Текст книги "Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики"

Проводит ли ваш гендиректор регулярные совещания, на которых он просто рассказывает всем о своих впечатлениях от того, что в настоящий момент происходит в компании? Неважно, сколько у вас сотрудников, десять или тысяча, это совещание в любом случае крайне важно, потому что:

вы получаете доступ к гендиректору;

гендиректор получает возможность рассказать вам о своих планах относительно компании;

такое совещание дает всем сотрудникам возможность встать и задать любой вопрос (по крайней мере, я очень на это надеюсь).

Если вы не сразу оценили ценность подобного совещания, то, вероятно, вы один из тех счастливчиков, у которых в голове уже есть четкий и верный план развития компании, а также сведения о ее финансовом состоянии. Супер! Тогда у меня есть для вас бонусный вопрос, который может принести вам бонусное очко: совпадают ли планы генерального директора с вашими планами или он/она вращается на других орбитах и почти не соприкасается с действительностью? Первый вариант? Значит, вы получаете бонусное очко! Второй? Что это говорит о состоянии компании? Растет она или умирает?

Можете ли вы рассказать о своей карьерной траектории? (+1)

Бонусный вопрос: а ваш босс может? (+1)

Давайте снова переключим передачу. Прибавьте себе очко, если вы (прямо в эту минуту) можете рассказать мне о своем следующем карьерном шаге. Понятно, что сейчас вы работаете над каким-то проектом, но что вы будете делать дальше? Объясните одним простым предложением, не нужно строить подробный план действий, например: «Однажды я хотел бы стать руководителем команды».

В здоровой организации информация должна курсировать эффективно и беспрепятственно, но это еще не всё. Важно и то, как люди ее получают, транслируют и обрабатывают. В большинстве случаев вы просто принимаете к сведению и игнорируете полученную информацию, но иногда она возникнет в вашей голове на тет-а-тете, в ходе других совещаний или во время спонтанного разговора с коллегой в коридоре и становится стратегически важной в отношении ваших карьерных планов.

Анжела пошла на повышение. Ее команда великолепна. Я тоже всегда хотел быть руководителем.

Йен только что получил новый заказ. Его команда работает над технологией, которую мне нужно изучить.

Они уволили Фрэнка. Возник занятный вакуум в сфере ответственности…

Вы можете возразить, что, даже не составляя специального карьерного плана, вы всегда можете воспользоваться представившимся случаем, однако я пришел к выводу, что если у вас уже есть в голове такой план, вам будет гораздо проще добраться до цели.

В этом пункте тоже будет бонусное очко. Знает ли ваш босс о том, что вы собираетесь делать дальше? Скорее всего, он имеет больший доступ к корпоративной информации, чем вы, а значит, нравится это ему или нет, на нем тоже лежит ответственность за ваш карьерный рост.

Есть ли у вас строго отведенное время для стратегических действий? (+1)

Если вы получили два очка за предыдущий вопрос – мои поздравления! Значит, вы находитесь в гораздо лучшей форме, чем большинство компаний. Вот вам еще один вопрос: движетесь ли вы по направлению к своей цели? Планируете ли вы в своем календаре или хотя бы просто в голове время для стратегических действий, которые приведут вас к цели?

Мне нравится постоянно чувствовать себя занятым. Реально занятым! Встать утром, налить себе кофе, моментально забыть о нем, позже обнаружить, что он уже остыл. О боже, уже шесть вечера! А я еще ничего не ел… Я был слишком занят. Чувствовать себя занятым круто, но, как правило, мы заняты тактическими задачами, а не стратегическими.

Если у вас в рабочее время есть возможность реализовывать свои стратегические цели, а ваш босс нормально к этому относится, то приплюсуйте себе еще одно очко.

Вы активно боретесь с сарафанным радио? (+1)

Когда Грейс входит в мой кабинет, у нее на лице написано, что она что-то знает. Она делает несколько шагов, останавливается в углу и начинает: «Ты слышал?..» Далее следует сногсшибательная, полная политических и корпоративных интриг история, которая вызывает у вас неизменный ответ: «Не может быть!»

