Текст книги "Сожги свое портфолио! То, чему не учат в дизайнерских школах"

Инициатива Венеры

Когда наше агентство только становилось на ноги, мы решили понять, где найти возможности для дальнейшего роста. Для этого мы проанализировали ключевые компоненты того, что, как нам представлялось, является залогом успешного развития дизайнерской компании. К ним относятся рентабельность, качество обслуживания клиентов и качество работы. За годы существования нашей компании прибыль превысила пятьдесят процентов, клиенты не переставали хвалить нас и рекомендовать другим заказчикам. Но о нас никогда не писали в журналах общенационального масштаба, таких как Communication Arts, и, кроме того, мы считали, что еще не готовы выдвигать свои дизайнерские работы на соискание премий. Да, наша работа была хорошей, но нам хотелось, чтобы она была замечательной, поэтому мы решили, что качество работы – это та область, которая нуждается в нашем внимании, чтобы двигаться вперед.

Наши лучшие дизайнеры собрались, чтобы обсудить, что поможет нам создавать высококачественные дизайнерские работы, максимально привлекая к этому всех сотрудников. Мы придумали процесс, который по имени римской богини красоты и любви ласково назвали «инициативой Венеры».

Со временем этот процесс стал органичной частью деятельности нашей компании, и встречи сотрудников проходят без всякой формальности. Но принципы, положенные в основу нашей деятельности несколько лет назад, до сих пор определяют работу по достижению высокого качества продукции, и эти принципы могут быть применены и вами, причем в том виде, который наиболее приемлем для вашей организации. Давайте посмотрим, как строится работа по улучшению качества с самого начала проекта и практически до момента отправки заказа клиенту.

1. Первое совещание с арт-директором

Присутствующие: рабочая группа и арт-директор (иногда сотрудники коммерческого отдела, заключившие контракт на выполнение этого проекта).

Краткое описание: после запуска проекта арт-директор встречается с дизайнерской группой для обсуждения общих деталей проекта.

Цели: предоставить членам дизайнерской группы всю информацию о проекте, включая:

• пожелания клиента;

• вариант исполнения, предлагаемый клиентом;

• детали того, что предусматривает проект;

• целевая аудитория;

• ресурсы, имеющиеся в распоряжении компании для использования в дизайне;

• контент, который должен быть использован в каждом элементе проекта;

• сроки исполнения заказа;

• бюджет (сколько рабочего времени отведено на проект).

Конечный результат: один из присутствующих должен вести протоколы совещаний и предавать информацию другим участникам проекта на всем протяжении его выполнения.

2. Определение ориентира

Присутствующие: рабочая группа.

Краткое описание: до проведения совещания дизайнеры, занятые в проекте, проводят поиск похожих проектов на веб-сайтах, в журналах по дизайну, в книгах и других источниках. Каждый член группы предлагает на рассмотрение участников примеры похожих проектов.

Цели: найти примеры дизайнерских работ, от которых можно оттолкнуться и идти дальше, достигая схожего качества. Примеры дизайнерских работ служат ориентиром и используются как точки отсчета в дальнейшей работе. Имейте в виду, что копировать их нельзя: они просто служат мерилом качества конечного продукта.

Конечный результат: ориентирами должны стать от одного до пяти схожих проектов или вариантов дизайна. Эти дизайнерские работы должны быть включены в рабочую папку проекта или в цифровой инструментарий в зависимости от систем управления производственными процессами.

3. Обсуждение и голосование

Присутствующие: рабочая группа и арт-директор.

Краткое описание: на этом совещании много разговоров и случайных идей. Участникам предстоит выдвинуть концепции дизайна и представить наброски для внутреннего обсуждения. Наброски должны отражать концептуальные идеи, а также идеи в отношении макета. Эти эскизные наброски обсуждаются на голосовании, в котором принимают участие арт-директор и члены рабочей группы. Каждый набросок подвергается критическому анализу, в ходе которого участники высказывают свои соображения в пользу или против того или иного предложения.

Цели: наметить концепции и макет их для реализации в первых оригинал-макетах.

Конечный результат: рабочая группа должна отобрать по крайней мере в два раза больше набросков, чем ожидает заказчик (так, если он ожидает три оригинал-макета, то рабочая группа должна выйти с по крайней мере шестью идеями набросков). Рабочая группа с арт-директором принимают решение о том, какие наброски могут быть использованы в подготовке первой очереди оригинал-макетов.

