Текст книги "Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики"

Майкл Лопп
Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Посвящается моей семье. Всем ее членам

MICHAEL LOPP

MANAGING HUMANS: BITING AND HUMOROUS TALES OF A SOFTWARE ENGINEERING MANAGER

3RD ED.

© 2016 by Michael Lopp

© Перевод на русский язык ООО Издательство «Питер», 2019

© Издание на русском языке ООО Издательство «Питер», 2019

© Серия «IT для бизнеса», 2019

Об авторе

Майкл Лопп – ветеран в области разработки программного обеспечения, который все еще не покинул Кремниевую долину. За последние 20 лет Майкл успел поработать в самых разных инновационных компаниях, включая Apple, Netscape, Symantec, Borland, Palantir, Pinterest, а также поучаствовать в стартапе, медленно уплывшем в небытие.

Помимо работы Майкл ведет популярный блог о технологиях и менеджменте под псевдонимом Рэндс, где обсуждает с читателями идеи в сфере менеджмента, выражает беспокойство по поводу постоянной необходимости держать руку на пульсе и объясняет, что, несмотря на щедрые награды за создаваемый продукт, ваш успех возможен только благодаря вашей команде. Блог можно найти по ссылке www.randsinrepose.com.

Майкл живет со своей семьей в городе Редвуд, штат Калифорния. Он всегда находит время на то, чтобы покататься на горном велосипеде, поиграть в хоккей и выпить красного вина, так как быть здоровым важнее, чем занятым.

Благодарности

Я очень признателен:

• читателям блога, который я веду под псевдонимом Рэндс. Читая, комментируя и отправляя мне электронные сообщения, читатели не только подтолкнули меня к написанию этой книги, но вдохновили на создание третьего, гораздо более удачного издания, проявив интерес к моей работе;

• моему редактору Мелани Бейкер, благодаря ее бесконечному терпению и уникальной «канадскости» Рэндс всегда остается самим собой. Она бы никогда не разрешила использовать в книге слово «канадскость»;

• Тому Пакину, который много лет назад не жалел времени, наставляя меня и формируя мои представления о том, что значит быть хорошим руководителем;

• моему дорогому другу Джону Груберу, который вдохновил меня своим писательским творчеством и которого я слишком редко вижу;

• 42;

• Стиву Джобсу, который не уволил меня, когда у него была такая возможность.

Предисловие к третьему изданию

Оно по-прежнему остается наполовину художественным и наполовину научно-популярным.

Это книга по менеджменту, полная инсайтов, идей и мнений о том, как следует руководить людьми. Вся приведенная здесь информация основана на моем личном опыте взаимодействия с реальными людьми, с которыми я общаюсь до сих пор. Мне бы очень хотелось сказать, что мой опыт лидерства всегда был положительным, но это не так. Несколько раз мне по-настоящему срывало крышу, причем при свидетелях. И именно эти свидетели помогали мне снова взять себя в руки и тем самым давали материал для еще одной страницы этой книги.

Все имена, упомянутые в главах этой книги, вымышленные. Я просто взял имена всех, кого я знаю, мысленно бросил в один большой мешок, хорошо перемешал и вытаскивал по мере необходимости: Фез, Фил, Элис, Фрэнк и т. д. Используя этих сконструированных персонажей, я писал рассказы, местом действия которых иногда были известные компании, в которых я действительно работал, такие как Apple, Slack, Netscape, Palantir, Printerest или Borland, что является доказательством того, что мои лидерские инсайты достоверны. Мои рассказы тоже вымышленные, точно так же, как и имена. Однако я надеюсь, что в вашей голове они будут звучать правдоподобно, ведь несмотря на то, что я их просто придумал, они основаны на моем вполне реальном опыте.

А вишенкой на этом наполовину художественном, наполовину научно-популярном торте стал Рэндс. Я начал использовать это имя в виртуальном пространстве еще в середине 90-х годов. Позже я завел блог, и имя закрепилось. Считайте Рэндса своим полуфантастическим, полуреальным гидом, который поведет вас по моим выдуманным историям о выдуманных людях, обладающих невероятно полезным (хотя и выдуманным) опытом.