Когда вы владеете неким секретом, вы чувствуете себя могущественным. Вы узнаете то, что ранее было скрыто, и вам кажется, что теперь многое становится понятно. Ах вот почему они его уволили! А я-то удивлялся… Грейс заканчивает рассказ своим традиционным доверительным: «Никому не говори!», что звучит иронично, потому что 15 минут назад ее просили ровно о том же.

Вы не можете помешать людям разговаривать друг с другом о всякой всячине, которая происходит в компании. Более того, вы должны способствовать этим разговорам посредством организации тет-а-тетов и прочих совещаний. Однако необходимо изменить качество информации, которая курсирует в компании.

В отсутствие информации люди ссут. Еще хуже, если они чувствуют реальную угрозу, которая в разы усиливает их худшие опасения. Так возникают самые безумные слухи. Вот пример. Кристоф боится потерять работу, поэтому он сочиняет безумные конспирологические теории, которые объясняют, почему он уже под прицелом.

Без активного контрнаступления сарафанное радио становится сильнее любого отдельно взятого сотрудника компании. Вы не можете победить сарафанное радио, однако вы можете критически отнестись к распространяемой таким образом сомнительной информации. Когда кто-то появляется на пороге вашего кабинета с подобным рассказом, просто спросите этого человека: «Ты действительно веришь в эту ерунду? Ты веришь человеку, который рассказал тебе этот бред?» Сплетники ненавидят оправдываться. Вы получаете очко, если в вашей повестке дня есть пункт «Борьба со слухами».

В тесте Рэндса, как и в тесте Джоэла, нет правильного или неправильного итогового количества очков. Однако набранные вами очки могут указать вам направление для дальнейшего движения. Если вы набрали 11 очков, то я бы сказал, что вы относитесь к той редкой группе людей, у которых в голове уже есть четкое представление о компании и своем месте в ней. Если вы получили от 8 до 10 очков, то у вас опасно низкий уровень коммуникации, стратегии или личностного роста. Чего именно? Это зависит от конкретных очков, которые вы не смогли заработать. Если у вас менее 8 очков, то мне кажется, у вас есть пара серьезных проблем.

Я считаю, что, отвечая на эти вопросы, люди могут обнаружить себя в самых различных сценариях, поэтому сложно указать им определенный порядок действий для улучшения ситуации. Возможно, дела в вашей компании идут неплохо, но вы недовольны своей работой и у вас нет ни малейшего понимания того, что вам хочется делать дальше. Возможно, вы любите свою работу, но не можете определить, растет ваша компания или нет. Ваш дальнейший курс зависит от того, что вас сейчас беспокоит. Количество очков, набранных в тесте Рэндса, – это отличная стартовая точка для дальнейших действий.

5
Как проводить совещание?

Совещания просто убивают меня.

Они убивают меня, потому что, как любой гик, я считаю, что Вселенная должна быть эффективна и упорядоченна, и нет более гадкого нарушения ее упорядоченности, чем комната, полная людей, которые хаотично вываливают друг другу разное дерьмо и называют происходящее «совещанием».

Однако в природе существуют четко организованные и структурированные совещания. Такие совещания всегда длятся не более часа и оставляют после себя чувство завершенности. Возникает вопрос: как убедиться в том, что каждое проводимое вами совещание будет именно таким? Давайте начнем с того, для чего вообще нам нужны совещания.

Вы сидите в своем кабинете, жуете тянучку со вкусом кислого яблока, с головой ушли в Зону «Как Прекрасно», чтобы хоть на несколько мгновений забыть о том, что на земле существуют другие живые существа, кроме вас. Вы наслаждаетесь своей продуктивностью, но вдруг на пороге появляется Ричард. Ричард хочет поговорить.

«Стэн когда-нибудь прекратит портить все наши показатели?..»

Если я буду его игнорировать, может быть, он уйдет?

«Никто не проверяет код его команды…»

Может быть, Ричард уйдет, если я угощу его тянучкой со вкусом кислого яблока.

«Кстати, он только что залогинился в твоем компоненте».

