Текст книги "Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики"

15
Вы не слушаете!

Сначала я не хотел писать эту главу. Я считал, что невозможно давать советы о том, как правильно слушать и при этом не выглядеть напыщенным индюком. Но я все же решил написать об этом, потому что существует вероятность того, что ваши представления о том, как нужно слушать, не совсем верны или не совсем полны, и то, что мне кажется очевидным и простым, для какого-то таковым не является.

Проблема начинается уже с самого слова слушать. Конечно, вы знаете, что значит слушать. Слушать – значит просто сидеть и позволять словам проникать в голову. Возможно, ваше определение слову «слушать» будет более точным. Оно может включать в себя слово слышать, потому что вы знаете, что для того, чтобы начать по-настоящему слышать то, что говорит ваш собеседник, вам необходимо переключить в своей голове определенный тумблер. Так это и работает, верно? Только тогда вы будете воспринимать абсолютно все слова, сортировать их в уме и сопоставлять с произносящими их людьми. Слушать – это одно, а слышать – это совсем другое. Но если на этом ваши знания на эту тему заканчиваются и вы – руководитель, то вы находитесь лишь на середине пути.

Давайте начнем с основ: если ваши сотрудники не доверяют вам, они никогда не будут рассказывать вам всякую хрень.

Первое – это контекст. Я сейчас говорю не о том типе слушания, который люди обычно используют в своей повседневной жизни, а об агрессивном слушании, которое я иногда применяю по отношению к моим коллегам и друзьям. Когда вы разберетесь во всех структурных элементах такого агрессивного и, казалось бы, крайне трудозатратного типа слушания, вы начнете применять его не только в профессиональной среде, но и в других сферах жизни. И вот еще: в этой главе вам встретятся элементы эмпирической психологии. Я часто буду повторять фразы типа «Я чувствую». Возможно, они будут бесить вашего внутреннего гика, однако мой опыт и многолетнее слушание самых разных людей показали, что это очень полезные техники.

Далее. Мне было бы проще пропустить эту главу и лишь немного рассказать в ней о здоровой и эффективной коммуникации. Некоторые мои советы действительно будут направлены на создание такой коммуникации, однако я убежден в том, что лучшая коммуникация начинается со способности слушать. Хорошая коммуникация – это охапка слов, элегантно связанных между собой вашим умением слушать.

Итак, давайте начнем.

Начинайте с безобидного вступления. На большинстве совещаний и на большинстве тет-а-тетов у вас есть заранее подготовленный круг рассматриваемых вопросов – повестка дня. Обычно это вопросы, которые вы хотите задать собеседникам. Не начинайте с этих вопросов! Лучше начните с чего-нибудь незначительного и безобидного. Даже тупые «вопросы-открывашки» типа «Как дела?» или «Что нового?» будут лучше, чем сразу огорошить собеседника: «Эй, я слышал, Оливер взбесился на презентации проекта. Ты ее вел? Что там произошло?»

Ваше вступление – это спокойная и безопасная среда, в которую вы и ваш собеседник, кем бы он ни был, переходите из того места, где вы находились до того, как вместе сели за стол и начали интеллектуальный и осмысленный диалог. Ваше вступление декларирует ваши намерения: «Снаружи очень шумно, люди работают. А здесь мы можем спокойно поговорить и послушать друг друга».

Смотрите прямо в глаза. Не поглядывайте на часы. После того как вы задали «вопрос-открывашку», начинается самое трудное. Смотрите, Оливер, который взбесился на презентации проекта, – это реально важное происшествие с огромным количеством причастных лиц, это одна из трех сегодняшних катастроф. Ваше вступление послужит началом разговора, но «из всех сегодняшних катастроф» вам нужно полностью сфокусироваться на одной.

Это просто! Даже тривиально! Однако внимание определяется зрительным контактом. Вспомните, когда вы в последний раз были одним из многочисленных зрителей на какой-нибудь гигантской презентации. Помните, как презентатор блуждал взглядом по аудитории и вдруг посмотрел вам прямо в глаза? БАХ! Он… смотрит прямо на меня! Что мне делать? По неизвестной, но эмпирически очевидной для меня причине мы всегда становимся более вовлеченными в коммуникацию, когда нам смотрят в глаза. Зрительный контакт – это самый легкий способ продемонстрировать ваше внимание, а еще это самый легкий способ его уничтожить.

