Текст книги "Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики"

Настоящая Жалоба начинается с обезоруживающе долгой паузы. Я задал свой обычный «вопрос-открывашку», а вы молчите. Реально молчите! Я прямо вижу, как вы собираетесь с силами. Обычно я использую это время на то, чтобы заземлиться, потому что уже понимаю, что сейчас последует Жалоба, но еще не знаю ее содержания и степени «тяжести». Жалобы разнятся от полуфабриката вроде: «Я не вынесу сегодняшней Оценки качества!» до настоящего взрыва: «Если я еще раз услышу, как Томас перемалывает свои проклятые перуанские кофейные зерна с сертификатом “Честная торговля” у себя в кабинете, то я выкину их в окно!»

Вначале вы можете спутать Жалобу с обычным разговором. Но это не обычный разговор! Это ментальный спусковой клапан, и ваша работа состоит в том, чтобы слушать столько, сколько потребуется. Не пытайтесь решить проблему! Не пытайтесь отвлечь! Не пытайтесь успокоить! Еще рано! Ваш сотрудник делает ментальную уборку в своей голове, и прервать ее – значит упустить суть. Сейчас ему не нужно решение проблемы; он просто хочет быть услышанным.

У Жалобы не бывает четкого завершения. Однако существует момент, когда вы должны вступить в игру. Исход Жалобы, а также ваши действия в связи с ней могут быть различны:

Высказался! Поначалу жалобщик просто выпускает пар, после чего он замолкает и, тяжело дыша, смотрит на вас, потому что ему больше нечего сказать. Он сказал все что мог, возможно, даже не один раз. Настал момент, чтобы разобраться во всем. Отлично, а теперь давай поговорим…

Разглагольствование. Жалобщик может поставить свою жалобу на повтор, а значит, он вываливает на вас одни и те же факты в различных интерпретациях. Я рассматривают такие повторы как вполне здоровый способ «вгрызаться» в проблему, однако наступает момент, когда такая Жалоба превращается в пустопорожнюю болтовню. По завершении нескольких циклов вы можете попытаться перехватить инициативу и, наконец, начать разбираться в вопросе, но не спешите: возможно, Жалобщик еще не закончил. В этом случае мое предложение таково: принимайте его слова на веру и дайте ему возможность пойти еще на один круг.

Жалоба, которой не нужно решение проблемы, – это Разглагольствование. По неизвестной причине жалобщик уверен в том, что бесконечное повторение своего мнения – это и есть решение проблемы. Возможно, он просто не имеет ни малейшего представления о том, каким должно быть решение и как его найти, а возможно, он кипит уже так долго, что утратил логику в причинно-следственных связях. Какой бы ни была предыстория, такой пустомеля получает от бесконечного повторения своей проблемы своеобразное ментальное удовлетворение, в данный момент он не заинтересован в ее решении. Это раздражает. Итак, вы убедились в том, что перед вами пустомеля. Хорошо. Вступайте в игру прямо посреди Жалобы! Так вы сбережете вам обоим кучу времени и научите болтуна тому, что непрерывное повторение одного и того же – это не прогресс.

Катастрофа! Вы внимательно выслушиваете Жалобу. Дело движется, повторов нет, но… что-то не так. Возможно, дело в поведении жалобщика или в теме: ваш радар что-то обнаружил. Жалобщик не выступает со своей обычной трибуны. Он сам не свой, и чем дольше он говорит, тем меньше он становится похож на самого себя.

По сути, Жалоба всегда продиктована эмоциями. В этом и состоит ключевое отличие «Сводки текущих событий» от «Жалобы». Некая проблема вызывает у жалобщика сильный эмоциональный отклик, а словесная формулировка сложившейся ситуации и ее непрерывное повторение оказывают на него терапевтический эффект. Однако эмоции – это опасная дорожка, ведь то, что начинается с Жалобы, может запросто вырасти до размера Катастрофы. В бизнесе это явление довольно редкое, однако риск всегда существует, особенно если вы имеете дело с эмоционально неустойчивыми человеческими существами.

Если Жалоба похожа на доклад, то Катастрофа больше напоминает атаку. То, что началось как эмоциональный диалог, может запросто превратиться в войну: внезапно и совершенно неожиданно для себя вы оказываетесь на поле боя.

Если вы еще ни разу не сталкивались с Катастрофой, то вам будет трудно предвидеть то, как вы будете вести себя при атаке. К счастью или к несчастью, я пережил достаточно много Катастроф и знаю, что когда я вижу, что приближается одна из них, я должен тщательно спрятать все свои эмоции в коробочку, запереть ее на замок и волшебным образом превратиться в Вулкан.