«Что ты сказал? Черт, что сделал Стэн? Стэн!!!»

И вот происходит занятная смена деятельности: вы с Ричардом уже бежите по коридору, чтобы схватить Стэна за горло. А ведь Ричард просто зашел в ваш кабинет, чтобы поболтать. Вы разговаривали друг с другом, а разговаривать означает «вести диалог». Когда начинается диалог, все приходит в движение. Вот самый простой вид переговоров: вы высказываете свою точку зрения, получаете обратную связь, возражаете, получаете ответное возражение. Диалог – это вербальный пинг-понг. Существует множество разных стилей ведения диалога. Если в диалоге только два участника, то они просто слегка бьют по маленькому белому вербальному мячику, перекидывая его друг другу, пока один из них не одержит победу. Итак, вы с Ричардом влетаете в кабинет Стэна, и в этот момент ваш диалог уже превращается в совещание, а ключевое отличие совещания от диалога состоит в том, что совещание должно иметь определенные правила для всех участников.

Существует два самых полезных типа совещаний: налаживающие совещания и созидающие совещания. Проще говоря, налаживающее совещание – это тактический обмен информацией, в ходе которого люди редко глубоко уходят в стратегию. Обычно оно посвящено деталям и часто проводится раз в неделю; существует множество разных способов организовать подобное совещание, но благодаря своей регулярности оно нередко идет по накатанной.

Созидательное совещание – это глубокое погружение в сложную проблему, для него необходимо больше креативности. Любая сложная проблема требует индивидуального решения, и поиск такого решения – это самое трудное в созидательном совещании.

Я разработал множество правил проведения совещаний, вы найдете их в других главах этой книги. В этой части я хочу поговорить лишь о нескольких самых очевидных и неочевидных правилах.

Каждое совещание имеет два важнейших компонента: повестку дня и распорядителя. Повестка дня отвечает на вопрос, который интересует всех присутствующих, когда они рассаживаются в конференц-зале перед началом совещания: когда я смогу отсюда выбраться, чтобы заняться реальной работой?

Каждый распорядитель совещания имеет свои стратегии относительно повестки дня. Одни заранее отправляют ее всем участникам по электронной почте. Другие пишут ее на доске перед началом совещания. Как бы то ни было, повестка дня остается у каждого в голове. И каждый может ответить на вопрос: «Какие пункты нужно обсудить, чтобы, черт возьми, отсюда убраться?»

Следующий компонент – распорядитель. Раньше я думал, что самый важный элемент совещания – это владелец компании. Да, если на совещании не присутствует владелец компании, это тревожный сигнал, однако если у совещания нет распорядителя, это гарантированный провал.

Все активные участники совещания обычно инстинктивно чувствуют прогресс. Если они его не чувствуют, то они начинают сердиться и искать «спасение». Задача распорядителя состоит в том, чтобы организовать совещание так, чтобы оно соответствовало повестке дня, а также отвечало ожиданиям всех участников. Стиль и форма проведения совещания очень сильно разнятся в зависимости от конкретного распорядителя. Однако важнейшим определяющим признаком является восприятие происходящего всеми участниками мероприятия. Хороший распорядитель не только способен сделать так, чтобы большинство присутствующих чувствовало прогресс, но и непрерывно должен выявлять тех, кому кажется, что прогресса нет. Распорядитель находится в постоянном поиске… людей, которые расслабились.

Если, помимо того чтобы слушать, вы делаете что-то еще, значит, вы не слушаете. Существует множество способов «спасения» от совещания, которые совсем не похожи на бегство с них. Вам не может быть интересно каждую минуту. Когда Стэн и Ричард с головой ушли в какую-то конкретную часть кода, вам становится скучно, и ваши мысли улетают далеко от происходящего. Вы тянетесь к заднему карману брюк, достаете свой iPhone и начинаете проверять почту либо наливаете себе стакан воды.

