Текст книги "YouTube. Как самый популярный видеохостинг завоевал мир?"

Глава 7. Педаль в пол

«Пора выключить телевизоры. И включить компьютеры!»

Кэти Перри в блестящем розово-черном костюме величавой поступью спустилась по ступенькам на ярко освещенную сцену, созданную Google, – это был сигнал зрителям «включиться». Она тут же налетела прямо на хиппи-ютубера, держащего плакат с надписью «Бесплатные обнимашки». Хёрли стоял за кулисами; его все это не вдохновляло.

Раньше он не соглашался на такого рода показные корпоративные церемонии. В том же духе он отвергал предложения превратить офис YouTube в продакшен-студию, утверждая, что это даст некоторым пользователям несправедливое преимущество перед другими. Но теперь, в ноябре 2008 года, он оказался в меньшинстве. Начиналось шоу YouTube Live – протокольное рекламное мероприятие, которое проходило одновременно онлайн и перед живой аудиторией с набережной Сан-Франциско. Компания представила Перри и нескольких вирусных ютуберов, вручила «Приз визионера» королеве Иордании и раздала бесплатные портативные видеокамеры.

В 2008 году многое изменилось. Год начался с того, что Хёрли взялся за выполнение первого указа Google для YouTube – увеличивать аудиторию. Он делал это безжалостно, и к 2008 году видеотрафик сайта почти вдвое превысил трафик его ближайшего конкурента MySpace, который тогда уже был умирающей звездой. Некоторые объясняли успех Хёрли «удачливостью»: он создал работоспособный видеосайт как раз тогда, когда Google и весь мир хотели его создать. Другие полагали, что это инстинкты и чувствительность Хёрли помогли ему поддерживать сервис, легкий и доступный для обычных людей, даже не особенно технически подкованных. Дэвид Кинг, один из менеджеров YouTube, вспоминал, что Хёрли отклонял предложения о введении некоторых функций, считая их слишком заумными или недостаточно интуитивными. «Вы знаете, он просто вполне нормальный парень», – сказал Кинг. После слияния с Google Хёрли был замечен на голливудской вечеринке в третьем часу ночи за выпивкой с одним из рядовых сотрудников Jackass. Однажды во время деловой поездки с руководством Google Хёрли попросил остановиться, чтобы съесть чизбургер, – грех для представителей элиты Кремниевой долины, тщательно заботящихся о своем здоровье. Сотрудники считали его доступным и отзывчивым, особенно по сравнению с непробиваемыми начальниками Google. «Его путеводной звездой в развитии YouTube, – сказал Кинг, – было то, что он обладал настоящим чутьем относительно того, что такое мейнстрим. И оно оказалось весьма полезным».

Кроме того, у Хёрли не было нарциссизма, с которым покоряли мир другие основатели технологических компаний. Сразу после слияния с Google на обложке журнала Time под заголовком «Персона года» был изображен видеоплеер, разработанный Хёрли, но вместо его лица стояло слово You. Он, похоже, не возражал. Он выполнил большую часть рекламных заказов Google – организовал выступление Опры и мировое турне с целью открытия новых офисов YouTube и локализованных версий сайта. В одном бешеном спринте они пронеслись через Европу. Ночь в Берлине, потом в Москве, потом в Париже. YouTube.de, YouTube.ru, YouTube.fr. Он стоял рядом с королевой в Букингемском дворце, когда она открывала свой аккаунт (а накануне вечером пил в пабе с наследными принцами). В Токио они с Ченом наткнулись на YouTube-кафе, где подавались блюда под точно выполненным логотипом Хёрли. Потрясающе. На приеме, устроенном Google в честь съезда республиканцев, Генри Киссинджер подошел к бывшему помощнику Клинтона Бобу Бурстину, которого Google наняла для работы в Вашингтоне, и попросил представить его «золотому мальчику». «А теперь расскажи мне про этот свой YouTube», – попросил Хёрли советник Никсона, и первый любезно выполнил его просьбу.

