Текст книги "Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики"

13
Деликатность, смекалка и молчание

Руководители всегда остаются руководителями; те, кто хочет их понять, могут прочитать книгу Роберта Грина и Джуста Элфферса «48 законов власти».

Я намеренно не изучал бэкграунда авторов этой книги, потому что моя первая реакция на приведенный в ней перечень была невероятно мощной, и я хочу, чтобы так оно и осталось. В этой книге есть несколько откровенно дерьмовых вещей, а также несколько прописных истин о том, как руководители ведут себя в своей повседневной жизни. Сначала я не мог понять, серьезно ли эти парни пишут такие вещи, как: «Держите других в подвешенном состоянии постоянного террора: культивируйте атмосферу непредсказуемости!» Однако после нескольких прочтений (о да!) я решил, что они говорят вполне серьезно.

В данном перечне мне не нравится то, что слишком многие из этих «правил» включают в себя элементы психологической пытки тех, кем вы пытаетесь руководить, а это кажется мне верным способом вызвать интенсивную негативную рефлекторную реакцию по отношению к руководителю: «Этот парень – жадный до власти ублюдок!»

И тем не менее…

Часть менеджмента – это поиск собственного пути сквозь чащу политических джунглей. Речь идет о том, чтобы «уютно» гнуть людей в «неуютные» позиции. Хороший руководитель – это человек, который разыгрывает стратегию, а не просто целыми днями стреляет на поражение.

Менеджмент похож на шахматную партию. Если перед вами стоит проблема, то иногда вам нужно спокойно сесть, посмотреть на доску, выяснить последствия каждого возможного хода и, что самое важное, выбрать правильный ход. По моему опыту, чтобы выбрать и сделать ход, не нужно 48 законов, нужны лишь три слова: деликатность, смекалка и молчание.

Я только что показал одному из моих сотрудников жесткий анализ производительности его труда, но он ничего в нем не понял. Я две недели потратил на написание этой вещи, на сбор отзывов коллег по разным вопросам, на перечитывание важных мейлов за последние годы и на переписывание, переписывание, переписывание. Это был самый плохой анализ производительности труда в мире! А этот красавчик сидит передо мной, как будто у него всё в порядке.

Я не собираюсь увольнять этого парня, но, учитывая его текущую траекторию, через пару лет он точно станет совершенно бесполезным для компании. Я хочу задушить этот процесс в зародыше, но в ответ – абсолютная тишина.

«Есть вопросы по твоему анализу?»

«Не-а!»

«Тебе понятно, в каких направлениях я хотел бы работать с тобой дальше?»

«Ага!»

Дело не столько в самом анализе производительности труда, сколько в этом диалоге. Предполагается, что я должен представить ему конструктивную обратную связь по поводу производительности его труда, а затем мы вместе должны немного в ней покопаться. Хочется видеть, что человек обрабатывает полученную информацию, задает вопросы.

Однако этот парень не делал ничего такого.

Окей, может быть, совещание по производительности труда – это не самое подходящее место для корректировки курса, которого придерживается ваш сотрудник. Может, стоит применить более деликатный прием. Неделю спустя мы с ним сидим на тет-а-тете. Передо мной лежит список. В списке указаны абсолютно все проблемные моменты, которые я переписал из анализа производительности труда этого джентльмена, чтобы как-нибудь способствовать улучшениям в данных сферах.

Сотрудник, о котором идет речь, плохо воспринимал широкие стратегические мазки моего анализа, но когда я набросал подробный план ежедневных тактических задач, он наконец начал прислушиваться к моим словам. В конце нашего тет-а-тета я выстроил перед ним такую огромную башню из разных задач, что мы фактически были вынуждены вернуться к обсуждению производительности его труда, потому что эти рекомендации могли помочь ему справиться с кучей предстоящей работы.

