Текст книги "Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики"

6
Дурные предчувствия

Вам хорошо знаком этот тип совещаний, вы поняли это в ту же секунду, как увидели список участников. Что-то назревает… Продукт под угрозой, возникла необходимость пересмотреть стратегию или принять важное решение.

Слайды одобрены по электронной почте, подготовка завершена, демонстрационные материалы идеальны. Наступает день X. Конференц-зал наполняется людьми, все обмениваются нервными взглядами. Начинается! Ваш опыт работает на вас: ожидаемые вопросы получают быстрые ответы. Проект в порядке; возможно, нет никакой необходимости в принятии каких-либо решений. Мы в отличной форме. Вот только у Элисон – старшего вице-президента – есть вопрос… Да, Элисон?

«А кто-нибудь говорил об этом с группой Роджера? Они справятся с такой нагрузкой?»

Черт!

В зале воцаряется мертвая тишина, все внезапно понимают, какую громадную проблему только что вскрыл вопрос Элисон. Я хочу спросить вас, как такое возможно, что вице-президент, которая вообще не участвует в проекте, которую пригласили из вежливости и которая даже не видела проектной документации, после тринадцатиминутного просмотра слайдов обнаружила самую большую стратегическую ошибку?

У нее было Дурное предчувствие…

Будучи руководителем, вы управляете и своей командой, и самим собой. Очевидно, что команда всегда будет больше вас. Если вы не парень, управляющий одним человеком (что было бы странно), то, значит, у вас в подчинении самый разношерстный народ: у каждого – свои специфические задачи и экстравагантные личные качества.

Неопытные руководители обычно берутся за дело с завидным энтузиазмом. Они считают, что их работа заключается в том, чтобы знать и отвечать за каждую мысль и каждое действие всех членов своей команды. Мне нравится наблюдать за такими новоиспеченными руководителями. Мне нравится наблюдать, как они – все в мыле – суетливо бегают по зданию, пытаясь справиться с этой непомерной задачей.

Нет, дело не в том, что мне доставляет удовольствие наблюдать за тем, как они неуклонно движутся к провалу. На самом деле, когда такой руководитель в очередной раз проносится мимо меня, я настойчиво пытаюсь его предостеречь: «Ты не сможешь справиться со всем этим сам! Ты должен научиться доверять людям. Ты должен научиться делегировать». Но несмотря на все мои увещевания, примерно через три недели большинство таких руководители входят в мой кабинет и произносят одно и то же: «Я без понятия, как мне за всем этим уследить!»

«Это невозможно! Я уверен, что ты не сможешь!»

Помимо оказания доверия своим сотрудникам, которое проявляется в делегировании им задач, подвластных (как вам кажется) только вам, вы должны овладеть искусством довольствоваться спартанским набором данных, научиться распознавать правду и доверять своим Дурным предчувствиям. Если вы прислушиваетесь и действуете в соответствии со своими Предчувствиями, вы становитесь похожи на волшебника, однако если вы игнорируете свои Дурные предчувствия, то последствия могут быть самыми разнообразными, они могут разрушить как ваш проект, так и вашу репутацию.

Позже я объясню вам, чем для вас может обернуться игнорирование Дурных предчувствий, но сначала давайте разберемся, почему неопытные руководители по инжинирингу часто не хотят прислушиваться к моим словам. Помните, что я рассказывал раньше про инженеров? Это класс людей, получающих профессиональное удовольствие от процесса создания особенных вещей. Таких вещей, которые они могут поставить перед собой и, глядя на них, сказать: «Посмотрите! Эту штуку сделал я!»

Их постоянно обуревает непомерное желание создавать вещи. Именно поэтому они и становятся инженерами. Когда такому инженеру было шесть лет, его папа дал ему две дощечки, молоток и гвоздь, и инженер начал стучать. Бум-бум-бум! Гвоздь неуклюже согнулся пополам, однако деревяшки волшебным образом соединились друг с другом. Создана новая вещь! В этот момент в мозге юного инженера вырабатывается новое химическое вещество, которое мгновенно убеждает его в непропорциональной ценности возникшей конструкции: «Это лучший кусок дерева в мире, потому что его создал я!» Потом он на секунду отрывает взгляд от своего творения и требует: «Папа, мне нужно еще гвоздей!»

Папа дает ему еще три гвоздя и показывает, как правильно держать молоток и бить по гвоздю. Снова стук. Бум-бум-бах! На этот раз гвоздь не согнулся – на последнем ударе он сдался и вошел древесину. В этот момент наш практикующийся инженер испытал две важнейшие эмоции – радость от созидания и удовлетворение от обучения, приобретя при этом опыт и усовершенствовав свое мастерство.

