Текст книги "Управление результативностью. Система оценки результатов в действии"

Оценка результативности

Традиционные схемы оценки достижений сотрудников опираются на идеи программно-целевого управления. Сотрудники совместно с менеджерами устанавливают целевые результаты и показатели эффективности и в ходе систематических проверок оценивают и обсуждают прогресс, сравнивая промежуточные результаты с целевыми. Главное следствие эволюции управления результативностью за последнее десятилетие – это внимание не только к целям, но и к средствам. Движение в этом направлении диктовалось простым соображением: повышение результативности и развитие сотрудников невозможны без понимания не только того, что нужно сделать, но и как.

Оценка результативности начинается с ретроспективного анализа результатов и причин достижения данного уровня результативности. Результаты соотносятся с согласованными целевыми показателями. При анализе причин учитывается ситуация (системное окружение), т. е. ставится вопрос: «Можно ли объяснить полученные результаты влиянием факторов, неподконтрольных этому сотруднику?» Далее анализируются все индивидуальные поведенческие факторы, которые могли повлиять на результаты. Лучше всего проводить поведенческий анализ с использованием модели компетенций и фактических данных – примеров действительного поведения. Обращение к ним требует согласования с менеджером и сотрудником, внесшим вклад в увеличение или снижение результативности. Пример такой модели, разработанной крупной жилищно-строительной ассоциацией, приводится в Приложении А.

В шотландском парламенте применяется следующий подход:

• Учитывается не только факт выполнения работы, но и то, как она была выполнена.

• Сотрудников оценивают на соответствие восьми ключевым сферам компетенции:

– высокое качество обслуживания;

– гибкость и адаптируемость;

– личный вклад;

– решение проблем и принятие решений;

– лидерство/работа в команде;

– навыки коммуникации и межличностного общения;

– осведомленность о парламентских делах;

– равные возможности – вклад в устранение дискриминации и создание равных для всех возможностей занятости и карьеры.

Со сферами компетенций соотнесены факторы, включенные в схему оценки деловых качеств сотрудников.

• Для каждой сферы компетенций установлены индикаторы одобряемого и неодобряемого поведения. Они указывают сотрудникам, как им следует и как не следует поступать.

В связи с оценкой результативности возникает вопрос выбора вариантов рейтинговой системы. Какие следует использовать, а какие нет? Постараемся ответить на него в следующем подразделе.

Рейтинги результативности

Традиционные схемы оценки результативности сотрудников почти всегда включали рейтинг общей результативности в той или иной форме. Рейтинг – это суммарная оценка и основа для принятия решений по оплате труда на основе производительности или вклада в общий результат. Это предопределяет аргументы в его пользу. Но есть и серьезные возражения против рейтинга. Рассмотрим те и другие.

Аргументы в пользу рейтинга

• Рейтинг помогает вынести обобщающее суждение о каждом сотруднике – выявить исключительно продуктивных, отстающих и надежных середняков – с тем, чтобы принять соответствующие меры (обучение, та или иная форма нефинансового вознаграждения). Можно утверждать, что любой аттестующий так или иначе выносит такого рода общее суждение о сотруднике. Так почему бы не занести его в личное дело?

• Без рейтинга невозможна сдельная оплата труда. Впрочем, этот аргумент не соответствует реальности. 52 % организаций, применяющих сдельную оплату (42 % респондентов CIPD), не включают рейтинг в процесс управления результативностью.

• Рейтинги показывают людям, к чему стремиться: «Вы поставили меня на уровень С. Что мне нужно сделать, чтобы подняться до В?»

• Появляется основа для прогнозирования, если верно предположение, что сегодняшние успешные работники останутся таковыми и впредь. Однако достигнутая результативность позволяет прогнозировать будущую лишь при наличии связи – определенных элементов нынешней работы, сохраняющих значение и для должности более высокого уровня.

Аргументы против рейтинга

• Большинство рейтингов субъективны, и трудно согласовать рейтинги, используемые разными менеджерами.

• Попытка охарактеризовать результативность человека в одном рейтинге – это чрезвычайная примитивизация сложного комплекса факторов, влияющих на результаты его труда. Если же делать это после подробного обсуждения сильных и слабых сторон сотрудника, то рейтинг становится поверхностным и произвольным.