4. Битва команд

Присутствующие: рабочая группа и прочие сотрудники, не занятые в проекте.

Краткое описание: дизайнеры и недизайнеры встречаются, чтобы обсудить оригинал-макеты перед их окончательным утверждением. Это должна быть настоящая дискуссия, вроде семинаров в колледжах (вспомните о студенческих днях, но без пьяных оргий, смазливых девочек и настольного тенниса). Все эскизы должны быть подвергнуты тщательному анализу и критике, чтобы выбрать лучшие. В этой дискуссии не место таким сентенциям, как «Мне это нравится». Нужно выражать сомнение и говорить: «А что, если?» Что, если мы сделаем то-то и то-то? Что, если вы сделаете что-то похожее на такой-то сайт? Весь тон выступлений должен выражать идею, как сделать дизайн лучше. Исходите из того, что все всегда можно улучшить.

Цели: тщательный анализ вариантов дизайна и получение списка того, что нуждается в усовершенствовании.

Конечный результат: рабочая группа принимает высказанные замечания и предложения и пересматривает оригинал-макеты, чтобы подготовить их к последнему совещанию.

5. Последнее совещание

Присутствующие: рабочая группа, арт-директор и руководители компании, в зависимости от структуры организации.

Краткое описание: рабочая группа выставляет первые оригинал-макеты на обсуждение внутри компании. Это совещание проводится по крайней мере за день до запланированной отправки работы заказчику, чтобы успеть внести последние изменения.

Цели: получить окончательное одобрение работы перед отправкой клиенту. Рабочая группа к этому моменту уже должна внести все предложенные изменения, с тем чтобы собравшиеся приняли решение об одобрении работы, а не инициировали очередной критический разбор оригинал-макетов.

Конечный результат: работа получает одобрение сотрудников, при этом не исключена возможность, что руководство компании будет настаивать на внесении в дизайн дополнительных изменений.

Удивительно, насколько хромает организация во многих компаниях. В художественных школах и колледжах, где изучают графический дизайн, в классах на стенах постоянно вывешивают эскизы и варианты дизайна для обсуждения и критики. А в большинстве компаний, в которых мне довелось работать (включая мою собственную), этот этап работы пропускают, чтобы ускорить процесс производства и выполнить работу в срок. В этом случае страдает качество работы. В дизайнерских компаниях инициативу Венеры можно легко и гибко использовать частично или полностью. Это позволит достичь качественного улучшения работы в кратчайшие сроки.

Мониторинг хаоса

Переход от работы «свободным художником» к собственному агентству не обошелся без трудностей, к которым приходилось привыкать. Казалось, мы карабкаемся в гору, но чтобы продолжить восхождение, нужно было постоянно менять курс. Когда я впервые начал нанимать сотрудников, то производственный процесс приходилось менять чуть ли не через каждые две недели (что вызывало недовольство сотрудников). К нам приходили новые люди, и казалось, что с приходом каждого работника что-то нужно изменить, чтобы это шло на пользу конкретной рабочей группе и проекту. То, что годилось для группы из трех человек, работающих над десятью проектами, могло не подойти для группы из пяти человека, работающих над двадцатью проектами.

Мы пришли к заключению, что для внедрения оптимальной системы необходимо описать некий процесс, обеспечивающий мониторинг проекта и его выполнение. Вот несколько идей, которыми я пользовался на разных этапах своей работы.

Процесс 1. Список дел

Здесь нет ничего революционного: я этим пользовался, когда был индивидуальным предпринимателем. Возьмите лист бумаги и перечислите то, что вам нужно сделать, вычеркивая то, что уже сделано. (К тому же сейчас полным-полно всяких программ, помогающих составлять список задач.)

Когда использовать: эта система проста и хорошо работает, если вы в одиночку выполняете несколько проектов.

Процесс 2. Почтовый ящик

Я начал пользоваться этим способом несколько лет назад и пользуюсь до сих пор. Просто отправляйте себе по электронной почте сообщения с заданиями, которые вам нужно выполнить. Когда оно выполнено, удаляйте сообщение или сохраняйте в папке. Так легко отслеживать ход выполнения заданий. Большинство из нас помечают свои электронные сообщения, что также помогает отслеживать то, что нужно сделать.