В течение 23 минут вашего тет-а-тета вы постоянно помните о важной роли двух других сегодняшних катастроф и периодически поглядываете на часы… А они это видят… Слушание строится на «негласном соглашении о постепенно расширяющемся внимании». Изначально ваше внимание воспринимается так: «Он реально занят, у него нет для меня времени». Каждый раз, когда вы садитесь и предоставляете кому-то свое внимание в полное распоряжение, негласное соглашение о вашем внимании начинает постепенно расширяться. Спустя какое-то время оно уже воспринимается так: «Он встречается со мной каждую неделю, и мы добросовестно обсуждаем все важные для нас вещи».

Конечно, один-единственный взгляд на часы не аннулирует вашего негласного соглашения о внимании, однако в самом начале взаимоотношений такие моменты действительно задают тон общению.

Будьте любознательным дурачком! Это еще одна формулировка совета, который я дал вам в самом начале книги: «Исходите из того, что они могут вас чему-нибудь научить». Так как вы являетесь лидером, руководителем или директором, то на ранних этапах утверждения негласного соглашения о внимании они всегда будут нервничать. Они будут думать, что вы умеете только говорить и никогда не слушаете. Вы же стремитесь достичь как раз противоположного.

Это похоже на игру. Продолжайте задавать дурацкие вопросы, основанные на возникающих в ходе разговора темах, до тех пор, пока вы не обнаружите, от чего они «заводятся». Прямо перед вами сидит ваш сотрудник, с которым вы обсуждаете автоматизацию и который очень нервничает. Он успокаивается, лишь когда вы заговариваете о путешествиях. Быть любознательным дурачком – значит говорить о вещах, которые, по существу, к делу или к разговору не относятся. Это супер! Со временем ваша любознательная глупость станет соединительной тканью для расширения портфолио этого человека в вашей голове. Когда вы поймете, что их на самом деле волнует, вы будете лучше подготовлены к дальнейшему общению, – именно так и возникает доверие.

Обращайте внимание на неясности, сверяйте их версию сказанного со своей, делайте мягкие переходы. В их речи будут невнятности, странные предложения, неловкие паузы, заявления, которые не имеют никакого смысла, и вопросы, на которые нет ответа. Ваша задача в ходе всей этой белиберды состоит в поддержании коммуникационного потока.

В моем представлении хорошая коммуникация должна иметь нормальный и постоянный темп. Темп. В котором. Мы. Говорим. Слушаем. И понимаем. Если в ходе разговора вдруг возникают невнятности, то я обычно спрашиваю себя: «Нужно ли мне разбираться в том, что сейчас произошло? Или, возможно, в наших интересах не задерживаться на этом?» Если я решаю, что нужно постараться понять, то я просто повторяю последнее услышанное мною предложение: «Итак, сейчас я услышал, что…», а затем привожу свою версию их мыслей.

Повторение сказанного может показаться вам излишним и неэффективным, ведь эти слова прозвучали только что, однако поверьте мне: довольно приличная часть ваших профессиональных мучений основывается на одном простом факте – на неверной интерпретации намерений других людей. Цель повторения состоит не столько в предотвращении неверной интерпретации намерений, сколько в том, чтобы дать понять собеседнику: «Я знаю, что ты только что сказал нечто сложное, и я сосредоточил все свое внимание на том, чтобы правильно тебя понять».

Существует две возможные реакции на повторение: кивок или пристальный взгляд. Кивок означает: «Ты все услышал правильно! Давай продолжим». Пристальный взгляд означает: «Я не понял, что ты сейчас сказал». На пристальный взгляд я обычно отвечаю еще одним повтором, только теперь я использую больше слов и языковых средств, чем в первый раз. Я говорю от их лица.

Еще один прием поддержания темпа разговора, которым я часто пользуюсь, называется «переход». Точно так же, как со вступлением, ваша задача тут состоит в том, чтобы научиться переходить от одной темы к другой. Повторение для проверки правильности услышанного, о котором я только что рассказал, тоже может выполнять эту функцию, однако переход будет еще проще. Переход выглядит примерно так: «Окей! Тут все ясно. Что еще?» или: «Хорошо. А потом? Что будет после этого?» Разговор без пояснений и переходов похож на утомительное бесконечное упражнение: два человека все меньше понимают друг друга и никак не могут дойти до сути.