Деликатность начинается со скромности. Демонстрация своей власти и своих знаний не всегда лучший метод коммуникации. Иногда нужно начинать с малого, со скромного, с той сферы, в которой у вас нет ответов на все вопросы. Я знаю, что вы чувствуете себя суперкруто, когда принимаете быстрое единоличное решение и демонстрируете своей команде, что именно вы являетесь здесь уполномоченным лицом. Но всегда ли такое решение бывает верным? Или это просто проявление вашего эго? Деликатность заканчивается элегантностью. Деликатность – это не просто успешное решение любой сложной проблемы, это ловкое и неординарное решение. Это решение, формирующее и совершенствующее ваши лидерские качества.

Повторите это слово вместе со мной: «Сме-кал-ка»! Давайте выпустим футболки с этим словом. Оно так приятно звучит. Но что же оно означает? Смекалка у многих ассоциируется с хитростью, плутовством, ухищрениями, изворотливостью, нечестностью, подтасовкой, лукавством, обманом, коварством, пронырливостью, махинациями, притворством, с хитрыми комбинациями или с мошенничеством. У этого слова огромное поле значений, поэтому давайте уточним его значение в нашем контексте.

В менеджменте «смекалка» вовсе не означает «ухищрения, нечестность, подтасовка, обман или мошенничество». Все что угодно, только не это! Давайте объясню на примере.

Стартап. Мы стоим на перепутье. У нас слишком много работы и два совершенно разных направления, в которых команда хочет двигаться дальше. Есть команда, отвечающая за инфраструктуру, и она хочет потратить три месяца на замену сервера; а есть команда, отвечающая за пользовательский интерфейс приложения, и она хочет работать над улучшением пользовательского интерфейса. Вице-президент выслушал доводы обеих сторон и принял решение: «Инфраструктура! Масштабное расширение производственных мощностей в соответствии с нагрузкой!»

Сторонники улучшения интерфейса расстроены. Их реакция: «Зачем нужен новый сервер, если никто не хочет пользоваться нашим продуктом?» Я был руководителем от команды по интерфейсу и поэтому тоже выступал за улучшение взаимодействия с пользователем. Однако мне пришлось бросить своих сотрудников на инфраструктурные работы, потому что у нас не хватало персонала. Я поговорил с заказчиками и выяснил, что они вовсе не рвут на себе волосы из-за того, что наше приложение работает очень медленно, скорее их беспокоит кошмарный интерфейс. Большую часть времени они тратят на то, чтобы уразуметь эту адскую штуку.

Бли-и-и-и-и-и-и-н!

И вот я, ведущий разработчик по пользовательскому интерфейсу и еще один инженер из моей команды сидим в конференц-зале и курим в тишине. Вдруг мне в голову приходит мысль: «Эй! Все люди – визуалы! Сколько времени нам потребуется на то, чтобы набросать прототип, который сможет продемонстрировать всем, чего мы хотим?»

Мой инженер: «Неделя!» Отличный пример того, как энтузиазм способен занизить реальные сроки как минимум на треть. Мой инженер добавляет: «Но мне понадобится Фрэнк!»

Хм-м-м-м-м-м-м.

«Сделаем вот как! Я хочу, чтобы ты и Фрэнк поработали над прототипом после 17 часов, то есть после того, как вы закончите с инфраструктурой. А еще я хочу, чтобы вы хранили это в тайне. Если через неделю нам понравится то, что получилось, то мы обнародуем нашу работу».

Так проявилась моя менеджерская смекалка. Ее можно расценивать по-разному, все зависит от позиции оценщика. Другой директор по разработке назвал бы ее «неповиновением прямому приказу», а мой босс, который прознал о нашей деятельности уже через два дня, назвал ее «проектом побежденных» и разрешил нам продолжать работу. Уф!

Наш проект побежденных занял три недели, а не одну, как предполагалось, но когда мы его обнародовали, вице-президент по разработке и вице-президент по маркетингу были настолько впечатлены, что потребовали, чтобы мы продолжали в том же духе. Вместо того чтобы забросить работу над инфраструктурой, они открыли для нас две новые вакансии; так я смог нанять команду для надлежащей реализации проекта.

Смекалка всегда предполагает некоторый риск. После этого случая директор по инфраструктуре больше никогда мне не доверял, несмотря на то что я пытался задобрить его тем, что даже после обнародования проекта продолжал держать его в курсе всех дел.