Наихудшая реакция на Катастрофу – это любое проявление эмоций. Поймите одно: сейчас ваш сотрудник жаждет войны. Он в буквальном смысле хочет произвести несколько выстрелов по этой теме. То, что было наивысшей точкой фрустрации, трансформировалось в чистую агрессию, и если вы проморгали это, значит, вы способствовали эскалации ситуации.

Вот несколько советов по обнаружению и усмирению Катастроф.

Человек, с которым вы сейчас разговариваете, сам на себя не похож. Пытаясь пережить Катастрофу, помните о том, что перед вами аномалия – экстраординарная, сверхэмоциональная версия человека, которая возникает лишь тогда, когда он находится на грани. Однако он обязательно вернется к своему нормальному состоянию… рано или поздно.

Заткнитесь. Вот серьезно! Сейчас ваша первостепенная задача – усмирить Катастрофу, и вы должны начать с того, чтобы никоим образом ее не провоцировать. Если вы относитесь к типу логически мыслящих и разумных руководителей, то у вас будут руки чесаться от желания позадавать уточняющие вопросы – якобы чтобы сформулировать проблему. Не делайте этого! Будьте максимально спокойны! Пусть все эмоции улягутся. И вот почему…

Дело уже вовсе не в проблеме. Перед вами уже не проблема, а эмоциональный багаж, который ваш сотрудник накопил в связи с ней. Безусловно важно добраться до сути, но то, что вы в данный момент наблюдаете, – это точно не суть проблемы. Вы видите лишь крайне негативную реакцию вашего сотрудника на проблему, и это сейчас самый главный пункт текущей повестки дня.

Успех в разрешении Катастроф, как и Жалоб, может быть достигнут только после того, как эмоциональный взрыв пойдет на спад. К счастью, наступит момент, когда большая часть эмоций уляжется и ваш удрученный сотрудник согласится начать конструктивный диалог. Однако, в отличие от Жалобы, этот диалог не будет посвящен сути проблемы. Он начнется с Катастрофы, с осознания мощного эмоционального накала, возникшего в связи с данным вопросом.

Катастрофа – это следствие низкого уровня управления. Если ваши сотрудники думают, что выйти из себя – это продуктивная стратегия, значит, они считают, что это единственный способ что-либо изменить.

Существует клише: «Ваш самый ценный ресурс – это люди». А я бы сказал, что люди – это ваш единственный ресурс. Компьютеры, столы, здания, информационные центры и прочее… Это всё лишь инструменты для поддержки вашего единственного ресурса – людей.

Люди часто бывают недостаточно внимательными. Они склонны к непродуманным наблюдениям («Почему функция выбора досталась Филу?»), которые потом гноятся, мутируют и в итоге могут разразиться настоящей Катастрофой. Я не предлагаю вам превращать каждый тет-а-тет в мучительный акт обнаружения глубоко сидящих и внезапно возникающих катастроф, я лишь хочу убедить вас в том, что тет-а-тет еженедельно дает вам возможность почувствовать зарождающуюся неудовлетворенность сотрудников. Тет-а-тет – это ваш шанс проводить еженедельные профилактически мероприятия и одновременно оценивать жизнеспособность своей команды. Тет-а-тет – это время, когда вы можете услышать то, о чем ваши сотрудники обычно молчат.

Звуковое окружение рутинного продуктивного тет-а-тета – это тишина. Все, что было услышано, спрошено и обсуждено на тет-а-тете, – это и есть профилактические меры продуктивного руководителя. Если вы видите, что интерес к проекту идет на убыль, принимайте меры до тех пор, пока это не привело к неудовлетворенности сотрудников. Если вы узнали о напряженности в отношениях межу двумя людьми, смягчите ее, пока она не превратилась в крик на совещании. Вашей наградой за создание в организации культуры продуктивных тет-а-тетов станет очевидное отсутствие драм.

8
Понедельничная истерика

Понедельник начинается в воскресенье. В тот момент, когда вы осознаете, что выходные закончились, и начинаете пристально вглядываться в бесконечный список дел, которые вы начали откладывать на потом в пятницу до обеда, когда упоительно сладкий запах выходных наполнял офис. Как правило, чем раньше в воскресенье вы начинаете думать о понедельнике, тем больше вещей вы проигнорировали в пятницу. Более того, чем больше времени на выходных вы потратили на переживания о предстоящих рабочих буднях, тем более недовольным вы будете в понедельник. Самый экстремальный случай – все выходные мысленно распутывать тугой клубок рабочих проблем. Это означает, что в выходные у человека, который этим занимался, может случиться истерика.