Когда использовать: эта система лучше всего годится для индивидуальных предпринимателей, работающих над парой-тройкой проектов. Но, как показывает мой личный опыт, этот способ также замечательно подходит для больших компаний и их руководителей.

Процесс 3. Стирание с доски

Во время бума интернет-компаний в конце девяностых я был креативным директором небольшой группы, работающей над созданием интерактивного сайта для детей. Генеральный директор этой компании звонил мне каждое утро в половине восьмого, после чего я демонстрировал ему сайт и все то, что мы сделали накануне. В тот период интернет-индустрия переживала сумасшедший подъем, поэтому мы изо всех сил торопились выбросить свою продукцию на рынок. Задачи перед нами стояли грандиозные – ежедневно выдавать на-гора большую порцию нового контента. Наша система была проста: мелом на доске мы записывали все, что нам нужно сделать. Когда один из пунктов программы выполнялся, кто-нибудь шел к доске и стирал его и писал имя исполнителя рядом со следующим пунктом. Всем эта система нравилась, потому что была проста и предоставляла некоторую свободу в выборе следующего задания.

Когда использовать: этот простой процесс, позволяющий следить за ходом работы, наиболее пригоден, когда рабочая группа состоит из людей, имеющих сходные навыки и работающих вместе над одним крупным проектом.

Процесс 4. Рабочие папки

Эту систему использовали в небольшой дизайнерской фирме, моем первом месте работы. Я обращался к ней, когда работал в других компаниях.

Для каждого проекта создается папка (либо просто большой плотный конверт, либо обычная канцелярская папка). В каждой папке лежит детальный список того, что нужно сделать. Если рабочая папка находится у кого-то из членов группы, это означает, что он отвечает за ход и выполнение проекта на каком-то его этапе. По мере выполнения проекта папка переходит от одного члена рабочей группы к другому. Таким образом распределяется ответственность за каждый новый этап проекта.

Когда использовать: такую систему хорошо применять в дизайнерской среде, занимающейся в основном подготовкой твердых копий. Наличие рабочих папок позволяет создавать архивы печатных работ, видеть документальные подтверждения объема выполненной работы, поскольку частые изменения в проектах характерны не столько для печатных проектов, сколько для интерактивных. Но эту систему можно также с успехом применять и в работе над интерактивными интернет-проектами.

Процесс 5. Термостат

Мне нравится эта система, потому что мой мозг организован именно таким образом. Я использовал ее на разных этапах своей работы, когда руководил производственными отделами и крупным частями проектов. Для этого вам нужна большая доска (или что-то вроде нее). Разделите доску на колонки (в большинстве канцелярских магазинов можно для этого приобрести узкую черную ленту). Каждая колонка отводится для определенного проектного этапа. Поскольку я работал в разных компаниях, могу утверждать, что везде эти этапы в основном похожи друг на друга.

• Оценка предстоящей работы.

• Ожидание разрешения на выполнение работы.

• Кристаллизация идей.

• Первый оригинал-макет.

• Ожидание реакции заказчика.

• Второй оригинал-макет.

• Ожидание реакции заказчика.

• Окончательный оригинал-макет.

• Ожидание утверждения макета.

• Первая сборка.

• Ожидание реакции.

• Вторая сборка.

• Ожидание реакции.

• Окончательный вариант сборки.

• Ожидание реакции.

• Запуск в производство / отправка заказчику.

Теперь сделайте «проектную карту», равную по ширине колонкам вашего проекта (можно использовать блокнот с клейким краем). Затем для каждого проекта просто прилепите проектную карту в ту колонку, которая соответствует этапу выполнения этого проекта. Ваша задача – перемещать проектную карту по этапам, пока не будет завершен весь проект.

Когда использовать: эта система идеально подходит, когда вы хотите иметь перед глазами общую картину того, как продвигается работа над каждым из проектов. Она очень удобна для проведения рабочих совещаний, когда вы обсуждаете с рабочей группой разные проекты и задаете коллегам вопрос: «Что нужно сделать, чтобы проект можно было переместить в следующую колонку?»