Но флюиды «нормального парня Хёрли» не всегда приходились ко двору в Google, где все-таки требовалась определенная степень всепокоряющего нарциссизма. Бывшие сотрудники отмечали его невнимание к управленческим деталям. Джиллетт, первый офис-менеджер, не могла припомнить ни одной настоящей рабочей встречи с ним один на один. Google привлекла тренера по менеджменту, но YouTube к тому времени уже слишком погряз в собственном корпоративном болоте. После дорогостоящих экспансий в новые страны и многих месяцев упорных попыток внедрить эффективную модель рекламы компания теряла деньги. (К следующему году она могла упустить порядка 500 миллионов долларов, а это вдвое больше дохода, который она приносила.) В управленческом плане руки YouTube были завязаны узлом. Инженеры компании отчитывались напрямую перед руководителями Google в Маунтин-Вью, и те писали обзоры и бюджеты. Критические отзывы тоже поступали из Маунтин-Вью: алгоритм, который YouTube однажды использовал для тестирования новой формулы показа похожего контента, находился на сервере одного из программистов Google; когда тот уходил на больничный, YouTube был беспомощен. Его сотрудники по продажам тоже подчинялись Google. Ни отдел продаж Google, ни инженерный отдел не считали YouTube, этот сайт с собаками на скейтбордах, приоритетным участком работы. Хёрли руководил из Сан-Бруно третьим этапом, продуктом, но даже он отчитывался перед одним из руководителей Google, который находился в подчинении у Шмидта. Один новый директор, которого наняли примерно в это время, описал YouTube как «чудовищную трехглавую гидру» – и, по мнению Google, Хёрли не смог бы справиться с ней в одиночку.

Кроме того, Google скорректировала свои цели.

В феврале Эрик Шмидт передал в YouTube новое указание – составить рабочий бизнес-план. Шмидт назвал это «задачей первостепенной важности» для Google на ближайший год, но это распоряжение застало Хёрли врасплох.

– Вы нас не просили работать над этим, – возразил он генеральному директору.

– Ну, времена изменились, – ответил Шмидт.

К марту 2008 года цена акций Google упала на 40 % по сравнению с августом. «Прощай, Google», – гласил заголовок в Forbes. Критики охарактеризовали компанию как «узкопрофильную» (специализирующуюся только на поиске) и обремененную дорогостоящими побочными проектами. В частности, YouTube выглядел как мертвый груз. Конечно, он привлекал внимание молодежи, но то же самое делала быстро развивающаяся компания Facebook*.

Этот новый приказ – зарабатывать деньги – в ближайшие годы приведет к кардинальному пересмотру деятельности YouTube. Те, кто находился внутри, ясно увидели эту перспективу, когда в Сан-Бруно появилось новое лицо из Google – Салар Камангар, «тайный президент» Google и изобретатель аукциона поисковой рекламы.

Он работал в том же офисе, что и Хёрли, в качестве фасилитатора, или «со-СЕО», как сказали бы некоторые коллеги: далеко не все сотрудники понимали тогдашнее распределение ролей. Люди догадывались, что его прислали туда с целью привести YouTube в прибыльное состояние. Вскоре пришел новый директор по маркетингу и сразу начал планировать яркое ноябрьское мероприятие YouTube Live. Были приглашены создатели вирусных хитов: актриса, известная как Obama Girl; исполнитель «Шоколадного дождя» Тэй Зондей; подростки, стоящие за Smosh; а также владелец аккаунта Will It Blend? промышленник из Юты, который в кадре засовывал различные предметы в блендеры своей компании. Фредди Вонга, теперь студента киношколы, попросили воссоздать его клип «Герой с гитарой». Он стоял за кулисами, наслаждался зрелищем и периодически смеялся. Никто там не знал, кто он такой.

Другие пользователи YouTube вместе с Хёрли возражали против этого рекламно-пропагандистского мероприятия[53]53
  По словам нескольких участников, это мероприятие стало кошмаром с организационной точки зрения. Они пытались завербовать Дэйва Чаппелла, но потерпели неудачу. Один сотрудник вспоминал, как женщина-маркетолог, которая готовила эту встречу, упала в обморок от стресса.