Инженер увлеченно учится создавать все новые вещи. Он занимается этим непрерывно, и однажды кому-то в голову приходит мысль, что его непременно нужно повысить до руководителя. Поначалу такой новоиспеченный руководитель думает, что важнейшие навыки, которые помогли ему добиться успеха, будучи инженером, применимы и к управлению людьми, но это не так. В нем просто говорит его опыт.

Повышение до руководителя – это тотальный перезапуск карьеры. Один из первых уроков, который юные руководители получают от своих наставников или в результате ошибок, заключается в том, что подход, применяемый к созданию вещей, не может быть применим к людям. Но это не значит, что весь их опыт в одночасье становится бесполезным. Дурные предчувствия всегда возникают на основании опыта.

Вы руководитель, и ваш рабочий день состоит из череды историй. Весь день разные люди рассказывают вам истории о разных вещах, которые происходили в коридорах или в конференц-залах. Каждый раз, когда вы слышите новую историю, вы должны задавать себе один вопрос: верю ли я в эту историю? Но прежде чем вы ответите на него, вот несколько вещей, о которых вы должны знать.

Первое: вам рассказали не всё! И вы нормально должны к этому относиться. Вы постоянно должны помнить о том, что те, кто с вами работают, способны сочинять истории. Эти истории всегда включают в себя их собственные суждения относительно представляемых вам фактов; и пока эти люди не докажут, что они генерируют факты в своей голове, вы должны исходить из того, что они вполне могут это делать.

Второе и самое противоречивое: я верю в то, что люди не просыпаются утром с мыслью придумать какую-нибудь новую ложь; однако я знаю, что любая услышанная вами история поддерживает выбранную рассказчиком версию реальности. Мнение рассказчика всегда влияет как на содержание, так и на общее впечатление. Люди рассказывают о том, что соответствует кругу самых важных для них вопросов. И еще раз: дело не в том, что рассказчиками движут злобные намерения. Нет! Они полны надежд и хотят достичь успеха, но их истории нуждаются в объективной оценке, и именно в этом вы должны проявить себя как руководитель. Я поясню вам это далее на примере.

«Итак, проект “Фродо”. До завершения новой “функции” осталось две недели. План задач состоит из семи пунктов, но как вы можете видеть на диаграмме, работа распределена между разными командами. Я уверен, что мы будем готовы к сроку».

Звучит неплохо. Похоже на правду. Пока ничто в этих нескольких предложениях не вызывает во мне чувства тревоги, но я руководитель, и моя работа состоит в том, чтобы постоянно всё вынюхивать.

«Дизайн уже готов?»

«Да, кроме пункта шесть и пункта семь».

Окей, значит, дизайн не готов. «Когда дизайн будет готов полностью?» «Через полторы недели».

«И после получения готового дизайна ты сможешь закончить всё за два дня?»

«Я… Ну-у…»

Вынюхивание всегда всех раздражает. Оно часто воспринимается как микроменеджмент и пассивная агрессия. «Я не верю в то, что вы справитесь!» Существует великое множество руководителей, которые таким образом раздувают свою затухшую ценность, но я этого не делаю: я просто пытаюсь выяснить, что в этой истории кажется мне знакомым.

На своем веку я создал огромное количество команд, которые построили огромное количество программного обеспечения. Я знаю: то, что мы обычно получаем в качестве готового дизайна, на деле является лишь 80 % от того, что нам требуется. Я знаю это, потому что однажды я уже был инженером, который посреди ночи, за два дня до планового завершения проекта, разглядывал картинки в фотошопе и думал: «Это всё, конечно, замечательно, но как насчет интернетизации? А сообщений об ошибке? Вы же знаете, как это работает, так?»

Дело не в том, что я знаю обо всех хитросплетениях проекта «Фродо». Я и не хочу о них знать. Существует команда профессионалов, у них горы задач и взаимозависимостей. Мне не хватит всего рабочего дня на то, чтобы вникнуть в этот проект. Кроме того, у меня есть еще два других таких же крупных проекта, которые тоже горят. Слушая эту историю, я предельно внимателен: я пытаюсь обнаружить в ней… гвоздь, который уже вбивал. Знакомо ли мне всё это? Кажется, да… Я уже не помню, где и когда это было, но у меня возникло Дурное предчувствие…

Можете ли вы вспомнить каждую свою победу или каждое поражение? Нет? Скорее всего, после пары коктейлей вы сможете рассказать о своих величайших хитах, однако не думаю, что вам удастся вспомнить обо всех своих проектах. Тем не менее это не означает, что у вас не осталось опыта. Я долго пытался понять, почему одна история кажется мне правдивой, а другая вызывает Дурные предчувствия. Я верю в то, что постоянно происходящий в моем мозге подсознательный анализ данных, сопоставление фактов и отделение существенных деталей от лишней информации происходит гораздо эффективнее, чем осознанный. Я верю в то, что моими порой такими неосознанными инстинктами управляет опыт, и именно поэтому я привык доверять своим Предчувствиям.