• Сама аттестация становится чем-то малозначащим, если завершается составлением рейтинга, особенно диктующего размеры сдельной оплаты труда. Это резко ослабляет ориентацию всего мероприятия на перспективу и развитие – то есть именно на то, что имеет первостепенное значение.

• Оценить результативность по четко установленным количественным критериям, конечно, непросто, но возможно. Но задача справедливой и последовательной оценки является чрезвычайно сложной прежде всего из-за качественных составляющих результативности. Особенное возмущение штата вызывают попытки ранжировать сотрудников по уровням компетенций, поскольку эти уровни, как правило, описываются обобщенными характеристиками ожидаемого поведения. На их основе точного рейтинга не составишь даже при наличии фактических данных о поведении (которые необходимы для оценки).

• Опасно судить о потенциале сотрудника на основе совокупного рейтинга, маскирующего расхождение между всеми этими элементами. Однако нельзя допускать, чтобы низкая общая эффективность сотрудника имела своим результатом повышение по службе.

• Приклеивая сотрудникам ярлыки «средний», «ниже среднего» или любые другие, мы унижаем и демотивируем их.

Как видите, аргументы против рейтингов перевешивают. Мы обнаружили, что все больше организаций отказываются от их применения – сравните: 78 % в 1992 г. и 59 % в 2003 г. Например, вот что сказал один из наших респондентов:

Когда-то мы ранжировали сотрудников по уровням ABCDE. Но обратная связь показала, что в действительности рейтинг не приносит пользы. Фактически он сообщает сотруднику: «Ты решил все свои задачи, неплохо потрудился – у тебя уровень С». Это удовлетворительный рейтинг, и человек может задаться вопросом: «Если я действительно сделал хорошую работу, почему меня оценивают всего лишь удовлетворительно?»

Если, тем не менее, включить рейтинг в аттестацию необходимо, не забудьте определить следующее:

• базис, от которого будут отсчитываться уровни результативности;

• количество уровней в рейтинге;

• методы обеспечения достаточной точности ранжирования.

Определение уровней результативности

Рейтинговая шкала может быть поведенческой – с примерами высокого, среднего и неудовлетворительного результата, или графической – представлять собой простую шкалу с делениями. Деления шкалы, или пункты, во втором случае могут обозначаться буквами в алфавитном порядке (A, B, C и т. д.), цифрами (1, 2, 3 и т. д.) либо аббревиатурами или сокращениями (отл. – «отлично» и т. д.), что призвано замаскировать иерархический характер шкалы. Пункты шкалы могут получить дальнейшее описание с помощью определений (например, «блестяще», «приемлемо», «неудовлетворительно»).

Приведем пример типичной пятибалльной рейтинговой шкалы, пункты которой расположены сверху вниз – от исключительно высокой до негативной оценки.

A Во всех отношениях выдающиеся результаты.

B Превосходные результаты, значительно превосходящие стандартные должностные требования.

C В целом хорошие результаты, отвечающие стандартным требованиям.

D Результаты, не вполне удовлетворяющие требованиям. Выявлены очевидные недостатки, требующие улучшения.

E Неприемлемо – необходимо постоянное вмешательство, по многим параметрам работа значительно отстает от утвержденного стандарта.

Все более популярным становится альтернативный подход, как в приводимом далее примере четырехуровневой шкалы. Эту шкалу отличает позитивное подкрепление или, по крайней мере, акцент на потребности развития, характерные для каждого уровня.

Чрезвычайно эффективный. Демонстрируя высокий профессионализм, постоянно превосходит должностные требования.

Эффективный. Достигает поставленных целей и соответствует стандартам результативности, отвечает должностным требованиям.

Развивающийся. Достигает большинства поставленных целей, в некоторых аспектах добиваясь большего, но нуждается в определенных улучшениях.

Удовлетворяющий базовым требованиям. Имеется значительный простор для улучшений в ряде поддающихся определению областей.

Отметим также, что эта шкала «позитивной оценки» не содержит элементов алфавитного или числового рейтинга, чтобы избежать нежелательных ассоциаций со школьным табелем успеваемости или другими оценочными системами.