Процесс 6. Цифровые системы

Цифровые средства управления проектами сегодня используются очень широко и хорошо помогают рабочим группам. Мы с успехом работаем над проектами, завязанными на людях из самых разных стран, и в этом существенным подспорьем оказываются цифровые средства управления проектами.

В нашем агентстве мы пользуемся программой Basecamp® (www.basecamphq.com), но доступны и другие программы, причем у каждой есть свои плюсы и минусы. Если вас заинтересовали цифровые системы управления проектами, то проведите исследование и выберите ту, что лучше вам подходит.

Когда использовать: цифровые системы управления проектами лучше всего подходят для тех компаний, где большие рабочие группы выполняют несколько проектов. С помощью цифровых систем можно легко отслеживать выполнение от десяти до ста параллельных проектов. За большинство из этих систем приходится вносить ежемесячную плату, поэтому они оптимально подходят, если вы являетесь сотрудником компании или же целиком заняты как индивидуальный предприниматель. В этом случае постоянная загрузка оправдывает ежемесячные траты.

Как выбрать правильный путь

Мой старший сын – бойскаут. Каждый поход – это организованное мероприятие, и, поскольку мне хочется быть хорошим отцом, я не пропустил ни одного из них. Сыну это нравится. А мне нравится быть с ним и, следовательно, переносить вместе с ним тяготы походной жизни: спать на твердой и жесткой земле и ворочаться всю ночь. Когда я вспоминаю о походах, то чувствую себя так, как будто отсидел срок в тюрьме. Дело в том, что я рос с четырьмя братьями, сестер у меня не было, и мы часто ходили в походы. Только когда я вырос, я понял истинную причину того, почему наши родители устраивали походы в каждые каникулы. Во-первых, если их неугомонные дети что-то сломают в лесу, на это можно не обращать особого внимания. Во-вторых, эти походы нас так выматывали, что вечером мы валились с ног, тут же засыпали и спали до самого утра.

В пешем туризме есть несколько правил, которые помогают без проблем прибыть к месту назначения. Некоторые из них я использую в своей практике. Только относительно недавно я понял связь между планированием похода и производственным процессом. Давайте проанализируем связь между тремя типами пешеходных туров и производством. Цель того и другого – прийти к месту назначения. В туризме место назначения – это конкретное место. В области графического дизайна место назначения – это успешный проект (выполненный вовремя к вящей радости и удовольствию вашего заказчика).

Категория № 1. Это где-то там…

Многие походы, в которых я участвовал, попадают под эту категорию. Егерь или кто-то «знающий» указывает на лес и говорит: «Нужно идти туда». Туристы устремляются в лес в указанном направлении в надежде прийти к месту назначения. Часто они приходят к нему только после того, как сделают несколько лишних кругов. Иногда они вообще теряют дорогу и возвращаются туда, откуда начали свой путь. А бывает и так, что путешественники пропадают в лесу навсегда.

На большинстве производств происходит то же самое – все пускается на самотек. Чтобы успешно закончить проект, владелец компании или продавец передает проект рабочей группе со словами: «Это где-то там… желаю удачи!» Рабочая группа начинает копаться в проекте, пытаясь вслепую нащупать правильный путь. Какое-то время дизайнер может двигаться в неверном направлении. Иногда его босс или клиент могут помочь ему вернуться на нужную тропу. Сроки выполнения заказа могут быть сорваны. Часто в результате такого стиля работы страдают и рабочая группа, и заказчик, но именно так каждый день работают очень многие дизайнеры.

Категория № 2. Путешествие с гидом

Путешествие с опытным гидом может быть замечательным. Вы пакуете свои вещи и идете за проводником: думать ни о чем не надо, он уже принял все решения за вас. Он точно знает, куда идти. Все, что вам нужно, – вовремя поворачивать, карабкаться вверх, спускаться вниз и делать то, что он говорит. Во многих случаях ваш гид может даже прицепить вас веревкой и говорить, куда ставить ногу.

