий способ [2]:

Оценка поставщиков осуществляется по шкале от 1 до 5 для каждого элементов, приведенных в таблице 1.

Баллы определяются следующим образом:

1 = поставщик плохой и не может стать лучше в ближайшее время.

2 = поставщик плохой, но может стать лучше при условии приложения значительных усилий.

3 = в основном соответствует требуемому стандарту.

4 = полностью соответствует требуемому стандарту

5 = превосходит все стандарты.

Нужно просуммировать полученные по всем критериям оценки в разрезе всех поставщиков и сравнить их. Получивший большее число баллов поставщик может считаться победителем, если вся оценивающая его команда примет такое решение.

Оценка будет более надежной, если ввести показатели важности, поскольку критерии оценки поставщиков могут быть важными в разной степени. В таблице 1 приведен пример оценки поставщиков по ряду критериев [2].

Как видно из таблицы, наиболее высокая оценка без учета важности критериев – у поставщика 3 (П3). У этого поставщика наиболее высокая оценка и с учетом важности показателей. По результатам анализа выбор, вероятно, должен пасть на поставщика 3.

IV О мошенничестве в закупочной системе

4.1 О наличии мошенничества в закупочной системе. С чем же следует бороться?

О наличии мошенничества в закупочной системе

Не многим собственникам и руководителям компаний выпадает удача хвастаться своей уверенностью насчет операций, связанных с закупками, насчет их объективности и учета при их осуществлении интересов компании. В современном лексиконе наблюдается четкое закрепление емкого термина «откат», ставшего неотъемлемой составной частью разговоров о широком спектре весьма ощутимых для компаний действий со стороны отличающихся нечистоплотностью их сотрудников. Можно лишь гадать о том, сколько компании теряют из-за этого ресурсов, сколько собственниками компаний и их руководителями тратится впустую энергии и нервов из-за их стремления к сокращению подобных потерь.

С чем же следует бороться?

Мошеннические действия наносят бизнесу весьма ощутимый ущерб. Однако точно сказать, приводит ли к финансовому ущербу какое-то определенное действие, весьма проблематично, хотя, возможно, это кажется простым. Еще сложнее оценить размер нанесенного ущерба.

На просторах России (и не только) еще есть компании, бизнес-моделями которых предполагается прибегание к использованию откатов как неотъемлемых компонентов этих моделей. Как правило, в подобных случаях собственникам или менеджерам компаний известно о происходящем, и они даже зачастую это приветствуют.

У каждого бизнеса своя особенная специфика. Но закупочные процессы имеются у всех. Эти процессы разнятся по масштабам, приоритетности формам и степени формализации. Но каждая из компаний нуждается в поставляемых соответствующими поставщиками услугах и/или материалах. Как только у компании появились такие нужды, она начинает сталкиваться с угрозами финансовых утрат.