Спонсором этой понедельничной истерики был руководитель отдела качества Дингфилд. Он бушевал в коридоре уже с самого утра. Он со всеми говорил резко и заставлял заткнуться. Я уже знал о проблеме, но был удивлен его словесной интенсивностью. Сразу после обеда он нанес удар. Сцепив на груди руки, Дингфилд встал у меня в двери, слегка покачиваясь на носках.

«Рэндс, можно тебя на минутку?»

Дерьмо!

Я ухватился за стол и напрягся.

«Ради всего святого, – сказал он, – мы собираемся выпустить ужасный продукт! Ты ставишь нереальные сроки! Контроль качества, как всегда, накололи! Мы что, поддерживаем Internet Explorer 9? Вообще-то на кону моя репутация! Господи, разве прошлый раз ничему нас не научил?! Я ненавижу HTML, а разработчики продолжают заниматься ерундой!» Правило Рэндса о менеджменте в сфере разработки ПО № 27 гласит: если кто-то начинает истерить, значит, скорее всего, наступил понедельник. Все истерики уникальны благодаря своей интенсивности. Вы – реципиент, и сначала у вас перехватывает дыхание от шока: как такое возможно? Почему этот обычно такой спокойный человек вдруг заходит в мой кабинет и начинает орать мне прямо в лицо? Однако сейчас не об этом. Для начала давайте разберемся, как совладать с истерикой, которая разыгрывается прямо перед вами. Необходимо четко придерживаться следующих правил.

Наихудшая разновидность истерики – это исключительно эмоциональная и нелогичная истерика, основанная на малом количестве фактов или вообще не основанная на каких-либо фактах. К тому же в ней, как правило, отсутствует какое бы то ни было решение проблемы, потому что на самом деле нет четко сформулированной проблемы, за исключением той, что этот человек в данный момент просто нуждается в истерике. Объем и интенсивность данной разновидности истерики могут быть заразными, вас прямо подмывает тоже «запрыгнуть в грузовик с оркестром».

Не делайте этого!

Лучшее в данной ситуации – просто слушать и поддерживать зрительный контакт. Ваше спокойствие – это первая попытка телепатически отзеркалить умопомешательство, чтобы истерящий понял, что перебарщивает. Сохранять спокойствие часто довольно тяжко, потому что истерика может быть направлена прямо на вас. Однако даже если вас по-настоящему атакуют, ваша задача остается прежней: слушать. Кивать. Повторять.

Существует большая вероятность того, что истерящему перед вами на самом деле есть о чем вам рассказать. Каждую секунду, начиная с 17 часов пятницы, он находился в состоянии постоянного стресса. Вероятно, его истерика не имеет ничего общего с тем, что он сейчас говорит, однако очень много общего с цепочкой не связанных друг с другом событий прошедшей недели, которые мутировали в эту истерику. Возможно, он пьет слишком много кофе, тем не менее не забывайте: он говорит дельные вещи!

Для любой истерики характерна шумная преамбула, которая служит для того, чтобы привлечь ваше внимание. Все приведенные выше комментарии Дингфилда и были этой преамбулой. Когда он замолчал, чтобы сделать вдох, я понял, что мы наконец-то переходим к сути дела. Когда он снова начинает говорить о «нереалистичных сроках», я уже знаю, что наметился прогресс, потому что мы коснулись дна истерики и можем начать диалог, что само по себе является первым шагом к разминированию ситуации.

Но не всегда всё бывает так просто…

Иногда преамбула затягивается. Да, конечно, в преамбуле тоже есть определенный смысл, но некоторым людям просто-напросто нравится истерить. Им нравится владеть вашим вниманием, а возможно, им просто нравится звук собственного голоса. Так или иначе, если прошло уже несколько минут, а преамбула все еще не закончилась, значит, пришло время браться за вожжи.

Завершить преамбулу и начать диалог помогут вопросы: «Почему новый продукт будет ужасным?», «Нам стоит начать беспокоиться о IE 9?» Своевременно заданные и хорошо сформулированные вопросы уведут вашего истерика далеко от его эмоций, потому что они апеллируют к другой стороне его мозга – к той, которой он думает, а не к той, которая истерит.