Количество уровней рейтинга

Большинство респондентов исследования CIPD, использующих рейтинги, пользовались четырьмя (28 %) или пятью (47 %) уровнями. 5 % ограничились тремя уровнями. Традиционно преобладали пятибалльные шкалы. Именно такую степень точности оценки результативности предпочитают аттестующие. Кроме того, подобные рейтинги сразу определяют, кто является середняком, кто превосходит средний уровень и кто не дотягивает до него. Отдающие предпочтение четырехбалльным шкалам, считают их свободными от свойственной пятибалльным проблемы – нежелания пользоваться средней или нижней категориями оценки. Некоторые организации выступают за трехбалльные шкалы на том основании, что человек неспособен провести более тонкую дифференциацию уровней результативности. Менеджеры сразу видят, какой сотрудник по-настоящему хорош или плох, и без малейших затруднений относят основную массу к средней категории – как она того заслуживает.

Сколько уровней оценки использовать, решать вам. Никаких доказательств преимущества того или иного варианта нет. Однако лучше, чтобы определения уровней носили позитивный, а не уничижительный характер и были достаточно информативны для аттестующего.

Единообразие рейтинговой оценки

Проблема в использовании рейтинговых шкал заключается в несогласованности подходов менеджеров различных подразделений организации. Остается масса возможностей для субъективных и предвзятых суждений, что порождает проблемы при обращении рейтинговых баллов в суммы сдельной оплаты. Схемы оплаты труда по результативности часто оказываются неуспешными, поскольку сотрудники не верят в беспристрастность менеджеров. Но есть приемы, способствующие единообразию.

1. Принудительное распределение

Эта система заставляет менеджеров придерживаться схемы жесткого распределения сотрудников по фиксированным группам, в большинстве случаев достаточно близкой к нормальной кривой распределения. Типичное распределение выглядит следующим образом:

Однако распределение талантливых сотрудников по отделам может быть неравномерным, и менеджеры обоснованно протестуют, когда им пытаются навязать произвольную схему. Лишь 8 % респондентов в исследовании СIPD применяли метод принудительного распределения.

2. Рейтинговые системы

Альтернативный подход заключается в том, что сначала сотрудников располагают в порядке трудовых достижений, а затем ранговый порядок разбивается на сегменты с соответствующими рейтингами. Вот как выглядит типичное принудительное распределение в рамках рейтинговой системы: первым 5 % сотрудников присваивается рейтинг А, следующим 15 % – рейтинг В, следующим 60 % – рейтинг С и оставшимся 15 % – рейтинг D. Подобные системы распределения действительно обеспечивают единообразие рейтинговых оценок в организации, однако зависят от относительной объективности и точности ранжирования сотрудников.

3. Обучение

Для менеджеров можно организовать семинары, где их будут обучать способам объективного ранжирования подчиненных и тестировать их решения, пользуясь кейсами оценки результативности. Такое обучение обеспечит определенный уровень общего представления о рейтинговых уровнях.

4. Настройка

Группы менеджеров собираются, чтобы оценить схемы ранжирования, применяемые каждым из них, и поспорить о нестандартных решениях или распределениях. Подобная настройка отнимает немало времени. Но это, пожалуй, лучший способ добиться достаточной степени единообразия, особенно если менеджеры в группах еще и делятся знаниями о результативности своих подчиненных. Подобную групповую работу наладили 16 % организаций, участвовавших в исследовании 2003 г.

5. Мониторинг

HR-отдел контролирует распределение рейтингов в подразделениях организации, обращая внимание на все необычные схемы и требуя объяснить причины расхождений, которые кажутся неоправданными. Многие организации предпочитают именно этот подход, хотя есть немало аргументов в пользу подкрепления его обучением менеджеров и настройкой.

6. Патронат

Рейтинг, составленный каждым линейным руководителем, затем просматривает в поисках аномалий и необычных схем менеджер более высокого звена – обычно его непосредственный руководитель. Этой системой пользовались 18 % респондентов, судя по исследованию 2003 г.