Пауза а-ля «Заткнись!» Бывает, что вы слушаете своих сотрудников и понимаете, что они хотят сказать что-то еще. Однако они никак не могут начать, а вы не можете найти подходящий вопрос, переход или просто слова, чтобы помочь им. По моему мнению, один из самых продвинутых приемов в таком случае – просто заткнуться и слушать.

Да, совсем недавно я говорил вам, что нужно мягко направлять разговор, слушать и пытаться найти подходящий переход от одной темы к следующей, но в данном случае эта тактика не работает. Пришло время стать максимально спокойным и тихим. Столько, сколько потребуется. Когда я применяю этот прием, я просто сижу, поддерживаю зрительный контакт и повторяю про себя: «Я не вступлю в разговор. Я не вступлю в разговор». Это сводит с ума вас обоих, но в этом и суть. Ваш разговор никак не может прийти туда, куда он должен прийти, поэтому вы должны нарушить его ход молчанием.

Вы не можете заглянуть в их голову! И неважно, насколько эмпатичным и сообразительным вы себя считаете. Их мысли кардинальным образом отличаются от ваших. И в ситуации неловкого молчания люди начинают добровольно говорить о том, о чем они на самом деле хотят поговорить.

Все, что я сейчас описал, можно имитировать. Тот, кого однажды обманным путем заставили купить то, что ему совсем не было нужно, испытал имитацию слушания на себе. Почему вы решили уйти от своего прежнего автомобильного дилера? Потому что вы начали понимать, что вами манипулировали с помощью фальшивого чувства общности и близкого знакомства. Вы осознали, что, демонстрируя интерес к вам, на самом деле они вас даже не слушают. У них нет ни малейшего понятия о том, кто вы такой. Они ведут с вами абсолютно пустые разговоры, усиленные манипуляцией и внимательным слушанием.

Слушать – это работа, и разница между «слушать по-настоящему» и «делать так, чтобы собеседник думал, что вы его слушаете» связана с вашими намерениями. Каждый раз, когда я сажусь и начинаю кого-то слушать, моя цель всегда одна и та же: продолжать наращивать доверие к себе у людей, от которых я завишу в профессиональном плане и которые, в свою очередь, зависят от меня. На это уходят месяцы, целые месяцы внимательного слушания. Однако моя цель – создать такие профессиональные отношения, чтобы моя команда могла свободно рассказывать мне о своих самых незначительных переживаниях и о своих самых сумасшедших идеях. Рассматривайте слушание как профилактическое средство для поддержания хороших отношений с окружающими.

Чем дольше вы остаетесь плохим слушателем, тем меньше будет ваш мир и тем у́же будет ваш разум, потому что вы закрыты для новых идей и перспектив. Чем внимательнее вы будете слушать, тем больше вы будете видеть в окружающем мире, а мир знает гораздо больше, чем вы.

16
Фред ненавидит офсайды

В мире менеджмента существуют мощные слова, которые служат исключительно для самоидентификации руководителей. Их перечень бесконечен и крайне увлекателен. Обычно такие слова произносят для того, чтобы вы в благоговейном трепете мысленно спросили себя: «Что это может означать?» Но вы ни за что не будете переспрашивать, потому что боитесь показаться идиотом.

Сегодня словом дня будет офсайд. Офсайд – это… совещание. Выездное совещание. У офсайда есть ряд специфических характеристик, но на деле это просто совещание группы людей, которое, вероятнее всего, оправдывает свое название тем, что проводится вне… «игрового поля».

Теперь, когда вы узнали, что такое офсайд, давайте разберемся, почему вы так его ненавидите.

Причина существования офсайда проста: вы, будучи лидером группы людей, должны решить некую важную задачу, которая не может быть решена в рамках ваших стандартных рабочих условий. Звучит печально. Если бы вас было не более 20 человек, то любой из трех совершенно разных офсайдов, о которых я собираюсь рассказать далее, проходил бы сам по себе, так сказать… органично. Фред просто встал бы посреди офиса и сказал: «Окей, нам нужен новый каркас разработки пользовательского интерфейса. Я займусь этим, и любой, кто с этим не согласен, может прямо сейчас попробовать дать мне в табло!»