Мне повезло, за добрых два часа до того, как Дингфилд объявился в моем офисе, я уже знал, что будет взрыв, поэтому я заскочил в нашу систему отслеживания багов, чтобы выяснить, как много багов было зафиксировано, какова их степень серьезности, частота возникновения и прочие небезынтересные крупицы информации о багах, которые могут помочь мне обезвредить бомбу Дингфилда.

Когда Дингфилд начал истерить, я спокойно вытащил свои записи о багах. В момент, когда он остановился, чтобы сделать вдох, я спросил: «Эй, Дингфилд! Так сколько багов было на этих выходных? Сколько из них мы уже устранили? Сколько не устранили? Ого! Как думаешь, почему?»

Суть атаки вопросами заключается в том, чтобы сдвинуть истерику с эмоциональной стадии в рациональную. Знаю, знаю, это великолепное чувство, когда в состоянии сильнейшего стресса ты мощно атакуешь источник стресса. Это кажется вполне рациональным подходом, но (гм!) ты вопишь, тычешь в меня пальцем и перепрыгиваешь с пятого на десятое. Ты хочешь, чтобы я реагировал на твои вопли или на факты?

Один приятный побочный эффект от атаки вопросами заключается в том, что часто вы можете обнаружить, что истерящий сам уже довольно близко подошел к решению проблемы. Вы же помните, он кипит с пятницы. За это время он пожевал проблему со всех возможных сторон. За это время, утопая в эмоциях, он проник в суть проблемы гораздо глубже, чем вы.

Даже если вам не удалось заранее предсказать истерику, вы можете выяснить, в чем ее причина, руководствуясь своим опытом. Черт, да вам даже не нужен никакой опыт! Достаточно одного вашего желания понять, о чем этот человек хочет вам сказать. Вам может повезти, и простейшие наводящие вопросы быстро приведут к фразе типа: «Проклятье! Рэндс, менеджеры по инжинирингу просто должны подчищать свои баги каждое утро!»

Окей.

Давай так и сделаем!

Эмоциональные инвестиции в свое дело – это обязательный пункт, если ваше дело вам небезразлично. Когда Дингфилд зашел в мой офис и начал истерить, первым, что я услышал, было: «Рэндс, то, что я делаю, мне небезразлично! Пожалуйста, выслушай меня!» Вам потребуются годы таких внезапных вспышек негодования, чтобы научиться слышать это и не воспринимать происходящее близко к сердцу. Я пришел к выводу, что подобные истерики – это обычное дело в неравнодушных командах по разработке ПО.

Однако они по-прежнему остаются свидетельством профессиональной несостоятельности руководителя.

Ваш Дингфилд решил закатить истерику? Великолепно! Ведь он мог бы повести себя по-другому: не сказать никому ни слова и просто уйти из компании. Тот факт, что этот конкретный Дингфилд орет на вас в вашем же офисе – это хороший признак, он свидетельствует о том, что Дингфилд не собирается увольняться и что он очень сильно и очень громко беспокоится о своей работе.

Тем не менее вы на взводе, на вас орут в вашем же кабинете. И когда вы успешно разрешите ситуацию, вы поймете две вещи. Первая: существует проблема, которая должна быть решена. Вторая, и еще более важная: кто-то уверен в том, что лучший способ завладеть вашим вниманием – закатить истерику.

9
Потери при трансляции

Очень скоро на своем пути самосовершенствования вы начнете катастрофически переоценивать свои способности.

Ваша самоуверенность будет неестественно высокой. Новая работа, новое хобби или вид спорта появляются в вашей жизни как по мановению волшебной палочки. Вы чувствуете себя невероятно одаренным. Свидетели ваших сверхъестественных способностей говорят: «Новичкам везет!» Однако вы этого не слышите, да и они на самом деле имеют в виду совсем другое. Вам слышится: «Мы завидуем твоей одаренности в деле, в котором ты по факту абсолютно не разбираешься». А в действительности они хотят сказать: «Мы знаем, что ты внезапно почувствовал себя великим экспертом, и это чувство одурманивает тебя. Мы постараемся прикусить язык, когда ты с болью обнаружишь, сколько всего тебе еще предстоит выучить».

Учеба-шмучеба. Я же гений.

Дар новичков-энтузиастов состоит в их блаженном и вдохновляющем на подвиги невежестве. Новички еще не согнулись под тяжестью знаний и опыта; они сияют энтузиазмом… Но лишь до тех пор, пока не произойдет их первый Провал.

