Текст книги "Маркетинг закупок и отношения с поставщиками"

4.2 О потенциальных источниках ущерба и сложности его предотвращения. Минимизация финансовых потерь компании

О потенциальных источниках ущерба и сложности его предотвращения

Потенциальные источники ущерба компании, способные к проявлению при осуществлении закупок, следующие:

Источник финансового вида. Это источник, имеющий отношение к заключению сделок с не выгодными для покупателей финансовыми условиями, такими как:

не выгодные (в сопоставлении с рыночными текущими ценами) цены;

не выгодные валютные курсы;

выставление условия предоплаты вместо того, чтоб обеспечивать отсрочивание платежей и т. д.

Источник количественного вида. Это источник, касающийся завышения объема поставляемых компаниям материалов либо оказываемых услуг в сопоставлении с необходимым их количеством, приобретения услуг и продукции в личных целях сотрудников, но не компании.

Источник качественного вида. Он имеет отношение к заключению сделок, при которых имеют место нарушения технических требуемых условий, либо нанесение урона репутационному активу компании. При этом могут поставляться товары и услуги, качество которых не является надлежащим. Либо имеет место предоставление худших условий гарантий и техобслуживания. Либо недостаточно требований в отношении контроля за качеством реализации услуг и работ и т. д.

Предотвращение рассматриваемых потерь – не простое, так как их возникновение происходит при намеренном им содействии со стороны сотрудников компании, являющейся покупателем, либо просто при их попустительстве. Данными потерями наносится весьма ощутимый с финансовой точки зрения ущерб. Поставщики обычно награждают сотрудников компании-клиента, но это является, по сути, нарушением, мошенничеством, «откатом».

Минимизация финансовых потерь компании и способы борьбы с нарушениями

Компании ведут борьбу с нарушениями ради минимизирования финансовых своих потерь, стремясь к сведению их на нет.

Нарушения надо в первую очередь предотвращать, на это целесообразно направлять большую часть усилий. При этом необходимо использование инструментов, призванных содействовать обнаружению и расследованию инцидентов, которые несмотря на их нежелательность, произошли. Также важно применение способов, содействующих уменьшению и предотвращению мошенничества. Это способы технические, психологические и процедурные.

4.3 Способы психологические и технические

Способы психологические

С помощью способов психологических, которые являются многочисленными, можно подбирать, развивать и мотивировать персонал, развивать у работников компании барьеры морально-этического характера, чтобы умышленных нарушений было меньше. Они помогают воздействовать на то, чтобы персонал не стремился (или стремился не так рьяно) к получению незаконной наживы.

Используя психологические методы, реально:

тестировать людей, которые хотят стать сотрудниками компании (здесь даже возможна проверка на «детекторе лжи»);

тщательным образом проверять рекомендации и все факты биографий кандидатов;

периодически проверять сотрудников на предмет их лояльности, можно даже использовать для этого не только обычные методы, но и провокационные;

создавать системы взаимоконтроля сотрудников (которые будут добровольными осведомителями);

эффективно мотивировать сотрудников компании на взаимовыгодное и долговременное сотрудничество с ней.

Способы психологические отличаются высокой эффективностью. Эффективность при этом достигается за счет высокой квалификации специалистов, занимающихся: проведением глубинных интервью, психологическим тестированием кандидатов, сбором и анализом разной информации о людях, являющихся кандидатами на занятие должностей и сотрудниками, в том числе информации личной; использованием разных инструментов (детектор лжи, контроль переговоров и переписки, а также активности в соцсетях в Интернете).

В то же время, при использовании психологических способов допускается субъективизм при оценивании людей и формулировании выводов. Привлекаются эксперты, делающие заключения, которые в принципе не могут быть во всех случаях безошибочными, иной раз, вероятно, ошибки их бывают даже умышленными.

Способы эти далеко не всегда приветствуют сотрудники компаний, даже те, которые считаются лояльными. Они в ряде случаев не в полной мере согласуются с принципами не нарушения прав личности.

Способы технические

Применение способов технических обеспечивает исключение вероятности сговора между представителями компании-продавца и компании-покупателя, устранение возможности контактирования на приватном уровне участников сделок.

Среди технических способов возможно выделение:

систем электронных торгов;

Интернет-магазинов и каталогов.

Применять технические способы можно, но нужно понимать, что применение их распространяется лишь на свойства ряда изделий и услуг, которые приобретаются. При этом необходимо, чтобы у потенциальных бизнес-партнеров были соответствующие технические средства.