[Закрыть]. Оно «не совпадало с нашей ДНК, – вспоминал руководитель отдела коммуникаций YouTube Рикардо Рейес. – Оно было произведено. А мы не занимались производством контента». По крайней мере, до поры до времени.

* * *

По мере роста YouTube сотрудники начали сталкиваться с проблемами в другой области сервиса – в разделе комментариев. Мишель Фланнери всегда предупреждала об этом ютуберов, особенно женщин, которые размещали посты на сайте.

Фланнери в команде кулхантеров занималась музыкальной частью. В прошлом директор местного радио, она любила отыскивать скрытые, эзотерические жемчужины, копаясь в контенте сайта, как в пыльном ящике с пластинками. Высматривая нетрадиционных артистов, она находила одаренных парней, играющих на гавайской гитаре, и необычных инди-рокеров. «Сделайте это по-настояшему интимным, – советовала она музыкантам, загружающим свои посты на YouTube, – как будто сидите в своей спальне». Прежде чем вывести их на главную страницу, Фланнери предупреждала о неизбежной лавине интереса и оскорблений.

Включив раздел для комментариев, YouTube обошел множество конкурентов: возможность обсуждать ролики и общаться с их создателями способствовала появлению преданных подписчиков, и люди оставались приклеенными к сайту. Но темная сторона всегда была рядом. Болтовня под некоторыми видео перерастала в юношеские баталии или превращалась в парад спама. «Мы знали, что это топкое болото», – признался Хонг Цюй, один из первых дизайнеров YouTube. Однажды, еще до слияния с Google, Хёрли и Чен поручили Цюю и нескольким коллегам править комментарии. В то время был популярен веб-агрегатор Digg, и кто-то предложил скопировать оттуда систему обратной связи: один пикселизированный большой палец поднят вверх, другой указывает вниз. С помощью этих значков зрители могли голосовать за комментарии, самые популярные из которых выводились наверх. Цюй беспокоился, что это может возбудить малолетних хулиганов, наводнивших сайт. «Вы когда-нибудь читали “Записки федералиста”? Джеймс Мэдисон предупреждает об опасности правления толпы!» – отчаянно возражал он на каком-то собрании. Его не услышали. Это всего лишь большие пальцы. Компании нужно было быстро найти решение, а кроме того, как отметил один инженер, раздел комментариев с возможностью давать оценку означал, что у компьютерных систем будет больше данных для анализа, а это всегда плюс.

Несколько лет спустя YouTube поменял свою пятизвездочную рейтинговую систему на большие пальцы, «нравится» и «не нравится», которые можно было поставить под каждым отдельным видео.

Вскоре Фланнери увидела, как на музыкантов, которых она отыскала, набросилась толпа. «Комментарии были безумно ужасными, – вспоминала она, – особенно если в кадре появлялась женщина или темнокожий, кто-то, не соответствующий обычным стандартам». В комментариях к видеоклипам Десторма Пауэра, чернокожего музыканта из Бруклина, было много расистских оскорблений и выпадов типа «вали обратно в Африку». Пауэр избавился от «клавиатурных убийц», как он их называл. «Это было просто грустно», – вспоминал он. Компания действительно предоставила своим вещателям возможность фильтровать комментарии, но для этого им приходилось выбирать каждый термин. Ютуберы, такие как iJustine, передавали друг другу «списки плохих слов». По мнению Фланнери, комментаторы устроили пошлый и бессовестный спорт, раздвигая границы приемлемости и проверяя, насколько далеко им позволят зайти. В конце концов она вообще перестала просматривать раздел комментариев и посоветовала ютуберам поступать так же.