«Пусть разговаривают… Скоро они перейдут к чему-нибудь интересному». Тут два основных косяка:

1. Вы распорядитель совещания, и вы расслабились. Вы тот парень, который бежал по коридору, чтобы выяснить, неужели Стэн правда погубит ваши выходные из-за своего кривого кода. Вы – распорядитель, потому что именно вы заинтересованы в том, чтобы это совещание привело к решению проблемы, но вы… расслабились. Вы проверяете почту…

2. Вы не слушаете. Вы слышите только: «Бла-бла-бла… система управления… Бла-бла-бла… линейное масштабирование… Бла-бла-бла…» Проблема в том, что это бла-бла-бла может быть очень важным, но вы никогда об этом не узнаете, потому что вы проверяете почту и не вникаете в то, в каком направлении движется совещание. Более того, если из-за отсутствия вашего внимания совещание отклонилось от повестки дня, то у вас еще меньше шансов вернуть контроль над ходом событий, потому что мысленно вы где-то далеко отсюда.

Правило, действительное для всех присутствующих в конференц-зале, гласит: если ваше внимание находится где-то в другом месте, значит, вы не слушаете. На общекомандном совещании Фрэнк играет в «Зомби против растений» и клянется, что слушает. Нет, он не слушает! Он получит лишь 50 % сказанного, и что еще хуже, из-за его поведения остальные тоже не будут особенно напрягаться.

Тем не менее проблема не во Фрэнке, а в распорядителе совещания. Просто Фрэнк не чувствует прогресса, поэтому внимание Фрэнка находится где-то в другом месте. Распорядитель забыл об одной вещи: если у людей от напряжения не идет пар из ушей, то, скорее всего, они перестали слушать. В обязанности распорядителя входит непрерывное наблюдение за помещением и выявление тех, кто в данный момент не демонстрирует активного участия в процессе. Это сложно!

Распорядитель. Четкая повестка дня. Семь участников. В каждый конкретный момент в ходе совещания происходит вербальный «спарринг» между тремя участниками на определенную тему. Распорядитель должен следить за тем, чтобы они не поубивали друг друга, и за тем, чтобы остальные четыре участника совещания не витали в облаках, а тоже активно участвовали в происходящем. Если же они все-таки начинают витать в облаках, то распорядитель обязан что-нибудь предпринять. Это очень сложно!

Сложно, потому что проведение подобных совещаний – это невероятно ситуационная деятельность. Перед вами семь человек, каждый из которых имеет свои индивидуальные особенности и свою собственную повестку дня в голове. У каждого сегодня свое настроение. У каждого есть свои темы, которые стоят для него на первом месте.

Как, принимая во внимание все эти разрозненные переменные, сделать так, чтобы все участники были активно вовлечены в происходящее? Какой совет я могу вам дать? Вот несколько небольших рекомендаций:

Возвращайте их назад к происходящему. Если они не выглядят заинтересованными, направляйте диалог прямо на них: задавайте им существенные вопросы по текущей теме: «Стэн, код действительно никто не проверял?»

«Перезагрузите» совещание методом тишины. Если я вижу, что кто-то из участников совещания расслабился, то я применяю мой любимый прием – перезагрузку методом тишины. Когда воцаряется тишина, все глаза сразу же устремляются на вас, а вы мысленно ведете обратный отсчет от десяти до одного и наблюдаете за происходящим: Фрэнк оторвал взгляд от своих «Зомби против растений» и удивленно спрашивает: «Почему так тихо? Что я пропустил?»

Измените сценарий. Если до этого вы сидели, встаньте. Вы писали что-то на доске? Нет? Попробуйте! Подобные маленькие уловки кардинально ничего не изменят, однако они способны вернуть участников совещания из их мысленного тумана назад к реальности.

Прогресс совещания характеризуется его темпом; задача распорядителя заключается в том, чтобы непрерывно и с хорошим темпом двигаться к цели, именно поэтому иногда распорядитель должен сделать следующее…

Взять совещанием под контроль. Существует огромное количество разнообразных персонажей, которых вы можете встретить на совещаниях, будучи их распорядителем или участником. Я хотел бы рассказать об одном из них. Этот человек верит в то, что его моральный долг – внести максимально возможный вклад в ход совещания, только потому, что его пригласили. Да, если человек разговаривает, это значит, что он активно вовлечен в происходящее. Да, вы никогда не знаете, какой вербальный крученый мяч внезапно волшебным образом преобразит исход совещания. Да, этот человек постоянно говорит… на каждом совещании… без остановки.