Альтернативный наглядный метод ранжирования

Альтернативный подход к ранжированию сотрудников разработала Энн Камминс из консультационной фирмы Humanus для клиента – компании из сферы финансовых услуг. Менеджер и аттестуемый совместно решают, где находится последний в матрице или сетке результативности, представленной на рис. 3. Это «моментальный снимок» совокупного вклада всех сотрудников, который благодаря наглядности является лучшей основой для анализа и обсуждения, чем механическое ранжирование. Оценка индивидуального вклада учитывает как результаты, так и поведение, отношение к делу, подход к работе в целом.

К матрице прилагаются следующие рекомендации по аттестации сотрудника.

Вы и ваш менеджер должны согласовать процедуру аттестации. Она должна быть описана на отдельной странице в начале аттестационного бланка. Целью является сбалансированная оценка вашего вклада в общее дело в течение года. Оценка должна учитывать то, как вы выполняете требования, предъявляемые к вашей должности, зафиксированные в должностном профиле, достигнутые вами результаты и развитие ваших компетенций в течение года. Эта оценка станет основой для повышения оплаты вашего труда в будущем.

Сетка в бланке вашей ежегодной аттестации по результативности помогает сделать «моментальный снимок» вашего совокупного вклада. Она заменяет более привычный рейтинг. Таким образом, ваш вклад определяется не только достигнутым вами результатом, но и отношением к работе и поведением с коллегами и клиентами.

В бланке оценки результативности должно быть отражено, какое место отвел вам менеджер в матрице.

Вертикальную координату менеджер должен определить по итогам сравнения достигнутых вами результатов с поставленными задачами, со стандартами результативности, отраженными в должностном профиле, и любыми другими профессиональными достижениями, зафиксированными в аттестационном бланке. В совокупности они составят ваш результат «на выходе».

Горизонтальную координату определяет общая оценка ваших результатов сравнительно с уровнями компетентности, определения которых даны в должностном профиле.

Отметим, что новичок может оказаться в одном из нижних квадрантов, но это следует рассматривать как указание на необходимость развития, а не отражение его низкой продуктивности.

Похожий «матричный» подход применяет Halifax BOS. Он используется при оценке менеджеров и отражает их результативность в сравнении с менеджерами того же звена. Это не «оценочный рейтинг». Назначение матрицы – помочь каждому сосредоточиться на том, что у него получается лучше всего, а также выявить все проблемные области, требующие улучшения.

Матрица (см. рис. 4) позволяет рассмотреть одновременно два параметра – результаты бизнес-деятельности и поведение (стиль управления). Этим обеспечивается всесторонняя оценка вклада менеджера с учетом всех должностных требований и исключается краткосрочный фокус на текущих результатах.

Наставничество

Повышение результативности – главная цель управления ею – в значительной степени является обязанностью менеджера. Выступая как наставник (коуч), он поддерживает подчиненных в их стремлении к совершенствованию знаний и умений. Потребность в попечительстве может обнаружиться по итогам формальных или неформальных аттестаций, но возможности для него возникают постоянно в процессе повседневной деятельности.

Всякий раз, когда менеджер поручает сотруднику новое для него дело, возникает возможность взять над ним шефство в овладении любыми новыми навыками или приемами, необходимыми для выполнения работы. Всякий раз, когда менеджер предоставляет сотруднику обратную связь после выполнения порученного задания, – это возможность помочь ему в следующий раз справиться с делом лучше.

Процесс наставничества

Наставничество как элемент нормального процесса управления включает следующее:

• Информирование сотрудников об их успехах. Для этого можно, например, с помощью опроса установить, насколько осознанно они выполняют свою работу.

• Контролируемое делегирование полномочий. Необходимо, чтобы сотрудник не только знал, что от него требуется, но и понимал, какие знания и умения нужны, чтобы выполнить работу на приемлемом уровне. Это позволяет менеджерам обучать и направлять сотрудника на начальном этапе. Попытки учить опытного работника могут восприниматься как неоправданное вмешательство.

• Использование любой возникающей ситуации как возможности обучения.

• Побуждение сотрудников браться за задачи более высокого уровня и наблюдение за тем, как они станут их решать.

Навыки наставника

Наставничество наиболее эффективно при выполнении следующих условий:

• Наставник понимает, что его задача – помогать сотрудникам учиться.