Да, мнение Рэндса субъективно. Точно так же, как и мое!

I
Колчан менеджмента

Я стрелял из лука, наверное, всего лишь раз десять за всю свою жизнь, и странно, что управленческие навыки напоминают мне именно стрелы в колчане. Это очень мощная метафора. Менеджмент почти всегда подразумевает решение проблем. А что может быть лучше в деле решения проблемы, чем закрепить ее, сделать шаг назад, взять подходящую стрелу из колчана и выстрелить? Неважно, попадете вы в цель или нет; главное, что раздастся этот ласкающий слух звук втыкания стрелы. Так звучит прогресс!

У нас у всех есть руководители, и не имеет значения, являетесь вы директором по разработке программного обеспечения или линейным сотрудником. Одна из ваших главных задач состоит в том, чтобы постоянно учиться у своего руководителя. Какие он (или она) ставит цели? Как справляется с кризисом? Как общается? Когда вы выучите все эти уроки, вы получите стрелу. Эта стрела станет не только напоминанием о том, что вы чему-то научились, но и будет новым инструментом в вашем «колчане». Когда вы в следующий раз столкнетесь с похожей проблемой, вы мгновенно выберете правильную стрелу, тщательно прицелитесь и выстрелите в цель.

1
Не будь мудаком!

Вся прелесть написания текстов для Всемирной паутины состоит в том, что у вас нет абсолютно никакого плана. Я действительно могу позволить себе подолгу мусолить в голове каждую тему. Годами мои тексты были посвящены менеджменту в сфере разработки ПО, и с публикацией каждой статьи я получал все больше и больше электронных сообщений с вопросом: «Когда будет книга?» Да, я действительно всегда хотел издать книгу, но есть одна проблема. Какая? Писать о том, как стать хорошим управленцем? Пффф! Мне нужна была убедительная и правдивая история, которая элегантно свяжет воедино все мои воспоминания.

Ретроспектива: середина или конец 90-х, бум доткомов. Мы, радостная команда провального стартапа, пьем… Очень много. Вокруг нашего головного офиса множество баров, и у каждого свое назначение. Есть забегаловка, идеальная, чтобы отпраздновать увольнение. Выпивка здесь дешевая, и если хочется избавиться от ощущения «Я – полное ничтожество!», то можно поискать повод для драки с депрессивным венчурным инвестором, который тоже всегда зависает в этом баре, или с парнем, который только что тебя уволил.

Чуть дальше, вниз по улице, находится английский паб. Пиво тут лучше, есть отличная карта виски и вполне съедобная кухня. Именно здесь мы философствуем о фиктивной трудовой занятости, в которой застряли последние три года, постепенно становясь ненужными.

Сегодня мы снова здесь. Мы много пьем, потому что наша компания только что была продана какому-то никому не известному акционерному обществу, которое, не оповестив нас, собирается быстро разобрать на части то, что мы создавали потом и кровью. Каждый из нас знал, что однажды это случится, но никто не ожидал, что останется одним из последних. А еще никто не ожидал увидеть здесь нашего генерального директора.

Компанию создал не он, а другой человек, который ушел больше года назад. Позже парня из совета директоров просто назначили генеральным директором, чтобы продать стартап. Конечно, он пытался изменить план, но вы же помните, что это был самый разгар финансовой ядерной зимы. Деньги уже перестали быть бесплатными.

Те, кто видели резюме нашего генерального директора до того, как он у нас объявился, поняли, что проекту конец. Он покинул свои последние четыре места работы, талантливо отправив компании в небытие. Это называлось «максимизировать акционерную стоимость».

Итак, мы в пабе, накачиваемся текилой. Мы – это последние четыре парня из отдела разработки, двое из техподдержки… и гендиректор. Несмотря на одурманенные выпивкой мозги, мы чувствуем себя ужасно неловко в его присутствии, потому что всегда считали его бесчувственным мудаком.

И этим всё сказано.

Это самое главное и правдивое утверждение в моей книге по менеджменту. А еще это великолепный заголовок:

Не будь мудаком!