Существуют моменты, когда распорядитель должен превратиться в диктатора и взять совещание под свой контроль. Он должен активно демонстрировать полный контроль над ходом совещания, и если вы являетесь человеком, которого взяли под контроль, то, возможно, вы почувствуете себя несколько уязвленным; но это совещание не посвящено лично вам. Оно посвящено всем, кто сейчас сидит в конференц-зале и желает одного – выбраться отсюда и заняться реальными делами.

Что касается распорядителя, то решение вмешаться и «вырубить» кого-нибудь из присутствующих дается ему нелегко. Хороший распорядитель знает, что злоупотребление ролью диктатора в итоге приводит к тому, что придется «вырубать» каждого, а это так же неэффективно, как и иметь на совещании парня, который никогда не затыкается. «Включить диктатора» – это самая последняя отчаянная попытка, которую распорядитель предпринимает для мгновенного решения проблемы, причем он должен делать это так, чтобы эта проблема больше никогда не возникала. Это вынужденная мера, и, скорее всего, в первый раз вы облажаетесь. Тем не менее важный и неизменный компонент хорошего совещания – это…

Импровизация. Решение любой сложной проблемы предполагает одно из двух: внезапное просветление или тяжелый труд. В любом случае для этого требуется компетентный распорядитель, который делает всё, что я описал выше, а также знает, какие вещи можно проигнорировать.

Хороший распорядитель знает следующее:

• Если совещание не соответствует заявленной повестке дня, но все присутствующие в конференц-зале активно демонстрируют все возможные невербальные признаки того, что они чувствуют прогресс, – подыгрываем: посмотрим, к чему все это приведет.

• Если человеку, явившемуся на совещание, чтобы трепать языком и тратить время других людей, приходит в голову мысль, которая может привести к «внезапному просветлению», пусть болтает.

• К очевидным тревожным признакам того, что совещание обречено на провал, относится недостаточная подготовка, отсутствие ключевого игрока, а также тот факт, что в настоящий момент команду заботят совсем другие вещи.

• Если вы не видите очевидных путей к достижению прогресса, нужно иметь мужество завершить совещание уже на пятой минуте.

Часто управление совещанием (как и управление людьми) – это искусство управления текущим моментом; это значит, что единственное правило, которое применимо всегда: все зависит от ситуации, а ситуации неповторимы, как снежинки.

В какой-то момент в ходе эволюции растущей компании возникает необходимость в проведении совещаний. В этот момент они кажутся вполне хорошей идеей, потому что графиком реализации проекта уже можно застелить весь этаж, ключевые люди увольняются, а в коридоре постоянно слышатся крики. Независимо от размера катастрофы, одно-единственное хорошо организованное и эффективно проведенное совещание с правильными людьми вполне способно решить любую проблему. Однако бывает, что когда вы просматриваете записи с совещания, у вас в голове возникает мысль: «Отлично! Теперь у нас есть новый инструмент для решения проблем. Он называется – совещание…»

Это новое чувство законности и оправданности совещаний приводит к тому, что они начинают возникать повсюду и превращаются в модное средство для решения проблем и достижения прогресса. На них приглашается все больше народа, потому что все считают: если тебя пригласили на совещание, значит, ты как бы делаешься более значимым в профессиональном плане. Люди становятся труднодоступными, начинают постоянно сверяться со своими плотными или свободными графиками. Это превращается в часть корпоративной культуры, и внезапно случается так, что нас больше заботит сам факт организации и проведения совещаний, а не «разгребание дерьма».

Конечно, совещания должны существовать, но они не могут рассматриваться как единственно возможное средство достижения прогресса. Если вам необходимо организовать совещание, начните его с напоминания себе и другим о том, что после совещания не должно возникать необходимости его повторного проведения.