Хантер Уолк подумал, что комментарии можно править. У Уолка, высокого, словоохотливого менеджера YouTube, было хрестоматийное резюме Google – консультант, стэнфордский MBA, розовые интернет-очки. До Google он работал над Second Life, совсем ранней игрой виртуальной реальности. Он пришел в YouTube вскоре после слияния и был «первым человеком, который полностью вписался в Google», – сказал Крис Захариас, бывший разработчик YouTube. Некоторых обитателей YouTube раздражали амбициозные корпоративные повадки Уолка, но он сумел заслужить доверие Хёрли и стал его главным заместителем, отвечающим за внешний вид и атмосферу сайта, – то есть за продукт. Некоторым действовала на нервы строгость, с которой Уолк добивался роста; по словам одного из коллег, он отбрасывал все идеи, которые не вели непосредственно к увеличению числа просмотров, – например, не оценил дополнительную функцию для записи караоке. Но он отличался явной привязанностью к своеобразной культуре YouTube и, как и Хёрли, не любил разрушать ее рекламой. Следуя новым распоряжениям Шмидта, YouTube начал размещать на сайте больше рекламы и нанимать больше инженеров по «монетизации». Однажды Уолк встретил одного из них язвительным вопросом[54]54
  Когда позже его спросили об этом, Уолк сказал: «Я уверен, что иногда вел себя как придурок, пусть и в шутку. Я действительно думаю, что менеджер по продукту должен предпринять определенные шаги, чтобы защитить пользователя, который не присутствует на этих обсуждениях. Но я хотел бы научиться проявлять “жесткость к проблеме, а не к человеку”. Наверняка я временами бесил каких-то рекламщиков».


[Закрыть]: «Ну, чем ты сегодня испортишь мой пользовательский опыт?»

Уолк поручил двум сотрудникам смягчить катастрофическое воздействие комментариев на YouTube. Затем их внезапно перевели на другую работу. YouTube повернулся к продажам по команде Шмидта как раз перед тем, как лопнул «жилищный пузырь» и все рухнуло. Google пострадала не так сильно, как банки, но компании пришлось впервые в ее истории заморозить наем новых сотрудников и урезать хитроумные льготы, введенные во время стремительного глобального роста (полностью оплаченные корпоративы в Китае, чашки с арахисовым маслом Reese’s, импортируемые в Индию, и прочее). Двух помощников Уолка переключили на монетизацию YouTube. Позднее Уолк назовет это решение «первородным грехом компании».

* * *

Сотрудники отдела, призванного обеспечить YouTube хорошей прибылью, даже при всем этом внезапном внимании и ресурсах, все еще испытывали экзистенциальный страх. Осенью 2008 года Google наняла нового менеджера для контроля над внешним видом рекламы на YouTube. Шишир Мехротра пришел в Google из Microsoft; поначалу предполагалось, что он будет развивать секретный проект интерактивного телевидения. Однако быстро обнаружилось, что проект провалился. (Этот сервис не понравился Пейджу и Брину отчасти потому, что они считали телевидение скучным занятием и пустой тратой времени.) Начальство Google предложило Мехротре вакансию на YouTube, и это, конечно, не пустяк.

На одной из первых встреч Мехротра познакомился со Шмидтом и новым финансовым директором Google Патриком Пичеттом, менеджером телекоммуникаций из Канады. Финансовый директор выложил на стол три диаграммы. Первая показывала, какие деньги терял YouTube (сотни миллионов долларов в квартал). Вторая – сколько YouTube терял каждый раз, когда кто-то просматривал видео. Третья отражала рост числа просмотров на YouTube во времени – линия, указывающая ввысь. Финансовый директор даже не упомянул о надвигающемся гигантском судебном споре с Viacom, но его послание было ясным: YouTube – это хит для потребителей, стремящийся к банкротству. «Это худший бизнес на планете», – сказал финансовый директор. Он спросил, следует ли Google рассмотреть возможность продажи YouTube или его закрытия.

Позднее Мехротра узнал, что в Google подобные вопросы задавались с определенной периодичностью, и только наполовину в шутку. Чуть ли не каждый квартал финансовый директор просматривал растущий список интернет-активов компании и научно-развлекательных проектов – бездонное море бесплатного веб-видео, бесплатные карты мира, а позже самоуправляемые автомобили и компьютеризированные очки – и вслух размышлял, долго ли еще они будут получать финансирование. Но Google не любила резко выдергивать пробки. Вместо этого она обычно позволяла увядающим проектам медленно сходить на нет; в конце концов именно так исчез архив телешоу с возможностью свободного поиска на Google Video.

Однако YouTube улыбнулась удача, и он избежал этой участи.