• У сотрудников есть стимулы учиться: они должны быть осведомлены, что должны повысить нынешний уровень знаний/навыков или улучшить поведение, если хотят, чтобы их работа удовлетворяла других и их самих.

• Сотрудникам подсказывают, чему им следует научиться, и обеспечивают обратную связь, чтобы знать, как у них идут дела.

• Обучение является активным, а не пассивным процессом: сотрудники должны активно взаимодействовать с наставником.

• Наставник слушает сотрудников, чтобы узнать их пожелания и потребности.

• Наставник действует конструктивно, делая акцент на сильных сторонах и достижениях сотрудника.

Примеры

Респондент из организации сферы финансовых услуг рассказал нам:

Мы стремимся создать культуру наставничества. Чтобы люди были уверены в способности учить других, мы организовали курсы наставничества. Быть наставником вовсе не значит сидеть битый час с обучаемым – порой достаточно 30 секунд обсуждения и последующей обратной связи. Мы сделали это неотъемлемой частью своей работы. Мы стимулируем менеджеров превращать эту обязанность в элемент своей повседневной деятельности. Нам пришлось преодолеть обычные сомнения: «Где же я найду время на все это?» Но мы подчеркнули, что это непременный элемент работы менеджера, включив наставничество в описание его компетенций. И менеджерам пришлось стать гораздо более эффективными наставниками.

В HBOS наставничество – обязательная составляющая каждодневной деятельности. И главное в ней не бумажки, а постоянное обсуждение проблемы результативности менеджерами и сотрудниками и вытекающие из этого действия.

Ведение документации

Управление результативностью заключается не в заполнении бланков, в отличие от многих традиционных систем оценки деловых качеств или достижений сотрудников. Тем не менее, при анализе результативности в течение года необходимо фиксировать дополнения, вносимые в должностные профили, и согласованные цели. Схемы сдельной оплаты требуют данных о результатах аттестации или ранжирования. Главное для любого бланка оценки результативности – чтобы он являлся рабочим документом. В нем должны быть отражены соглашения менеджера и сотрудника о повышении результативности и действия, запланированные для выполнения этих обязательств или для развития необходимых компетенций и навыков. Пусть лучше бланки истреплются от частого использования, но не лежат по папкам аккуратным, но мертвым грузом.

При разработке документов для системы управления результативностью следует добиваться их максимальной простоты и краткости, а также оставлять на листке достаточно свободного места для комментариев. Грамотно составленные бланки максимально понятны для заполняющего, и их можно снабдить дополнительными комментариями. В бланк должна вноситься следующая информация:

• составляющие конечного результата из должностного профиля;

• согласованные целевые показатели по каждой из составляющих конечного результата;

• составляющие ценностей или компетенций;

• оценка результативности по каждой из составляющих конечного результата, ценностей или компетенций;

• подробности всех планов по повышению результативности и развитию.

Пример бланка, содержащего все эти элементы, приводится в Приложении В.

Данные

Способность организации доносить ценность и вклад своих сотрудников ключевым заинтересованным сторонам в настоящее время считается чрезвычайно показательной. Эта ценная информация дает подлинное понимание потенциала компании в долгосрочной перспективе. Сегодняшний финансовый мир знает, что значительную часть ценности любой организации составляет нематериальная ценность – то есть люди.

Однако измерить так называемый человеческий капитал значительно труднее, чем другие виды капитала. Из-за этого менеджеры нередко пренебрегают им при принятии решений. Сегодня специалисты не только по HR, но и по бухгалтерскому учету, прилагают немалые усилия, чтобы выработать схемы и параметры, действительно помогающие оценить человеческий капитал организации.

Система управления результативностью создает большой объем информации. Если собрать этот материал и грамотно его проанализировать, это пополнит понимание ценности сотрудников и их вклада и будет полезно менеджерам при принятии решений. Поэтому некоторые организации разрабатывают различные виды документации, например так называемые информационные панели, или сводки показателей результативности. В них заносятся данные, собранные в процессе управления результативностью. Таким образом обеспечивается информированность менеджеров и создается основа для разработки инструментария измерений. Этот элемент управления результативностью будет подробно рассматриваться в главе 5.