Да, моим редакторам слово «мудак», скорее всего, покажется крайне неудачным для заголовка, поэтому давайте считать его рабочим названием. Наш генеральный, в сущности, не был мудаком. Он был хорошим парнем. Он всегда говорит обо всем прямо. Имеет неплохое финансовое чутье. Множество других провальных компаний поступили со своими сотрудниками гораздо хуже, чем наша, но дело не в этом. Причина того, что мы сидим в пабе абсолютно пьяные и чувствуем себя неловко в присутствии своего гендиректора, заключается в том, что у нас нет совершенно ничего общего с ним. Он был механическим директором.

По моему мнению, «великолепный руководитель» – это руководитель, с которым у тебя всегда есть что-то общее, независимо от того, каково твое место в организационной структуре компании. Что именно я подразумеваю под словосочетанием что-то общее? Это очень сильно зависит от того, кто ты и чего ты добиваешься. И да, это значит, что великолепный руководитель должен видеть даже самые мелкие отличительные черты каждого из своих сотрудников.

Именно видеть! Видеть людей, которые с тобой работают. Говорят, повторение – мать учения, поэтому давайте повторим еще раз, чтобы эта информация закрепилась в долговременной памяти: вы должны видеть людей, которые с вами работают.

Если у вас нет даже отдаленного представления о чем я сейчас говорю, то, возможно, пришло время закрыть эту книгу и пойти в другой отдел книжного магазина, где продается литература по разработке ПО, и вернуться к карьере технического специалиста. Быть руководителем – круто! (Я серьезно!) Но для этого нужно уметь мгновенно составить объективное мнение о человеке, который будет работать с вами и поможет вам стать гениальным руководителем. Да, на позиции технического руководителя вам потребуется и левое, и правое полушарие, ведь если вы можете написать потрясающий программный код, это не значит, что вы знаете, как уволить 70 % штата.

Все люди, с которыми вы работаете, обладают очень разными наборами потребностей. Эти наборы похожи на хаотично сконструированные, но прекрасные снежинки. Удовлетворение потребностей – это один из способов сделать ваших сотрудников довольными и продуктивными. Ваша ежедневная задача – слушать своих сотрудников и фиксировать в голове то, как они устроены. Это самое важное в вашей работе. Я знаю, что старший вице-президент по разработке ПО сказал вам, что ваша обязанность номер один – это соблюдение сроков реализации проекта, но вы не будете сами писать программный код, тестировать продукт и комментировать компоненты. Это будет делать ваша команда, а ваша задача состоит в том, чтобы руководить ею.

В Кремниевой долине можно встретить много невероятно успешных лидеров-диктаторов. Они успешны, несмотря на то что являются мудаками международного класса. Цель этой книги в том, чтобы как можно дальше увести вас от «пути мудака»; если я уменьшу этим ваши шансы попасть на обложку Wall Street Journal под заголовком «Корпоративный бульдог со знанием дела», значит, я хорошо сделал свою работу.

Вы сами должны выбрать свой стиль руководства. И если вы хотите быть со своей командой заодно, учиться у нее и доверять ей, то у меня есть для вас пара советов. Даже целая гора советов! Читайте дальше.

Еще раз: гендиректор того стартапа не был мудаком; он просто пришел на поминки компании, предполагая, что мы будем чувствовать себя в его присутствии нормально, только потому, что он бывший генеральный директор. Да, мы знали, что он бывший. И что еще более важно, мы знали, что он использовал наши продукты ровно ноль раз. Мы никогда не видели его здесь по выходным. Если подумать, то и по пятницам его тоже никогда не было, потому что он был привлечен из другого штата. У нас не было с ним никаких общих дел, кроме трех странно-бессмысленных общих собраний: слайды, таблицы и монотонность.

Гендиректор полагал, что этих табличных собраний вполне достаточно для того, чтобы выстроить отношения с командой, и был прав: ему действительно это удавалось, но ровно на время проведения собрания. После собрания мы чувствовали себя «проинформированными», но через неделю, когда начали распространяться первые слухи о масштабных сокращениях штата, наши потребности стали уже совсем другими. А еще через месяц они были кардинально другими, потому что сокращение штата действительно началось, а генерального директора нигде не было видно. Что тут скажешь? Мудак!