Реально эффективное применение технических способов в отношении товаров со стандартизованными и измеримыми характеристиками (возможно применение к нефтепродуктам, углю, зерну, металлам и др.). Имеет место их неприменимость к услугам и товарам, свойства у которых уникальные либо не измеримые, ведь для таких товаров/услуг нужно, чтоб потребитель и продавец напрямую взаимодействовали, уточняя характеристики и параметры технических условий.

Не годятся эти способы, к примеру, для услуг (по проектированию, консультационных) либо изыскательских работ.

4.4 Способы, являющиеся регламентными (процедурными. О необходимости применения комплексного подхода

Способы, являющиеся регламентными (процедурными)

С помощью регламентных (процедурных) способов можно осуществлять закупки, базируясь на формализованных внутренних правилах и процедурах компании. Для использования данных способов необходимо создание:

отличающейся эффективностью системы различных правил, нацеленных на исключение возможности возникновения ущербов;

механизмов, с помощью которых можно контролировать точность соблюдения данных правил.

Регламентные способы могут быть высокоэффективными только при тотальности и точности их соблюдения.

Использование процедурных способов предусматривает тесное увязывание правил и установленных процедур с эффективностью контроля за их исполнением.

О необходимости применения комплексного подхода

Компания может использовать психологические способы, или способы технические, или процедурные. Но при использовании лишь одной какой-то группы способов она не получит стопроцентной гарантии, что процессы закупки будут освобождены от мошенничества. Поэтому если компания решит использовать только какую-то одну группу способов, ей не добиться успеха в деле борьбы с мошенничеством. Она только зря потратит немалые средства, связанные с этим.

Заметное снижение нарушений и финансовых ущербов возможно лишь при комплексном подходе к проблеме построения системы контроля и закупок. А для этого компании надо стремиться к сбалансированному и постоянному использованию всех рассмотренных способов.

Если компания не станет серьезно, сбалансированно и комплексно заниматься вопросами, касающимися мошенничества при осуществлении закупок, она может рассчитывать лишь на кратковременный несущественный эффект. И она будет продолжать нести потери.

4.5 О правилах «честной игры».
Обеспечение гибкости модели закупок

О правилах «честной игры»

Процесс закупки должен быть объективным и прозрачным, причем по максимуму (если это возможно).

Если следовать принципам разделения ответственности разных лиц на различных этапах (фазах) закупочного процесса и также документирования, то это будет правильно.

Нельзя допускать сосредоточения данного процесса в руках одного лишь лица. Если это допустить, то контроль окажется очень затрудненным и создадутся условия, содействующие подтасовкам документов и фактов.

Закупочный процесс надо разделять на независимые (относительно, конечно) этапы. При этом ответственность также должна быть разделена (между рядом сотрудников). Это даст ощутимое улучшение ситуации.

Целесообразным представляется осуществление перекрестного контроля каждого из этапов, при котором ответственные за этапы сотрудники станут проверять друг друга.

Если говорить о выделении этапов, то можно пойти на выделение этапов формирования инициирования потребности в данной закупке и утверждения ее у руководителя. Это позволит не допустить, чтобы произошло неправомерное и необоснованное увеличение объема данной закупки и в связи с этим мошенничество таких, к примеру, лиц, как поставщик, инициатор и руководитель.

При обеспечении разделения процесса закупки на ряд этапов, получается больше возможностей для контролирования данного процесса при уделении всем этапам должного внимания и для несения солидарной ответственности.

Чтобы получить эффект от разделения ответственности в соответствии с обозначенными заранее этапами, нужно в обязательном порядке обеспечивать тщательное документирование всех принятых решений в их цепочке.

Все принятые в процессе закупок решения рекомендуется фиксировать, причем как в электронных, так и в бумажных документах. Если будут по максимуму зафиксированы все нюансы, повлиявшие на принятие решения, то можно более уверенно ожидать, что контроль будет жестким и нарушений окажется меньше.

Конечно, при тотальном документировании множества деталей произойдет значительное усложнение документооборота компании и снизится скорость принятия закупочных решений, закупочный процесс может замедлиться. Значит, надо пойти на разумное ограничение степени документированности процесса. Важно, чтобы документы точно отражали цепочку принятых решений и чтоб было видно, кто за какие процессы (за их реализацию и контроль) несет ответственность.

Ослабление замедления закупочного процесса возможно с помощью налаживания эффективной системы документооборота между отделами и обеспечения взаимоотношений всех, кто в процессе принимает участие.

Со временем возможен пересмотр уровня контроля закупочной системы в соответствии с изменением стратегически важных целей компании и текущего ее состояния.