Применить смекалку ради благих целей означает сохранить честность своих намерений. Если вы не скрываете своих намерений и готовы без штанов ходить ради того, чтобы делать то, что считаете правильным, это еще не значит, что в результате кто-то не будет ныть, но это позволит вам спокойно спать по ночам.

Перед вами сидит самый неприятный тип из всех ваших сотрудников. Он сегодня в ударе. Личностные характеристики этого парня ни на йоту не совпадают с вашими, и он уже второй час трындит о том, чего вы вообще не понимаете. Мой совет в таком случае прост: заткнитесь и слушайте.

Именно так.

Если вы уже поняли, к чему он клонит, и он просто без толку болтает языком, то вы можете сами начать говорить, чтобы направить его в правильное русло. Однако если он пытается дойти до сути дела самостоятельно, то вам нужно просто заткнуться и слушать. Ваше молчание дает ему шанс добраться до цели.

Я не фанат публичных выступлений. Я всегда неуютно себя чувствую на больших собраниях, когда я должен представить всем сотрудникам план работы на следующие шесть месяцев. Мое естественное состояние – это рефлексия, когда я впитываю в себя всё, что меня окружает. Именно эта способность позволила мне очень многого добиться, ведь некоторые люди совершенно не в состоянии хоть ненадолго заткнуться. Вокруг ведутся непрерывные разговоры, я же в это время спокойно сижу и киваю. Я вникаю в суть того, что все эти кричащие и трындящие люди хотят донести до окружающих, и тщательно сохраняю эту информацию у себя в голове для дальнейшего использования.

Задача руководителей – руководить. К сожалению, многие руководители понимают это выражение как «руководить языком». Хуже того, большинство подчиненных привыкли никогда не возражать руководителям. В итоге вы можете наблюдать, как многие из нас, руководителей, превращаются в профессиональных болтунов. Мы думаем, что для того, чтобы руководить вами, достаточно наполнять воздух вокруг вас своими мыслями. Но для этого есть свое место и время, и чтобы наполнять воздух чем-нибудь стоящим, мы должны уметь собирать и обрабатывать данные. Молча! Анализировать информацию можно только молча.

Мое любимое применение молчания – это молчание на гигантских кросс-функциональных совещаниях, например, на совещании с группой, с которой вы раньше никогда не работали. На таких совещаниях у меня нет никакой другой роли, кроме роли слушателя. За столом сидит куча незнакомых мне людей. Мне кажется, что я сижу за столом для игры в самый выгодный в мире покер, потому что все вслух называют свои карты.

Помните одно: в большинстве сфер бизнеса основные намерения любого человека становятся очевидными для всех после того, как он проговорил более 30 секунд. Я не говорю о том, что становится ясно, что он за человек. Я говорю о том, что становится ясно, что у него на уме и чего он хочет. В покере вы сохраняете свои намерения в тайне, причем вы делаете это настолько тщательно, насколько это возможно, потому что на кону стоят ваши деньги. В бизнесе же все кидают свои карты на стол крапом вниз, встают, показывают на них пальцем и говорят: «Эй, чуваки, мне одной карты до флеша не хватает! Кто даст мне червовую даму?»

Просить то, что тебе нужно, – это хорошая стратегия в бизнесе; это называется сотрудничеством. Каждый раз, когда я слышу от кого-нибудь: «Мне нужно…», я получаю пару новых битов информации о людях, с которыми я работаю, и одновременно могу создать более или менее точную схему взаимодействия с ними. Конечно, я переживаю из-за того парня, который стоит в углу и не говорит ни слова. Его глаза шныряют по комнате точно так же, как мои. Мне любопытно… что выйдет из этого молчания?

48 законов власти – это реальность, однако авторы этой книги зациклены на войне, а не на бизнесе. Купите эту книгу, если хотите узнать больше, но читайте ее мудро. С каждым успешным годом моей карьеры я все больше приспосабливался к постоянно увеличивающейся сложности шахматных партий, которые ведут мои коллеги – руководители. Спустя двадцать лет я с уверенностью могу сказать, что существует лишь один закон – закон, которого нет в книге Грина и Элфферса, но правдивый закон: если вы заинтересованы только в расширении вашей власти, то вы проиграете.