Такой тип производства может работать весьма эффективно. Достаточно найти такую суперзвезду, которая знает, как успешно выполнить любой проект для любого заказчика. Обычно такой суперзвездой оказывается арт-директор или креативный директор. Они ходят по офису и дают указания, что делать. Я и сам был в этой роли. Для каких-то дизайнеров, не желающих принимать серьезные решения, это может показаться подарком судьбы, но в действительности страдают все. Рабочей группе надоедает, когда ей постоянно твердят, как и что делать. Суперзвезда, она же креативный директор, начинает возмущаться, почему никто не хочет шевелить мозгами. Через какое-то время суперзвезде все надоедает или она уходит в отпуск. В результате вся компания оказывается на грани развала. К тому же такая политика препятствует росту. Если ваша компания только начинает развиваться, то в конечном итоге наступит момент, когда ваша суперзвезда просто не сможет руководить несколькими проектами и подчиненными одновременно.

Категория № 3. Подробная карта

А лучше всего иметь подробную карту, нарисованную кем-то, кто знает местность, а также иметь людей, которые умеют эту карту читать. Представьте себе карту, на которой проложена дорога, где стоят контрольные точки, где на каждой развилке или повороте есть знаки, указывающие верный путь. Такие карты дают бесценные подсказки относительно того, как избежать опасностей, сколько воды нужно взять с собой, сколько времени уйдет на каждый переход. Если у вас есть такая карта, то необязательно быть великим путешественником, чтобы найти верный путь к месту назначения. На практике миллионы тех, кто плохо ориентируется на местности, с помощью таких подробных карт находят замечательные пути и решения.

Если у вас под рукой есть рекомендации, в которых подробно расписан производственный процесс, то это – лучший способ работы в производственных условиях. Я говорю не о простых вещах, вроде того, как дать проекту зеленый свет, разработать веб-сайт, выставить клиенту счет и… снова по второму кругу. Многие компании именно так и работают, ошибочно полагая, что это и есть производственный процесс. Я говорю об организационных моментах, присутствующих в каждом проекте, которым вы занимаетесь. Только когда вы удостоверитесь в том, что учтены мельчайшие детали, можно быть уверенным, что вы и ваши сотрудники не забудут и не упустят какие-то важные вещи. В нашей компании мы делаем стандартный список того, что необходимо сделать по каждому проекту. Когда заказчик дает зеленый свет, мы создаем список того, что нужно сделать, и передаем его рабочей группе. Таким образом, подробный список того, что нужно сделать, становится картой на пути к успеху.

Вот наш стандартный список, который используется в каждом проекте. Этот список заданий всегда меняется в зависимости от особенностей того или иного проекта. Он начинается с началом работы над проектом и продолжается до завершения работы, только после этого список попадает в архив.

Начало проекта

• (Клиент) Агентство получает наводку на проект (через веб-сайт, по телефону, через третьи лица, по рекомендации и т. п.).

• (Агентство) Уточняет информацию в беседе с заказчиком, позволяющей узнать юридические тонкости заявки.

• (Агентство) Если юридических вопросов не возникает, то проект вводится в программу Basecamp, при этом агентство выступает в качестве клиента (в соответствующее поле внесите имя, электронный адрес, телефоны и краткую информацию о проекте). После этого проект будет добавлен в инструментарий управления проектами для отслеживания.

Предложение

• (Агентство, Клиент) Телефонный звонок с предложением встречи, встреча, обмен электронными сообщениями.

• (Агентство) Обсуждение концепции проекта и объема работы. (Объем работы в часах, формат, предложения от рабочей группы, рассмотрение вопроса рентабельности.)

• (Агентство) Подготовка официального предложения с использованием стандартного бланка и предыдущих предложений из архивов вашей компании. (Обсудите часы работы над проектом с рабочей группой, а стоимость проекта – с руководством компании.)

• (Агентство) Обсуждение предложения внутри компании.

• (Агентство) Отправка официального предложения заказчику. (Обязательно отправьте копии предложения руководству компании и секретарю, укажите свой электронный адрес и тему письма – «Предложение», «Название проекта».)

Ожидание одобрения

• (Агентство) Подтверждение о получении Клиентом вашего предложения.

• (Клиент) Одобрение, требование внести исправления и дополнения или отказ от предложения.

• (Агентство) Если требуется внести дополнения или исправления, то возвращение к этапу «Предложение», после чего процедура выполняется заново.

• (Агентство) Если предложение отвергнуто, то проект отправляется в архив. В этом случае Агентство просит Клиента (при личном общении или иначе) сообщить, почему Агентству отказано в заказе.