Предчувствия – это ваш опыт, который разговаривает с вами неожиданным и бессистемным образом. Я не говорю, что все ваши управленческие стратегии должны быть основаны на аморфных моментах некоего прозрения, однако я хочу подчеркнуть важность подобных Предчувствий для организации.

Истории, состоящие из тщательно отобранных фактов, идей и данных, рассказываются в компании везде и всюду. Люди рассказывают истории о том, что и как они делают, и часто «оптимизируют» их по своему вкусу.

Большинство таких историй посвящены скучным рутинным операциям, однако некоторые из них могут быть крайне важными для компании. Порой это кажется неправдоподобным, но то, что Боб рассказал о небольших неполадках с одним из серверов, в действительности будет крахом всего проекта. А история Джо о надоедливой проблеме с пользовательским интерфейсом фактически является отсутствием функции, о необходимости которой вы даже не подозревали.

Если эти, на первый взгляд такие безобидные истории не будут подвергнуты критической оценке, если вы не будете задавать вопросы, то это будет конец истории. Совесть Боба чиста, потому что он проявил бдительность и рассказал о проблеме вам. Ваша совесть тоже чиста, потому что вы внимательно выслушали опасения Боба, и да, при этом у вас возникло Дурное предчувствие, но обычно Боб безупречен в работе, поэтому вы прогнали свое Дурное предчувствие, и вскоре оно забылось само собой.

Управленческая ошибка, которую вы совершили в данном случае, заключается в том, что вы не прислушались к своему Дурному предчувствию.

А еще хуже то, что «оптимизации» историй происходят в компании на всех уровнях и во всех группах. Дурные предчувствия, к которым вы вовремя не прислушались, каждый раз перепрыгивают из одной головы в другую, а ложная информация множится и распространяется по организации. Если история началась в вашей группе, то именно вы виноваты в том, что она вышла из-под контроля. Да, в компании есть другие люди, к которым тоже может прийти Дурное предчувствие, и они тоже могут спасти профессиональную задницу команды, но повторюсь: если история зародилась в вашей группе, то именно вы несете ответственность за то, чем она обернется.

Новоиспеченные руководители по разработке ПО вечно пытаются каким-то образом смириться с тем фактом, что им больше не приходится создавать новые вещи. Увлекательная созидательная деятельность больше не является частью их рабочего дня, и они жалуются: «Ты знаешь, я сам не знаю, чем я, собственно, занимаюсь целый день». Поиск нового способа удовлетворения жгучего желания создавать новые вещи – это тема другой главы, сейчас я хочу поговорить о том, что одна из ваших задач как руководителя состоит в том, чтобы слушать истории и сопоставлять их со своим опытом. А когда приходит Дурное предчувствие, вы должны задавать наводящие вопросы и верить в то, что эти вопросы и есть новая форма вашей созидательной деятельности.

Если вам, как руководителю, не нравится та или иная история, то вы должны потребовать от рассказчика подробностей. Вы должны расспросить его обо всех деталях, чтобы убедиться в том, что эта история правдива. Если история пошатнулась уже после первых трех вопросов, то в вашей голове должна возникнуть мысль, что тут может быть скрыта проблема.

Вы не должны управлять командой или компанией исключительно исходя из своих Предчувствий. Способность слушать истории и быстро выявлять в них логические трещины или отсутствие причинно-следственных связей – это один из навыков, который вы, будучи руководителем, должны в себе развить. Так же как и созидательная деятельность, задавание вопросов и выявление подобных вещей – искусство, а это значит, что перед вами еще больше гвоздей, которые вам нужно научиться правильно вбивать.

7
Новейшие сводки. Жалобы. Катастрофа

Бизнес – дело шумное.

Бизнес полон людей, непрерывно и громко обсуждающих проекты, процессы и других людей. У каждого есть свое мнение, которое высказывается везде и всюду. Этот коллективный гомон – повседневная рутина любой жизнеспособной организации, однако он способен заглушить отдельные голоса, если определенные люди не будут обращать на них внимания. Обращать внимание на голоса людей, которыми вы руководите, лучше всего получается на совещании тет-а-тет.

Ваша задача на тет-а-тете состоит в том, чтобы дать шанс быть услышанным даже самому тоненькому голоску. Обычно я начинаю с вопроса: «Как дела?»