Обеспечение гибкости модели закупок

Возможно нахождение баланса между такими переменными как тотальный контроль, детальное документирование операций и эффективность бизнес-процессов. В этом случае будет иметь место некоторая гибкость, которая между тем не предусматривает свободного выбора кем-то модели процесса, поскольку она подчиняется установленным правилам и процедурам.

Персоналом компании должны блюстись утвержденные инструкции, в которых дано четкое объяснение, какие действия требуются для реализации операций, при несоблюдении инструкций может произойти резкое возрастание риска потерь компании (речь идет о финансовых потерях).

Обеспечение гибкости закупочной модели возможно:

путем исключения отдельных этапов закупочного процесса для услуг и материалов, относящихся к определенным видам;

посредством увеличения либо снижения уровней утверждения документов из-за объема закупки, или из-за иных причин.

Когда определяется желаемый уровень гибкости, целесообразно принятие во внимание:

стратегических целей и текущего состояния компании;

допустимого уровня потенциальных потерь (их исчисляют либо в процентах от величины объема закупок, либо выражают численно);

доступных ресурсов;

структуры закупаемых услуг и материалов (стоимостного распределения заказов для сегментов или типов закупок).

4.6 Возможность пересмотра уровня контроля. Проведение анализа структуры закупок и установление более мягкого режима контроля

Возможность пересмотра уровня контроля за системой закупок

Возможность пересмотра уровня контроля за системой закупок вполне реальна. При этом необходимо принятие во внимание, прежде всего, изменения таких переменных, как стратегические цели и текущее состояние компании.

Разные компании будут нуждаться в различном уровне контроля. Если к примеру компания использует устоявшуюся бизнес-модель и желает усовершенствовать свою управленческую систему, а также оптимизировать финансовые потоки, она, скорее всего, продемонстрирует заинтересованность в более высоком контроле и в большей защищенности.

Если же компания рассматривается в качестве развивающейся, нацеленной на стремительное развитие, на расширение и увеличение числа рынков сбыта, на инновационность в аспектах продуктовых и технологических, у нее могут быть существенные затруднения, если она столкнется с невысокой скоростью обработки заявок на покупки и излишней забюрокраизованностью процессов. Из-за этого она, скорее всего, будет больше заинтересована в том, чтоб на ее приоритетных направлениях контроль был не особо жестким.

Проведение анализа структуры закупок и установление более мягкого режима контроля

Проведение структурного анализа закупок необходимо, чтобы определить наиболее уязвимые или защищенные от махинаций в деятельности, относящейся к закупкам.

После этого для являющихся защищенными областей можно обеспечить установление более мягкого режима контроля.

Рассмотрим пример от Андрея Егорова и Сергея Лушкина (статья «Безоткатные закупки») [7]:

«… закупка услуг и материалов у монополистов или эксклюзивных продавцов не нуждается в этапе выбора поставщика;

типы услуг и материалов, совокупная доля которых в общей стоимости закупок невелика, а количество заявок значительно (например, канцтовары и бытовая химия), может использовать упрощенную процедуру выбора поставщика, его утверждения и подготовки контрактов;

заявки с небольшой предполагаемой стоимостью могут использовать упрощенную процедуру выбора поставщика».

Прежде чем вводить любое подобное послабление, его нужно оценить с позиции соотношения таких переменных как экономия используемых ресурсов (экономия нагрузки на сотрудников, время выполнения заявки) и приемлемость потенциальных (способных возникнуть) потерь.

Рассмотрим пример от Андрея Егорова и Сергея Лушкина (статья «Безоткатные закупки») [7]:

«… после анализа закупочной деятельности за предыдущие периоды было установлено, что запасные части для производственного оборудования закупаются в среднем 100 раз в год, причем в 80% случаев сумма покупки не превышала 1 000 руб. Далее, оценив уровень потенциальных потерь из-за субъективного выбора поставщика в 20% и себестоимость проведения одного конкурса в 100 руб., можно судить о целесообразности вывода части этой категории закупок за рамки процедуры тендера:

максимальный размер потенциальных потерь = 80 закупок. 1 000 руб… 20% = 16 000 руб.;

снижение затрат на проведение конкурсов = 80 закупок. 100 руб. = = 8 000 руб. Таким образом, разрешение закупать запчасти стоимостью до 1 000 руб. без проведения тендера обойдется компании в сумму не более 8 000 руб. в год. Учитывая, что отказ от проведения тендера также положительно скажется на скорости приобретения запчастей (а следовательно, снизится время простоя оборудования), компания может посчитать такой уровень потенциальных потерь приемлемым. Возможно также использование более дифференцированного подхода к контролю на некоторых этапах. Наиболее часто используемый прием – снижение или увеличение количества уровней утверждения закупки в зависимости от ее стоимости. Например, закупки до 5 000 руб. утверждаются начальником отдела, а стоимостью до 100 000 руб. – директором филиала и т. п.»