• (Агентство) Если проект получил добро от Клиента, выполнение Агентством установленной процедуры оформления. (Это могут быть перечень работ, заказ на поставку, факс с подтверждением о принятии предложения, электронное подтверждение, оформление кредитного дела и т. д. в зависимости от характера отношений с заказчиком.)

Старт

• (Агентство) Объявление о том, что проект одобрен. (Извещение об этом рассылается всем сотрудникам Агентства, с нетерпением ожидающим эту новость. Это можно сделать по электронной почте или на праздничной встрече – в зависимости от того, насколько важен этот проект.)

• (Агентство) Назначение руководителя проекта.

• (Агентство) Отдел продаж или руководство компании отправляет электронное сообщение о начале работы над проектом Клиенту, а копии – руководителю проекта, секретарю компании и руководителям отделов (сообщение о начале работы над проектом служит официальным документом, подтверждающим передачу полномочий по проекту от отдела продаж производственному отделу).

• (Агентство) Руководитель проекта отвечает письмом с извещением о первом совещании по проекту.

• (Агентство) Секретарь отвечает на письмо о начале работы над проектом, прикладывая информацию из бухгалтерии.

• (Агентство) Секретарь вносит проект в бухгалтерские документы (сервис Quickbooks, выставленные счета, отправленные предложения, комиссионные и пр. данные).

• (Агентство) Создание проекта в программе Basecamp. (Убедитесь, что указали компанию и Клиента проекта на вкладке People and Permissions, а название проекта – в поле заголовка.)

• (Агентство) Добавление часов из программы Profitability Matrix Spreadsheet в программу Basecamp. (Не забудьте, что часы нужно указывать как отрицательные числа.)

• (Агентство) Добавление контрольных точек в программу Basecamp (формат контрольной точки – Имя Клиента: Название проекта | Номер точки).

• (Агентство) Назначение каждой контрольной точке стандартного списка «Что сделать».

• (Агентство) Адаптация списка «Что сделать» к конкретному проекту (добавляйте и убирайте пункты списка, включите даты в пункты списка, укажите конкретные задания и имена исполнителей).

• (Агентство) Создайте в программе Basecamp учетную запись Клиента (включите инструкции по использованию этой программы в раздел персональных данных).

• (Агентство) Создайте сообщение о начале работы над проектом в системе управления проектами.

• (Агентство) Отошлите Клиенту первый счет.

• (Клиент) Получение оплаты по первому счету.

Концептуализация

• (Агентство) Разработайте повестку дня стартового совещания, включив в нее всю доступную информацию, и отправьте Клиенту для подготовки.

• (Агентство, Клиент) Стартовое совещание.

• (Агентство) Разошлите всю информацию о проведенном совещании в течение четырех часов после его проведения.

• (Агентство) Получите от Клиента подтверждение о получении протокола совещания.

• (Агентство) Создайте документ с концепцией проекта (в него входят протокол стартового совещания, план сайта, макеты, техническая стратегия).

• (Агентство) Внутренний анализ и критические замечания по документу с концепцией проекта.

• (Агентство) Отправьте документ Клиенту.

• (Агентство) Подтверждение Клиентом факта получения документа с концепцией проекта.

Первый вариант дизайна оригинал-макетов

• (Агентство) Дизайн первого оригинал-макета. (Количество оригинал-макетов должно соответствовать масштабу проекта. Как правило, на этой стадии в дизайне веб-сайтов требуется два-три варианта дизайна оригинал-макетов. Нужно стремиться к разнообразию: сетки, стили навигации и т. д. От шести до десяти проектов логотипов. Для печатных работ, как правило, требуется два-три варианта дизайна оригинал-макетов.)

• (Агентство) Внутреннее обсуждение и критика первых оригиналмакетов.

• (Агентство) Отправка Клиенту первых оригинал-макетов. (Оригинал-макеты веб-сайтов отправляют в виде JPEG-изображений, интегрированных в HTML-страницы. Оригинал-макеты логотипов отправляют как PDF-документы. На первой странице помещается сетка со всеми вариантами логотипов, а затем идут страницы, на каждой из которых логотипы представлены по отдельности. Печатные проекты должны быть представлены в формате PDF и выглядеть объемно за счет расположения элементов и теней.)