Суд с Viacom из-за миллиарда долларов тянулся более трех лет с растущим ожесточением. (После того как гендиректор Viacom Филипп Дауман во время конференции 2008 года назвал Google пиратами, Шмидт подошел к Кену Аулетте из еженедельника New Yorker и прорычал: «Все, что сказал Филипп, ложь. И меня можно цитировать!») Google тоже подала иск в суд. Закон об авторском праве признавал виновными те веб-сайты, которые «обладали фактическим знанием» о том, что размещенные на них материалы нарушают авторские права. Юристы Google создали презентацию, призванную показать, насколько надуманной была эта идея. Они прокрутили три видеоролика: модифицированный ролик из шоу Стивена Колберта Comedy Central; отрывок из Fox News, где Билл Клинтон тычет пальцем в ведущего; и нечеткий, потешный клип звезды YouTube Брукерс. Затем юристы спросили: какой клип можно оставить на YouTube, а какой признать пиратским? В этом все постоянно ошибались. Трансляцию фрагмента с Клинтоном на YouTube Fox разрешил. Клип Колберта получил одобрение при условии «добросовестного использования» – согласно одному из пунктов закона об авторском праве, разрешающему публиковать заимствованные кадры в целях научных исследований, критики или сатиры. А снять с показа нужно было фильм Брукерс, который автор создала в рамках контракта с NBC. Смыслом этого упражнения было показать, что люди, просматривая видео, не могут с легкостью определить, кто владеет авторским правом, кто имеет лицензию на его использование, а кто его нарушает. И как это мог бы делать YouTube?

Но настоящая юридическая хитрость YouTube заключалась в выявлении несоответствий: Viacom сам одобрил несколько тех самых клипов, которые в иске были указаны как украденные. Сидя в офисе внешнего юрисконсульта YouTube, Мика Шаффер внимательно, как судебный медик с лупой, изучал электронные таблицы с подобными видеофрагментами. Его брат играл в труппе комиков из «Ленивого воскресенья», и Шаффер знал, что маркетинговый отдел канала NBC не возражает против повышения популярности их клипов на YouTube. Пока Google искала ошибки противника, обнаружилось несколько подобных случаев. CBS, одна из сетей медиакомпании Viacom, требовала удалить клип с Кэти Курик, – но Google выяснила, что этот клип опубликовал аккаунт TXCANY, которым управлял не кто иной, как маркетинговый агент CBS. Кроме того, сотрудники Viacom сами ездили в Kinko’s, чтобы вывешивать на YouTube клипы с посторонних компьютеров, следы которых не вели к Viacom. Медиакомпания требовала снять с показа отрывок из «Неудобной правды» Эла Гора, но потом ее же собственная студия Paramount Classics прислала противоречивое электронное письмо: «Клип в порядке».

«О Боже мой, – изумлялся Шаффер. – Эти люди гребаные идиоты».

Шаффер и несколько других ранних новобранцев YouTube давали показания под присягой в центре Сан-Франциско. Юристы компании заранее проводили с ними тренировочные занятия. («Не помню». Хорошо.) На внутреннем веб-форуме Google сотрудников награждали значками, как бойскаутов, за разные подвиги – например, за исправление ошибки в поиске. Еще один значок давался за показания под присягой. «Среди прочего, – сказал Хёрли в своих показаниях, – мы поняли, что регулярно совершаем ошибки и удаляем видео, которые на самом деле авторизованы и загружены самим владельцем контента». 24 июня 2010 года окружной судья Манхэттена постановил, что YouTube защищен положениями «о безопасной гавани» Закона об авторском праве в цифровую эпоху. Это было упрощенное решение, а не окончательное, то есть Viacom могла подать апелляцию[55]55
  Когда в 2013 году вышестоящий суд вынес решение в пользу YouTube, Хёрли написал в Twitter сообщение генеральному директору Viacom Филиппу Дауману: @Chad_Hurley, «Эй, Филипп, хочешь пивка в честь праздничка?!», Twitter, 18 апреля 2013, https://mobile.twitter.com/chad_hurley/status/324986303072575489.