14
«Начальничий» язык

Команда должна принять суперважное решение о новом направлении развития продукта. Это привело к образованию двух воинствующих лагерей: лагерь «Да, мы так и сделаем!» и лагерь «Нет, ни в коем случае!». Руководитель команды столкнулся с возмущением и неподчинением, и большую часть своего рабочего времени он тратит на то, чтобы «подтолкнуть» свою команду к принятию решения.

Однажды я зашел к нему в кабинет, когда он разговаривал с представительницей лагеря «Нет, ни в коем случае!», пытаясь убедить ее перейти на другую сторону баррикады. Я случайно услышал кусочек его речи: «Я знаю, что это ключевое для нас решение, и я прошу тебя подойти к нему нестандартно…»

Я невольно поежился.

Классический лексикон руководителя.

Возвращаясь в свой кабинет, я размышлял над моей негативной реакцией на фразу «подходить нестандартно». Что она, собственно говоря, означает? Вообще, она означает что-то вроде: «Не ограничивай свое мышление общепринятым подходом», но когда вы ее произносите, ваша команда слышит нечто совсем иное. Они слышат: «Привет! Я – ваш руководитель!

И как ваш руководитель я говорю вам, что вы должны быть креативным, но не объясняю вам, что значит быть креативным».

Нет, даже не так! Они слышат что-то вроде: «Привет! Я – ваш руководитель! И как ваш руководитель я давно перестал думать и просто использую одноразовые рекламные фразы, чтобы вы не могли понять, что именно я имею в виду».

И вот после этого руководители еще удивляются, почему им никто не доверяет.

Когда я вернулся в свой кабинет, ко мне как раз зашел мой менеджер проекта на наш обычный тет-а-тет. Мои впечатления от услышанного были еще свежи, поэтому я решил проследить за собственным «начальничьим» языком в течение нашего получасового совещания. Вот все совершенные мною преступления:

«Ты можешь взять этот вопрос на контроль?..»

«Я хочу, чтобы ты углубился в эту тему…»

«Таковы наши последующие меры…»

И вот что я понял: иногда я тоже превращаюсь в редкостного мудака-руководителя и теряю способность общаться с нормальными людьми.

Одна из моих любимых книг по разработке ПО – это книга Стива Макконнелла «Совершенный код»[5]5
  Макконнелл С. Совершенный код. Мастер-класс: СПб.: Питер, 2005.


[Закрыть]. Во второй главе Макконнелл описывает удивительное богатство языка компьютерной сферы: «По сравнению с другими профессиональными сферами сфера информационных технологий обладает одним из самых красочных языков. В какой другой сфере вы можете зайти в стерильное помещение, температура в котором поддерживается на уровне 20 градусов по Цельсю, и обнаружить там вирусы, троянских коней, червей, жуков, бомбы, аварии, флеймы, переходники “папа-мама” и фатальные ошибки?»

Далее он пишет: «Метафоры в сфере разработки софта похожи не на карту местности, а скорее на луч поискового прожектора. Они не объясняют вам, где найти ответ на интересующий вас вопрос, а лишь говорят, как его искать».

Мне всегда казалось, что метафоры руководителей примерно из той же оперы, и это действительно так: если ваша команда не понимает, о чем вы толкуете, то вы с равным успехом можете говорить с ней шифровками.

«Начальничий» язык – это язык, который учат, развивают и используют только начальники. Он вполне пригоден для их внутренней коммуникации. Это по-настоящему высокоскоростной канал передачи «начальничьей» информации. Если вы скажете своему коллеге-руководителю, что он должен «углубиться в вопрос», то он, скорее всего, поймет, что он должен внимательно изучить ту или иную проблему.

Внутри каждой корпоративной системы существуют организационные структуры, обладающие уникальной языковой средой. Внутри каждой конкретной организационной структуры есть язык, который является уникальным для данной сферы деятельности. У инженеров – один язык, у маркетологов – совсем другой, у продажников – третий. В каждой из этих групп есть руководители, которые должны говорить на своем родном языке, а еще они должны уметь переводить с языка одной среды на язык другой среды, только так они смогут эффективно выполнять свою работу. Я убежден в том, что существование «начальничьего» языка вполне обоснованно. Это кросс-функциональный язык компании. Если бы его не было, ее отдельные организационные структуры не смогли бы коммуницировать между собой.