• (Клиент) Соображения по поводу первого варианта дизайна оригинал-макетов.

Второй вариант дизайна оригинал-макетов

• (Агентство) Второй вариант дизайна оригинал-макетов – это исправленные и дополненные версии домашней страницы с учетом пожеланий Клиента и один-два оригинал-макета для вложенных страниц.

• (Агентство) Внутреннее обсуждение и критический анализ второго варианта дизайна оригинал-макетов (должны быть учтены критические замечания, сделанные Клиентом).

• (Агентство) Клиенту отсылается второй вариант дизайна оригиналмакетов. (Пересылают только новые варианты дизайна. Оригиналмакеты веб-сайтов отправляются в виде JPEG-изображений, интегрированных в HTML-страницы. Оригинал-макеты логотипов отправляют как PDF-документы. На первой странице помещается сетка со всеми вариантами логотипов, а затем идут страницы, на каждой из которых логотипы представлены по отдельности. Печатные проекты должны быть представлены в формате PDF и выглядеть объемно за счет расположения элементов и теней.)

• (Клиент) Соображения по поводу второго варианта дизайна оригинал-макетов.

Окончательный вариант дизайна оригинал-макетов

• (Агентство) В окончательный вариант дизайна оригинал-макетов включаются дополнения и изменения, имеющиеся во втором варианте (исправленные и дополненные версии домашней страницы с учетом пожеланий Клиента и один-два оригинал-макета для внутренних страниц).

• (Агентство) Внутреннее обсуждение и критический анализ окончательного варианта дизайна оригинал-макетов (должны быть учтены критические замечания, сделанные Клиентом).

• (Агентство) Клиенту отсылают окончательный вариант дизайна оригинал-макетов. (Пересылают только новые варианты дизайна. Оригинал-макеты веб-сайтов отправляются в виде JPEG-изображений, интегрированных в HTML-страницы. Оригиналмакеты логотипов отправляют как PDF-документы. На первой странице помещается сетка со всеми вариантами логотипов, а затем идут страницы, на каждой из которых логотипы представлены по отдельности. Печатные проекты должны быть представлены в формате PDF и выглядеть объемно за счет расположения элементов и теней.)

• (Клиент) Одобрение окончательных вариантов дизайна оригиналмакетов. (Клиент может высказывать незначительные замечания или просьбы о внесении изменений. Несущественные изменения должны учитываться при работе над первым вариантом дизайна. Все крупные изменения, требуемые Клиентом, должны согласовываться с руководством компании и при необходимости дополнительные варианты дизайна оригинал-макетов должны прорабатываться в рамках второго варианта дизайна.)

Первая сборка

• (Агентство) Обеспечение безопасности информации кредитной карты для хостинга.

• (Агентство) Предложение и подготовка программ для сервера.

• (Агентство) Регистрация или передача доменных имен на сервер.

• (Агентство) Отправка сообщения с запросом об электронном адресе и создание для Клиента учетной записи.

• (Агентство) Отправка запроса о контенте (копии, изображения и т. д.).

• (Клиент) Отправка контента на сайт (копии, изображения и т. д.).

• (Агентство) Отправка Клиенту запроса относительно SEO-информации, предназначенной для поисковых систем.

• (Клиент) Ответ на запрос относительно SEO-информации.

• (Агентство) Создание первой сборки. (Создаются все страницы сайта. Некоторые страницы могут содержать не весь контент, поскольку к этому времени он может быть недоступным, но все страницы должны открываться по щелчку мыши. Сайт должен работать!)

• (Агентство) Внутреннее обсуждение и критический анализ первой сборки (обязательно сравните первую сборку с одобренными макетами, чтобы убедиться в правильности дизайна).

• (Агентство) Отправка первой сборки клиенту.

• (Клиент) Мнение по поводу первой сборки.

Вторая сборка

• (Агентство) Создание второй сборки. (Внесение исправлений в соответствии с предложениями заказчика, включение в сборку всего контента и изображений, представленных Клиентом, окончательная шлифовка созданных страниц, проверка Flash-элементов и т. д.)

• (Агентство) Внутреннее обсуждение и критические замечания по второй сборке.

• (Агентство) Включение в сайт SEO-информации.