В то время я еще даже не был настоящим начальником, а лишь руководил двумя инженерами, но дело не в должностях. Один из инженеров мгновенно изменил свое отношение ко мне. Когда я был назначен старшим, Гарольд не медлил ни секунды и уже в понедельник утром он стоял у меня в офисе: «С чего начнем?»

«Может быть, нам стоит (эээ…) заняться устранением ошибок в тестовой оболочке? Как считаешь?»

«Будет сделано в среду». Круто! Вот как это работает!

Уоллес же оставался равнодушным. Я подождал до среды, а затем сам пришел в его офис и спросил: «Эй! Интересно, над чем ты сейчас работаешь?» «Над тем же, что и на прошлой неделе. Бесконечные баги».

«Отлично… Супер! Эээ… Кричи, если что-нибудь понадобиться, окей?»

Тишина. Прекрасно. На самом деле я никогда не понимал Уоллеса. Он делал свое дело и, кажется, делал его хорошо. Значит, оставим его в покое, верно?

Старший-то из нас двоих – я. Посмотрите на Гарольда! Каждое утро он вваливается в мой кабинет в своей оранжевой толстовке «Филадельфия Флайерз» и задает один и тот же вопрос: «Что делать дальше?» Мы с ним были восхитительны! Мы были настолько восхитительны, что уже через три недели после того, как я был назначен старшим, в нашу команду добавили Стэна. Стэн был фанатом «Бостон Брюинз», но он и Гарольд все равно были одного поля ягоды. По утрам они вместе хватали стакан с кофе и, недолго поспорив о хоккее, стрелой мчались в мой офис: «Что делать дальше?»

Продолжим в том же духе.

Три недели превратились в три месяца, Гарольд, Стэн и я были все так же успешны. Конечно, я добросовестно наведывался к Уоллесу каждую неделю, однако мои стратегии срабатывали только для нас троих. В итоге я решил, что когда Уоллес будет готов выползти из своей раковины и присоединиться к нашей «вечеринке производительности труда», он так и сделает.

Через три месяца и один день ко мне вдруг зашел мой босс с бумагой в руке. «Уоллес ведет ежедневный протокол каждого контакта с тобой и жалуется, что за последние три месяца, не считая совещаний, ты в общей сложности потратил на него не более 30 минут. Это правда?» Он протянул мне бумагу:

21 марта: спросил о статусе багов. 47 секунд.

22 марта: вопрос о производительности труда. Я так и не понял, о чем он говорил или спрашивал. 1 минута.

23 марта: контактов не было.

24 марта: контактов не было.

Шесть страниц дотошных записей одной строкой, документирующих каждую минуту моей менеджерской несостоятельности. Моя первая мысль была: «А я-то думал, что ему все равно».

Это и называется Провалом, в одно мгновение пол вдруг исчезает из-под ваших ног. Вы вдруг оказываетесь в состоянии свободного падения. Вам кажется, что вас швырнули изо всех сил, потому что вы больше не можете разобрать, где верх, а где низ.

Ощущение Провала не пропорционально размеру преподнесенного вам урока. Вы не просто потерпели неудачу, вы ощущаете колоссальное, но иррациональное разочарование в себе, потому что вы больше не кажетесь себе экспертом в деле, в котором у вас действительно нет никакого опыта, что само по себе бред. Неожиданный поворот событий: теперь у вас появилось достаточно опыта, чтобы понять, сколько труда требуется, чтобы стать по-настоящему эффективным в деле, в котором раньше вы могли просто волшебным образом импровизировать.

Провал «по методу Уоллеса» – это обычное дело для новоиспеченных лидеров, оно усугубляется еще и тем, что инженеры, как правило, склонны к интроверсии. Это открытие состоит не только в том, что кто-то, кем вы должны руководить, не следует вашим инструкциям, а в том, что между вами существует полнейший личный «дисконнект». Ни один из ваших стандартных методов налаживания контакта с ним не срабатывает. В ответ на ваши остроумные реплики он лишь безучастно смотрит на вас.

А если же он начинает говорить, то кажется, что он не слышал ни единого сказанного вами слова.

Это ситуация удручает также потому, что вы стали лидером отчасти благодаря вашим врожденным и доказанным на практике коммуникативным способностям. Тем не менее вам можно позавидовать, потому что планета полна людей, большинство из которых совсем не похожи на вас; вы встретили своего первого Уоллеса, но он точно не будет последним Уоллесом в вашей жизни.