Во всех организациях люди постоянно суетятся, и там часто царит невероятный беспорядок. В этом беспорядке мнение о вас и вашей работе зачастую складывается за считаные мгновения, например во время десятисекундного разговора в коридоре, из того, как именно вы сформулировали, кто вы и чем занимаетесь.

Тем не менее необходимо постоянно оценивать ваших коллег, определять их потребности и мотивирующие факторы. Вы должны помнить: то, что однажды сработало как мотивирующая техника, сработает и через два месяца, потому что человеческие существа нелогичны, сумасбродны и эмоциональны. Чтобы управлять людьми в современном мире, вам нужно быть одним из них.

Именно поэтому более подходящим названием для этой книги будет «Как управлять интеллектуалами».

2
Начальники – это не исчадье ада

Один проверенный временем сотрудник, который уже очень давно работал в моей команде нашего стартапа, однажды задал мне вопрос: «А чем конкретно ты занимаешься?»

Подвисание.

Невнятное объяснение.

Изумление.

Этот парень всегда и обо всем говорит прямо, поэтому я прекрасно знал: если он что-то спрашивает, значит, действительно этого не понимает.

Давайте я коротко опишу свой рабочий день в то время. Я прихожу в восемь утра или немного позже. После получасового разбора электронной почты быстро просматриваю новости из области техники и технологий, чтобы почувствовать, как бьется пульс планеты. Затем подходит время первого совещания. Это совещание с командой моего босса, и обычно оно длилось почти два часа. После этого примерно минут тридцать уходило на то, чтобы превратить записи с совещания в фактические задачи для себя и своей команды. Одновременно с этим я перерабатывал полученные корпоративные новости в материал для собственного совещания со своей командой. Далее перерыв на обед. Сегодня, например, я полчаса обедаю с командой по разработке веб-приложений. После обеда я возвращаюсь к работе над базой данных ошибок. Это ежедневная тридцатиминутная задача, которую я выполняю до начала кросс-функционального совещания, всегда приводящего меня в бешенство. Я жду конкретных действий от людей, но они не способны на них, а значит, я на взводе. После этой шестидесятиминутной катастрофы у меня, наконец, есть полтора часа на то, чтобы поработать в одиночестве. И именно в этот момент мне был задан самый убогий вопрос всех времен и народов: «А чем конкретно ты занимаешься?»

Моя первая реакция на этот вопрос была неправильной. Я хотел перепрыгнуть через стол, схватить моего друга за плечо, потрясти его хорошенько и крикнуть: «Мужик, пока ты все утро бесцельно таращился на баг в коде, я делал все, чтобы эта организация функционировала!» Моей второй реакцией было сделать глубокий вздох, и так я и поступил.

Это фундаментальное непонимание между сотрудниками и управленцами а-ля «А чем конкретно ты занимаешься?» лежит в основе того, почему люди не доверяют своим руководителям или даже считают их исчадьем ада.

Мой бэкграунд: за последние 20 лет я успел поработать в шести разных компаниях. За эти годы я сменил десять разных должностей: от инженера по тестированию ПО до директора по разработке. Я успел поработать с руководителями разных уровней: от менеджеров низшего звена до генеральных директоров. Я никогда не работал вне сферы разработки ПО, но особенно в роли руководителя высшего звена я часто участвовал в самых разнообразных внутрикорпоративных процессах совместно с самыми разными функциональными отделами, входящими в состав компании.

Я был свидетелем корпоративной гордости и корпоративной паники во всех их проявлениях, которые только возможны. И в Borland, и в Netscape я видел, как корпоративный настрой переходил от «Мы убийцы Microsoft!» до «Плохи наши дела!». В стартап я пришел двадцатым сотрудником, при мне он сначала разросся до 250 человек в штате, а потом интернет-пузырь практически уничтожил компанию, доведя ее до 50 сотрудников, которые не представляли, что им теперь делать со всем этим оставшимся от коллег «железом».