[Закрыть]. (Так она и поступила, чем затянула рассмотрение дела еще на три года.) Но YouTube решил сделать круг почета. Его юрист Захава Левайн написала сообщение в блоге[56]56
  Zahavah Levine, “Broadcast Yourself,” YouTube Official Blog, March 18, 2010, https://blog.youtube/news-and-events/broadcast-yourself/.


[Закрыть] о решении суда под заголовком «Транслируй себя». Другой краткий пост[57]57
  KentWalker,“YouTube Wins Case Against Viacom”, You Tube Official Blog, June 23, 2010, https://blog.youtube/news-and-events/youtube-wins-case-against-viacom/


[Закрыть] на сайте компании гласил: «YouTube выигрывает суд против Viacom».

На следующий день в штаб-квартире Google состоялось корпоративное празднование. Бесплатное пиво лилось рекой. Не успели Пейдж и Брин выйти выступать, как на экране появился клип Джона Стюарта, звезды Daily Show и сотрудника Viacom. Представитель внешнего юрисконсульта Google схватил Шаффера. «Собирай чемодан. Мы едем в Вегас». Несколько сотрудников YouTube вылетели погреться в лучах победы. На вечеринку не пригласили Хизер Джиллетт, первого менеджера по авторским правам YouTube, чей бдительный надзор раздражал инженеров. Но ей отправили электронное письмо с извинениями. «Именно благодаря твоей напряженной работе, – написал один инженер, – мы так ярко и убедительно выиграли дело Viacom».

* * *

Победа YouTube над Viacom и его охота за деньгами тщательно освещались в прессе как признаки взросления ребенка Web 2.0. Примерно в то же время произошло менее публичное, но все же значительное изменение. Все началось с автомобильных видеороликов.

Ранняя участница команды кулхантеров Садия Харпер, которая вывела в свет маленького Джастина Бибера, взяла на себя кураторство над автомобильными видеороликами. Ей нравились машины. Людям же нравилось смотреть машины на YouTube – гоночные автомобили, хаммеры, взбирающиеся на стены, подробные руководства по обслуживанию двигателей. Периодически Харпер выкладывала интересные ролики на главную страницу YouTube. Однажды к ней подошел программист и объяснил, что некоторое время назад инженеры разработали алгоритм, который позволяет отбирать видеоролики для главной страницы, используя данные о просмотрах, предназначенные для получения оптимальных кликов. Они хотели протестировать его на пробной категории. А что, если это будут машины?

Программист загрузил страницу с образцами видеороликов, выбранных тем самым алгоритмом. «Ввод». «Обновить». Страницу в растущем темпе заполняли видеоролики – кадры, снятые внутри роскошных автомобилей; периодически камера задерживалась на ноге или нижней половине тела водителя (обычно женщины в туфлях на высоких каблуках, нажимающей на акселератор). Было видно много кожи.

Харпер уже видела подобные клипы и намеренно их игнорировала. «Это фетиш, – запротестовала она. – Мы этим не занимаемся».

В первые годы существования YouTube его алгоритмы рекомендаций – наборы инструкций, указывающих компьютерам, как себя вести – были довольно простыми. Основным компонентом было «совместное посещение»: когда кто-то выбирал кликом некий ролик, правый фланг страницы, то есть раздел «похожий контент», сразу заполнялся клипами, которые смотрели другие пользователи, выбравшие тот же ролик. «Людям, которым нравится это, нравится также и то». Однако временами эксперименты шли наперекосяк: зритель получал слишком много возможностей заглянуть в темное зеркало Интернета. В старом офисе в Сан-Матео программисты однажды подправили эту систему – и количество кликов по видеоклипам увеличилось, но соответствующие разделы теперь заполнились «в основном сиськами и задницами», как выразился один инженер. Тогда программисты вернулись к своим схемам и добавили в код больше фильтров по признаку «приличия». Вычислительные формулы для прогнозирования конкретных результатов типа «вероятно, этот человек нажмет на это видео», рассчитанные на миллионы людей в день, нуждаются в четких сигналах и минимальном шуме. Самым четким сигналом от YouTube было указание на то, какие материалы зритель смотрел раньше; но важны были и другие параметры: длительность просмотров, время суток, страна. С ростом числа просмотров множилось количество сигналов. Google привнесла в работу больше вычислительной мощности, навыков кодирования и устройств для считывания сигналов. Алгоритмы YouTube улучшились. Раньше они не могли отличить ягодицу от персика и предоставляли это людям; теперь же появились алгоритмы распознавания кожи[58]58
  Однажды новый программист, который занимался этими алгоритмами, увидев дизайнера YouTube Джассона Шрока на другой стороне улицы, крикнул ему на весь квартал: «Эй, привет! Я тот самый парень из порно!».