Итак, вы «даете Фреду в табло». Обсуждаете. Спорите. Затем к вам присоединяются Фез и Фил, и за 17 ценнейших минут вы коренным образом меняете архитектуру пользовательского интерфейса вашего продукта. Критический размер зависит от каждой конкретной команды. В определенный момент естественное перекрестное опыление становится невозможным, коммуникационные процессы в рамках выполнения как текущих, так и стратегических задач, а также принятие крупных решений больше не протекают органично. Членам команды теперь недостаточно просто оглядеть помещение, чтобы понять, как идут дела. Команда стала слишком большой!

Пульс компании ослабевает. В коридорах больше не происходит случайных встреч и незапланированных обсуждений багов, потому что «правильные» люди редко натыкаются друг на друга в коридоре. Это печально, особенно для тех, у которого еще свежи воспоминания о том времени, когда можно было запросто встать со своего рабочего места и «дать Фреду в табло». Теперь вам необходимо либо сменить помещение, в котором команда раньше собиралась для обдумывания и обсуждения стратегических решений, либо отправиться в «Эпическое путешествие».

Причины проведения офсайда от группы к группе очень различаются. Далее я приведу три основных сценария, когда, по моему мнению, вы просто обязаны организовать офсайд, но в действительности их существует гораздо больше.

Нам нужно понять, кто мы такие

Если вы читали мой блог, то вы уже знаете, что я убежден в том, что менее чем за 90 дней невозможно понять, что, черт возьми, происходит в вашей команде. Да, в течение первых трех месяцев у вас появится приятное чувство ясности и понимания; но на самом деле, пока не пройдет определенный отрезок времени, вы физически не можете познакомиться со всеми движущими силами внутри команды. А теперь умножьте эту стартовую неразбериху на каждого конкретного человека, который был нанят за последние девять месяцев.

В период быстрого роста члены команды редко тратят время на знакомство друг с другом. Они приходят и сразу же замечают: «Ого! Все вокруг находятся в состоянии нереальной долбаной спешки! Значит, я тоже должен постоянно спешить!» Их естественный инстинкт, подсказывающий им, что сначала нужно познакомиться с теми и с тем, что их окружает, затмевается целью быть признанным в качестве человека, который, как все, постоянно спешит.

В этом случае офсайд нужен вам не для того, чтобы решить некую стратегическую проблему, связанную с вашим продуктом, а для того, чтобы дать команде время без спешки познакомиться друг с другом. Социализация происходит на всех офсайдах, которые я опишу далее; однако сама по себе потребность команды узнать и понять самих себя – это причина, которая уже вполне достаточна для организации офсайда.

Нам нужно новое направление развития и/или мы хотим, чтобы происходило меньше катастроф

В вашей компании что-то важное пошло не так. Произошла некая катастрофа, и стандартный процесс ее идентификации и корректировки по каким-то причинам невозможен, либо все функционирует, однако не получается достичь успеха (причем не имеет значения, что конкретно в данном случае подразумевается под словом «успех», это зависит от текущей стадии развития компании). В любом случае текущий статус-кво представляет легитимную угрозу для компании.

Цель таких офсайдов – мощный мозговой штурм. Группа получает задание найти и оценить идеи для решения проблемы, предложить эксперименты для тестирования этих идей и, в конечном итоге, «вернуться домой» и приступить к их практической реализации.

Мы отправляемся в «Эпическое путешествие»

Всё функционирует нормально; просто пришло время начать что-то новое. Этот последний описанный мной офсайд можно также назвать «Стартовое совещание». В целом вы уже знаете, что вы хотите делать и когда вы хотите это делать, но вам нужно, чтобы все лидеры, отвечающие за реализацию нового проекта, собрались вместе и договорились о том, куда мы будем двигаться и почему.

Этот тип офсайда является совещанием координационного типа. Оно может включать в себя элементы поиска стратегии, но это не должно быть его первостепенной целью. Вы коллективно указываете народу верное направление (Мы движемся вон туда!) и цель (Мы движемся туда, потому что…).

Офсайд – это обыкновенное длинное совещание, однако оно обладает определенными характерными чертами, которые отличают его от среднестатистических ежедневных совещаний. Далее я поясню каждую из этих характерных черт. Я буду использовать для этого Фреда, потому что Фред никогда не стесняется прямо говорить о том, что он ненавидит.