Вы же помните, что руководители – это коммуникационные «хабы» (см. главу 12). Чем эффективнее они коммуницируют вне своей среды, тем больше информации они могут собрать и тем к большему количеству людей они получают доступ, а это неизбежно приводит к принятию более качественных решений. В конечном итоге получается, что сильные коммуникаторы принимают качественные решения благодаря высокой информированности. Кроме того, они (я на это очень надеюсь) более успешны, потому что они тратят меньше времени на размышления о том, что им делать дальше.

Повторюсь: когда вы говорите своим сотрудникам, что они должны «углубиться в вопрос», они, конечно, понимают, чего вы от них хотите, но, помимо этого, они понимают, что вы в очередной раз стремитесь самоутвердиться как руководитель. Почему вы не можете говорить с ними просто? Предположу, что вы ответите: «Потому что я очень спешу!» Однако ваша команда думает иначе…

Мы, сотрудники хай-тек компаний, пребываем в постоянной гребаной спешке. Мы стремимся вписаться в нереальные сроки. Мы перегружены разнообразными функциями. Ваша работа как руководителя должна «охватывать» все происходящее вокруг дерьмо. Вы должны решать, что важно для вашей команды, а что можно проигнорировать. Это значит, что вы должны уметь молниеносно овладевать информацией, поступающей от разных людей. В этой постоянной спешке «начальничий» язык может действительно помочь вам в общении с вашими коллегами-руководителями. Он позволяет быстрее понять, что, черт возьми, в данный момент происходит, но это лишь половина дела. Помимо этого вы должны уметь коммуницировать со своей командой.

Это может быть довольно утомительным занятием, потому что уж кто-кто, а вы-то точно всегда абсолютно уверены в своих словах. Именно поэтому вы можете иметь склонность к употреблению такого знакомого и удобного, насыщенного метафорами «начальничьего» языка. Перестаньте его использовать!

Главная проблема заключается не в том, что люди не понимают такой язык, а в том, что они ему не доверяют. Вспомните о самом худшем общем собрании, на котором вам довелось побывать, и скажите, почему вы его до сих пор так ненавидите.

«Руководители далеки от того, о чем они говорят».

«Много разговоров, мало дела!»

«Он постоянно обобщает, а я хочу конкретики!»

«Она говорит убедительно, но непонятно о чем!»

Руководители, находящиеся в постоянной спешке и всегда разговаривающие на «начальничьем» языке, должны помнить о том, что их речь лишь парой метафор не дотягивает до речи торговца подержанными автомобилями. Когда вы говорите быстро и уверенно, может действительно показаться, что вы энергичны и деятельны, однако если люди, с которыми вы разговариваете, вам не доверяют, они не будут стараться понять, что вы сказали.

Мой совет прост: если вы разговариваете с нормальными людьми, используйте обычный, знакомый им язык дружественного общения. Избавьтесь от «шапки начальника» и ведите разговор человеческим языком. Навсегда отбросьте «начальничий» язык! Для этого вам потребуется некоторая тренировка, потому что теперь вам придется постоянно переключаться с одного контекста на другой. Но ваша цель – это эффективная коммуникация, а для ее достижения все сидящие за столом переговоров должны доверять друг другу и понимать друг друга.

Девяносто пять процентов сотрудников крупных компаний не имеют ни малейшего понятия о том, какие процессы происходят в компании в данный момент, как эти процессы могут повлиять на их работу и будут ли они вообще еще работать здесь в течение следующих шести месяцев. Ваша команда судит о вас как о руководителе по тому, как вы с ними общаетесь. Дело не только в том, что вы обязаны находить время на проведение ежеквартальный общих собраний, но и в том, что вы должны понимать, что именно они хотят на них услышать, и суметь сказать это так, чтобы они понимали вас и доверяли вам.