[Закрыть], позволяющие автоматически удалять непристойные материалы. Похожий контент начал набирать больше кликов. Формула главной страницы выглядела готовой к прайм-тайму.

В то же время к концу третьего года работы YouTube в составе Google его кулхантеры выглядели все менее релевантными. Харпер и ее сплоченная команда все еще были в состоянии монтировать YouTube.com и экспериментировать с его рабочей областью. Они настроили гостевые правки и на Хеллоуин передали сайт восхитительным чудакам вроде Роба Зомби и Уэса Крейвена. Музыкальный куратор Мишель Фланнери задумала главную страницу как виртуальную городскую площадь, где зрители могли бы собраться и познакомиться с творчеством «обычных людей» (так Хёрли поначалу описал идею сайта). Но поворот YouTube к прибыльности перечеркнул эту цель и выявил формирующиеся двойные стандарты. Когда дебютировал хит Леди Гаги Telephone, продавцы Google хотели, чтобы этот музыкальный клип, непристойный и скользкий сюжет которого разворачивается в женской тюрьме, был размещен как платная реклама на главной странице YouTube. Некоторые сотрудники протестовали, утверждая, что аналогичное вульгарное видео от загрузчиков-любителей было бы «ограничено по возрасту» и запрещено к показу. Но Леди Гага победила.

Один из лидеров продаж однажды попросил Харпер разместить на главной странице ролик от рекламодателя. Когда Харпер отказалась, сославшись на качество ролика, продавец указал на различные клипы, лежащие на YouTube.com, и спросил: «А эта штука чем лучше?»

У некоторых руководителей YouTube всегда были опасения по поводу команды кураторов. На суде против Viacom YouTube утверждал, что, помимо удаления непристойностей, он не ведет упреждающий поиск и проверку видеоматериалов у себя на сайте, – но кураторы именно этим и занимались. Поскольку YouTube расширялся по всему миру, затраты на дублирование команды кураторов для каждой новой страны казались слишком высокими, особенно учитывая, что программа сама умела выполнять такие задачи намного дешевле. Кроме того, сигналы указывали на то, что главная страница не соответствует своему назначению: большинство людей заходили туда для поиска, а не для того чтобы задерживаться или кликать на видео. Несколько сотрудников считали, что кулхантеры действуют как серые кардиналы, выбирая видеозвезд скрытым, недемократическим способом.

Но самым вопиющим обвинением против этой команды было то, что она не нашла способа оценивать себя. В Google все каким-либо образом измерялось. Харпер, когда-то изучавшая математику, провела анализ данных, пытаясь количественно оценить эффект от виртуальной городской площади. Этого было недостаточно.

В Google происходил стратегический сдвиг. Компания решила, что ее видеосайт должен представлять медийные материалы, адаптированные под каждого зрителя, как это делают социальные сети. Менеджер по продукту Брайан Глик вместе с редакционной командой начал обсуждать вопрос, как сделать главную страницу более актуальной и удобной для пользователей, в первую очередь с помощью алгоритмических решений. На одном из таких собраний Марка Дэя, редактора отдела комедий, посетило озарение.

«Эй, подожди-ка минутку, Брайан, – возмутился Дэй. – Ты пытаешься ликвидировать мое рабочее место».

Вскоре после этого кулхантеров распустили. Большинство из них перевелись в отдел маркетинга и помогали брендовым компаниям торговать на сайте. Теперь видеоматериалы для YouTube будет выбирать компьютер.