(По идее) вы можете приглашать на офсайд кого угодно

Помните, что самая главная причина, по которой вам необходим офсайд, состоит в том, что ваша команда достигла размера, когда весь ее потенциал поглощен важными (я надеюсь) тактическими действиями. У людей не хватает времени на то, чтобы сделать шаг назад и просто подумать, потому что с момента, когда они утром приходят на работу, начинаются бесконечные совещания, телефонные звонки, мейлы и собеседования, без которых никак не обойтись. Все поглощены рутиной. Да, у отдельных сотрудников иногда случается свободный часок там или тут, когда они наконец-то могут вздохнуть спокойно. Однако они уже не могут найти время на то, чтобы всем вместе обсудить то, о чем они сейчас думают, или то, над чем они сейчас так упорно трудятся.

В зависимости от цели вашего офсайда вам нужно выбрать людей, которые способны и согласны решать сложную проблему, сидя перед вами. Если ваша команда пытается понять, что она собой представляет, то вам нужно пригласить всех, кого вы хотите получше узнать. Если вы хотите, чтобы в ходе вашей текущей деятельности происходило меньше катастроф, то вы должны пригласить тех, кто эти катастрофы провоцирует, и тех, кто способен эти катастрофы победить. Вы должны оглядеть помещение и подумать: «Да, это именно те люди, которые решат нашу проблему!»

Фред ненавидит офсайды. Он говорит: «Эй, чувак! Почему нужно выбирать эксклюзивных? Я хочу, чтобы любой мог выразить свое мнение по поводу принятия важных решений, влияющих на судьбу компании. Мы все должны иметь право голоса!»

Эй, Фред! Совещание, на которое приглашают всех, имеет свое название! Оно называется «общее собрание». И если в твоей компании общие собрания не проводятся на регулярной основе, то я понимаю, почему ты всем недоволен. И потом, на твоем общем собрании будут присутствовать 120 человек. В связи с этим я хочу задать тебе вопрос: когда ты в последний раз видел 120 человек, которые эффективно выдвигают предложения, обсуждают их и принимают решение? Офсайд – это не возможность проигнорировать чье-то мнение; офсайд – это шанс выбрать группу людей, которая лучше всего сможет представить интересы всей компании. И да, процесс выбора «правильных» людей всегда сложен.

Каждый участник готовит презентацию или, по крайней мере, высказывает свое мнение

Когда вы составите первоначальный список участников, задайте себе вопрос: какую презентацию я попрошу каждого из них подготовить? Мое универсальное правило гласит: «Каждый присутствующий на офсайде должен принести пользу». Обычно это означает, что он должен встать перед всеми и сделать презентацию по текущей теме. Мой опыт научил меня двум вещам. Первое: если вы не хотите, чтобы этот человек говорил о решаемой в данный момент проблеме, то зачем его приглашать? Второе: я начал замечать дублирование. Да, когда Сара и Фрэнк говорят о недостатках в разработке дизайна, они просто великолепны. Но нужны ли они мне оба на офсайде?

Это не твердое правило. Бывают случаи, когда я приглашаю людей просто потому, что знаю, что они способны высказывать неожиданные и блестящие мысли. Тем не менее, когда вы планируете свой офсайд, именно этот шаг определяет как вашу повестку дня, так и вашу аудиторию.

На самом деле Фред не так уж и ненавидит офсайды. Ведь ему очень нравится ощущение демократии и равенства, которое на них присутствует. Спасибо, Фред!

Проводится не в привычном здании

Существует еще одно слово, которое часто ассоциируется с офсайдами, – приятная командировка. Если вы узнаете, что команда руководителей проводит уикенд в Вейле[6]6
  Город и горнолыжный курорт в округе Игл, штат Колорадо, США. – Примеч. пер.


[Закрыть], то можете быть уверены в том, что у них (о да!) действительно «приятная командировка». Я убежден в том, что существует легальное основание для того, чтобы семь человек из высшего состава руководства летели в Вейл в разгар кризиса; однако я считаю, что они вполне могли бы выполнить ту же самую работу на меньшей высоте. Офсайды не должны становиться щегольством, но они обязательно должны давать ощущение «нахождения где-то в другом месте». Они должны проводиться далеко от отвлекающей текущей тактической деятельности компании, потому что людям необходима новая перспектива. Одна из ваших задач в ходе организации офсайда состоит в создании атмосферы, в которой народу будет комфортно разговаривать обо всякой ереси. Если стоящая перед вами проблема может быть решена в рабочем режиме, значит, она должна быть решена в рабочем режиме. Офсайд – это крайняя мера, которая предполагает креативное мышление. Если вы собрали все светлые умы своей команды в одном месте, то вам хочется, чтобы они чувствовали себя достаточно комфортно, чтобы свободно высказывать все интересные идеи, которые приходят им в голову. А говорить всякую ересь гораздо проще, если вы не окружены визуальными напоминаниями о своих границах.