Во время таких глобальных перемен в корпоративном сознании я видел управленцев, которые блестяще себя вели на этапе корпоративной гордости, но превращались в полное ничтожество, когда вокруг них начиналась паника. А новые лидеры, которые вышли на сцену и отлично проявили себя во время корпоративной паники, были именно теми людьми, которые хорошо справляются со своей работой на этапе корпоративной гордости.

В целом настоящих исчадий ада, с которыми мне довелось поработать, я могу сосчитать по пальцам одной руки. Это были действительно скверные управленцы. И да, я прошу прощения, что соврал в названии этой главы. Мерзкие и подлые люди, которые ставят себя выше своей команды, врут и не имеют абсолютно никаких лидерских качеств, существуют. Их меньше, чем вы думаете, но они есть. Тут мой совет будет таков: если вы их встретили, бегите от них подальше.

Если есть вероятность того, что ваш руководитель не исчадье ада, значит, вам не нужно бежать от него подальше. И значит, вам по-прежнему необходимо постоянно пытаться понять, как он устроен.

Главную причину недовольства, которое люди обычно испытывают по отношению к своему руководству, объяснить проще всего. Вы недовольны, потому что постоянно рвете свою ж^***, но каждый раз, когда проходите мимо кабинета своего босса, то вы видите, как он сидит в своем кресле, закинув ноги на стол, в одной руке – кофе, другой – размахивает туда-сюда и разговаривает с каким-то неизвестным вам парнем. Как такое вообще может называться работой?

Окей, допустим, что работа вашего руководителя – это не работа вообще. У вас когда-нибудь было совещание с другим отделом вашей компании? Например, вы работаете в отделе разработки и должны договориться с административным отделом о предоставлении вашей команде дополнительного помещения. Ваша цель ясна: «Мне нужно больше места для моей команды!», но как только начинается совещание, вы понимаете, что представители административного отдела как будто говорят на другом языке. Это как бы ваш родной язык, но контекст абсолютно иной. Парни из административного отдела сбивчиво толкуют об арендных договорах, правилах техники безопасности и употребляют кучу незнакомых вам аббревиатур. Через пять минут становится ясно, что вам совершенно непонятно, чем конкретно они занимаются.

Однако если бы до начала этого совещания я спросил вас, для чего вашей компании нужен административный отдел, вы бы поморщились и пробормотали что-нибудь о сооружении новой кубической конструкции. Я уверен, что вы, как и я, неисправимые оптимисты и свято верите в то, что каждый в вашей компании упорно трудится над своими задачами. Я также свято верю в то, что порой вы автоматически настроены против некоторых коллег только потому, что вы не понимаете, чем они занимаются. Свои задачи вы понимаете до мельчайших деталей, поэтому они кажутся вам важнее, чем задачи остальных сотрудников компании.

В вашей голове: вы король. Вам понятно, в чем состоит ваша работа, и абсолютно ясно, чего от вас ждут другие. Не существует человека, который управляет вами лучше, чем вы сами, потому что вы точно знаете, что вы делаете. Все остальные – это тайна за семью печатями, потому что они – не вы. В обычной жизни нам может быть интересно попробовать выяснить, кем на самом деле является тот или иной человек, но в отношениях «руководитель – подчиненный» ставки слишком высоки. Кто этот парень, который решает, получите вы повышение или нет? Что он рассказывает о вас вице-президенту? Он считает вас успешным или провальным? А что за парень у него в кабинете? И чем конкретно ваш начальник занимается целый день?

Я не собираюсь объяснять вам, чем ваш руководитель занимается целый день. Уж простите!

Я лишь задам вам семь основных вопросов, на которые вам нужно отвечать по порядку, чтобы выяснить, способен ли ваш начальник позаботиться о самом важном человеке в компании – о вас! В идеале вам следовало задать эти вопросы себе до того, как вы получили эту работу, но это не наш случай. Вы уже работаете на руководителя, который как будто говорит на чужом для вас языке. Тогда, возможно, эти вопросы помогут вам разобраться, откуда взялся ваш начальник.