4.7 О дифференциации процедуры выбора поставщиков. О роли информационных систем

О дифференциации процедуры выбора поставщиков

Дифференциация процедуры, связанной с выбором поставщика, должна происходить согласно предполагаемой стоимости.

Рассмотрим примеры от Андрея Егорова и Сергея Лушкина (статья Безоткатные закупки) [7]:

«Дифференцирование процедуры выбора поставщика в зависимости от предполагаемой стоимости может иметь следующий вид (в порядке возрастания уровня объективности):

отсутствие процедуры конкурса как таковой;

выбор поставщика на основе информации из открытых источников (каталоги, прайс-листы);

конкурс на основе небольшого числа предложений, представленных в открытом виде (факс, e-mail);

конкурс на основе предложений в закрытом печатном виде.

Решение принимается представительным конкурсным комитетом. В отдельных случаях существуют способы снизить негативный эффект от функционирования полностью контролируемого процесса закупок.

Назовем два из них:

рамочные соглашения. Для многоразовых закупок однотипных материалов или услуг в течение длительного периода времени процедуры выбора поставщика и утверждения договоров могут выполняться одноразово. Например, для закупки канцтоваров в начале года проводится конкурс поставщиков по наиболее часто закупаемым (и наиболее дорогим) товарам. По итогам конкурса выбирается основной поставщик данной группы товаров; с ним заключается соответствующее соглашение. Желательно, чтобы там были указаны конкретные цены (или их диапазон) по наиболее часто закупаемым позициям. В дальнейшем на период действия рамочного соглашения все закупки данного типа товаров производятся только у выбранного поставщика, минуя этап проведения конкурса;

результаты проведенных конкурсов можно использовать повторно (например, в течение трех-шести месяцев), если вновь поступающие заявки на приобретение содержат товары и услуги, очень близкие по характеристикам к тем, относительно которых уже производился выбор поставщиков».

О роли информационных систем в повышении эффективности системы закупочной

Роль информационных систем в повышении эффективности системы закупочной высока, хотя их и не целесообразно рассматривать в качестве своего рода панацеи от всех имеющихся в области закупок проблем. В то же время, благодаря информационным системам оказывается реальным существенное повышение эффективности контроля закупочной системы.

Андреем Егоровым и Сергеем Лушкиным выделены следующие приоритетные (в отношении таких переменных как наличие простоты реализации и получаемый экономический эффект) функции иформационных систем [7]:

«… электронный документооборот (включая автоматизированный контроль уровня и маршрута утверждения документов) позволяет значительно ускорить прохождение документов через все стадии подготовки и утверждения;

обеспечение эффективного и анонимного взаимодействия всех участников процесса закупок (в том числе географически удаленных) затрудняет возможность сговора группы лиц;

простейшие операции контроля некоторых хозяйственных операций на соответствие друг другу (например, приемка на склад и оплата закупленных материалов) повышают качество и объективность контроля».

В некоторой степени (иногда в весьма значительной) эти функции могут быть реализованы с помощью стандартных модулей информационных систем класса ERP или специализированных систем автоматизации документооборота. Необходимо также понимать, что эффективность использования подобных систем в наибольшей степени зависит от качества используемой в компании модели процесса закупок, т. е. эффективности установленных правил закупочной деятельности.

Литература

1. Акулич, М. Взаимоотношения компаний с поставщиками. Партнерство или оппортунизм? / М. Акулич // Маркетинг: идеи и технологии. 2012. N 8 (48). С. 53-60.

2. Хартман, Е. А. Выбор поставщика малого предприятия/Е.А.Хартман// Промышленный и b2b маркетинг. – 2012. – №3 – с.35—42.

3. Штефан М. Вагнер. «Управление поставщиками» (Б-ка логистики) / Пер. с нем. под ред. А. Г. Ахметзянова. – М: «КИА центр», 2006. – 128 с.

4. Выбор стратегии работы с поставщиком – http://www.cfin.ru/management/manufact/supply_strat.shtml

5. Успех как по маслу

http://www.belsteel.com/newsru/index.php?section=1&cont=long&id=246&year=2010&today=29&month=1

6. Этапы и методика планирования закупок

http://www.zavtrasessiya.com/index.pl?act=PRODUCT&id=2340

7. Безоткатные закупки:

http://b2blogger.com/articles/marketing/26.html