Фред ненавидит офсайды. «Знаешь, во сколько всё это нам обошлось? Мы могли бы сделать ровно то же самое, сидя в конференц-зале на седьмом этаже!»

Да, могли бы! Но, Фред, что бы произошло через два часа? Кто-нибудь обязательно узнал бы, что мы заседаем в конференц-зале на седьмом этаже, и ему непременно понадобилось бы выяснить что-то неимоверно важное и известное только одному из участников офсайда. Кроме того, народ будет медленно возвращаться после обеденного перерыва, а кто-то вообще не вернется. Вы платите за то, чтобы быть уверенным в том, что все присутствующие максимально сфокусированы на происходящем, и если у вас действительно есть стоящая офсайда тема, то это вполне того стоит.

Кто-то должен отвечать за ход мероприятия и за распределение задач

Если вы собрали правильную группу и смогли организовать здоровый диалог, то перейти к обсуждению текущей проблемы будет несложно. Фактически, когда группа начала дискуссию, трудность будет состоять скорее в том, как ее остановить. Для этого до начала всего веселья вам необходимо распределить две роли: Церемониймейстер и Протоколист. Обычно это не один и тот же человек.

Церемониймейстер – это человек, который не только отвечает за ход мероприятия, но и умеет остановить дискуссию или развернуть ее в другом направлении. Подчеркну еще раз: организовать в группе здоровую дискуссию не должно составлять труда, но не путайте здоровую дискуссию с прогрессом. Захватывающая дискуссия – это великолепная вещь и благодатная почва для грандиозных идей, однако на офсайде будет множество дискуссий, и это просто одна из многих. Правильный Церемониймейстер знает, когда необходимо остановиться на какой-либо мысли подробнее и хорошенько ее изучить, а когда пришло время двигаться дальше.

Ведение протокола считается административной работой, однако Протоколист – это самая важная роль в любом офсайде. Когда офсайд по-настоящему развернулся и все участники активно вовлечены в процесс, абсолютно все начинает казаться великолепной идеей. Задача Протоколиста состоит в том, чтобы фиксировать не все блестящие идеи, а все правильные идеи. Имея многолетний опыт участия в офсайдах, я могу сформулировать свои наблюдения так: на офсайде вы можете сгенерировать не более трех новых идей, с которыми вы действительно сможете работать в будущем. Это могут быть грандиозные идеи, способные изменить судьбу компании, но их будет не более трех! А колоссальный труд Протоколиста заключается не только в том, чтобы выявить их, но и в том, чтобы поручить их реализацию людям, которые смогут и захотят воплотить их в жизнь.

Фред ненавидит офсайды. «Чувак, они опять пристают с повесткой дня. Почему мы не можем просто разговаривать? Дискутировать? Почему мы как будто на счетчике?»

Фред, я понимаю, что ты ненавидишь четко выстроенные процессы. Для тебя возникновение такого процесса равнозначно ограничению свободной воли. Ты уверен в том, что процессы медленно наступают на горло нашей креативной «ниндзя-компании», а ведь именно он позволил нам вырасти с 12 до 120 человек в штате; и ты совершенно прав. Слепо внедрять процесс, не учитывая корпоративную культуру, которой он должен соответствовать, – это залог провала. Однако верить в то, что тот свободный бунтарский дух «по ходу дела разберемся», позволивший нам вырасти до 120 человек в штате, теперь позволит нам вырасти до 2000 человек в штате – абсурдно.

Я убежден в том, что каждый раз, когда ваша компания увеличивается вдвое, она должна полностью перестроить свою коммуникационную систему; и каждая следующая трансформация будет всё более радикальной и все более чужеродной. Да, Фред, если мы собираемся расти, мы должны постоянно меняться.

Никаких личностных тестов, никаких ролевых игр типа «Прыжок доверия», никаких аутсайдеров

Существует пара традиционных приемов, которые вам могут предложить некоторые благонамеренные товарищи, ранее участвовававшие в разных офсайдах, однако я хочу предостеречь вас от них.

Избегайте личностных тестов. Если вы организовываете тимбилдинговый офсайд, то личностные тесты могут показаться вам заманчивой идеей. Мысль начать офсайд с типологического личностного теста кажется верной. Я хочу, чтобы они лучше друг друга поняли, а значит, пусть ответят на кучу вопросов, и таким образом каждый всё о себе расскажет. Вуаля! И всем всё стало понятно! Личностные тесты во всём своем многообразии служат именно для этого. Они расскажут вам, к какой строго ограниченной типологической корзине вы относитесь, а также пояснят другим все характерные для вашей корзины нюансы. Эти корзины превращаются в «социальные подпорки» офсайда; внезапно вы начинаете ошибочно полагать, что «раскусили» друг друга. Да, теперь у вас есть для всех удобные ярлыки, но на деле вы вовсе не так хорошо друг друга знаете. Это мошенничество! Вы миновали настоящий процесс знакомства, заменив его коллекцией высокоинтеллектуальных ярлыков.

Если вы хотите кого-то понять, то мой вам совет – просто сядьте напротив этого человека и попробуйте решить вместе с ним какую-нибудь очень трудную проблему. Так вы сможете понять, кто он такой, по тому, как он мыслит. То же самое с «прыжком доверия».

Избегайте ролевых игр типа «Прыжок доверия». Еще один традиционный прием многих офсайдов – использование инсценированных игр или заданий, призванных сплотить людей ментально или социально. Их количество бесконечно, и они не всегда бесполезны. Нахождение в другом месте дает людям новые ощущения; ту же роль выполняет содержание мероприятия на начальном этапе: оно должно направить мыслительную деятельность участников в новое русло. В данном случае, как и в случае с личностными тестами, я предпочитаю, чтобы необходимое нам знакомство происходило через совместную работу над проблемой. Если однажды вам удастся найти придурковатое упражнение типа игры «Прыжок доверия», которое действительно поможет вам приблизиться к пониманию того, как предотвращать катастрофы в профессиональной деятельности, – я стану вашим верным фанатом. Но если вы планируете заставить свою команду участвовать в некомфортных и неуместных ролевых или стратегических играх, потому что вы хотите, чтобы они больше доверяли друг другу, то почему бы не сделать то же самое на практике? Это позволит вам научиться доверять друг другу гораздо быстрее, а еще при этом вы выполните настоящую работу. И наконец…

Избегайте аутсайдеров. Последний традиционный метод, которого следует избегать, – это импорт аутсайдеров. Координаторов, медиаторов… кого угодно! Оправданием для присутствия на офсайде внешних субъектов, как правило, будет что-то вроде: «Я тоже хочу поучаствовать!» или нечто более изощренное, например: «Кто-то же должен управлять ходом совещания и распределением задач!» Внешний координатор привнесет дух профессионализма, а еще он будет поддерживать комфортный ритм совещания. Но, несмотря на то что он никогда в этом не признается, ему совершенно наплевать на то, решите вы вашу проблему или нет. Дело не в том, что он бездушный человек; дело в том, что он – посторонний. Ему не знакома внутренняя корпоративная культура вашей группы, а также ее политика и личности присутствующих, он также недостаточно хорошо знаком с вашей текущей проблемой. На самом деле он недостаточно квалифицирован для того, чтобы делать нечто большее, чем просто нажимать кнопку секундомера. А вам нужен координатор, который, как и остальные, рискует собственной шкурой.

Фред (что неудивительно!) тоже прохладно относится к подобным приемам. Снова спасибо тебе, Фред!

Они должны «переспать» со всем этим

В ходе каждого офсайда наступает период, который я называю «сверкающий и мерцающий переломный момент». Я всегда стремлюсь к тому, чтобы каждый участник непременно его ощутил. После захватывающих дискуссий и сессии мозгового штурма все вдруг начинают понимать нечто важное. Они наконец-то отпускают все свои тактические задачи и позволяют своему мозгу погрузиться в креативный суп, который организаторы мероприятия начинают энергично перемешивать. Теперь они могут заглянуть за пределы одной недели, они начинают видеть следующий год. Настоящее прозрение! Они уже могут разглядеть смутные очертания решений для сложных проблем, которые изводили их месяцами.