Прежде чем мы начнем, давайте пройдемся по основным правилам, которым я следую, проводя тет-а-тет.

Выделите для тет-а-тета конкретный день и конкретное время недели и проводите их еженедельно! Когда вы становитесь руководителем, с вами происходят странные вещи. Теперь все автоматически начинают считать вас более занятым. Неважно, правда это или нет, но народ уверен, что это так. Регулярные тет-а-теты, проводимые вами в одно и то же время и в один и тот же день недели, станут еженедельным напоминанием о том, что вы всегда готовы найти для них время, неважно, насколько вы заняты.

Никогда не отменяйте тет-а-теты! Итак, вы ужасно заняты. Вы бегаете с одного совещания на другое. В такой ситуации легко прийти к мысли, что лучшее решение в данной ситуации – это отменить тет-а-тет, ведь он не посвящен срочному вопросу. В этой книге я выбью из вашей головы мнение о том, что тет-а-тет менее ценен по сравнению с другими совещаниями, но сейчас я лишь хотел бы, чтобы вы поняли следующее: каждый раз, когда вы забиваете на тет-а-тет с человеком, которым руководите, он думает: «Значит, я не так важен…»

Выделите на тет-а-тет не менее 30 минут. Еще один излюбленный прием занятых руководителей – запланировать на тет-а-тет 15 минут или даже меньше. Рэндс, это лучшее, что я могу сделать! На меня работает 15 человек. Во-первых, 15 человек не работают на вас; это вы работаете на них. Посмотрите на это с другой стороны: если эти 15 человек завтра уволятся – просто встанут и уйдут, то сколько работы повиснет на вас? Во-вторых, если вы считаете, что на вас работает 15 человек, то вы не руководитель, вы – тот парень, который, периодически пробегая мимо их офиса, смущенно улыбается и на бегу спрашивает, как идут дела, не слушая их ответ.

Осмысленный диалог требует времени. Скоро вы увидите, что начинать нужно с «вопроса-открывашки», который позволит вам выяснить, что в данный момент занимает мысли вашего собеседника. Этот вопрос задаст динамику диалогу, который должен привести к важным для вас результатам. Если тет-а-тет будет длиться 15 минут, то на нем вы сможете узнать лишь то, что у вас слишком мало времени, чтобы обращать внимание на людей.

Я согласен, это слишком просто. Однако именно такой ванильный вопрос будет достаточно бессодержательным и пространным, чтобы реципиенту не оставалось ничего другого, кроме как выразить в ответ свои мысли. Именно с этого ответа, собственно, и начинается тет-а-тет.

Что он сказал в самом начале? Ответил ли он с юмором? Был ли это стандартный дежурный ответ? Или что-то особенное? Какие слова он выбирал и как быстро говорил? Помедлил ли он какое-то время или ответил сразу? Он вообще ответил на ваш вопрос? Вы же понимаете, что дело не в содержании его ответа? Содержание – это лишь средство передачи настроения, а настроение определяет повестку дня.

Услышав ответ, я мгновенно распознаю настроение реципиента и бросаю его в одну из трех корзин в зависимости от типа предстоящего тет-а-тета:

сводка текущих событий (всё в порядке!);

жалоба (что-то случилось…);

катастрофа (о боже!).

Большинство тет-а-тетов попадают в первую корзину. На мой простой «вопрос-открывашку» я получаю милый привычный ответ, а значит, мы просто пройдемся по фактам, немного покопаемся там и тут, разберемся во всем, и тет-а-тет окончен. Великолепно! К двум другим корзинам требуется гораздо более искусный подход, одного-единственного вопроса будет недостаточно. В этом случае вы либо вообще не отвечаете на мой вопрос, либо сразу же произносите тревожное: «Нам надо поговорить!», что мгновенно бросает вас в корзину «Жалоба», которая позже запросто может оказаться корзиной «Катастрофа». Однако чаще всего худший ответ на «вопрос-открывашку» – это именно спокойный ответ – ответ, который содержит в себе нечто скрытое и коварное. Ох!

От тет-а-тета «Сводка текущих событий» вы получает ровно то, чего и ожидали, – статус реализации проекта. Это мои проекты, это мои люди, и именно так всё и должно идти. Я уверен, что большинство из вас считает данный тип тет-а-тетов самым успешным, однако вы ошибаетесь.

Тет-а-тет – это не проектное совещание. Тет-а-тет – это не отчет о статусе реализации проекта. Видите всех этих бегающих туда-сюда руководителей? Их работа состоит в обработке фактов и выявлении правды о проекте. Если вы рассматриваете успешный тет-а-тет как дискуссию о данных, которые вы можете найти в отчете о статусе, значит, вы упускаете суть.

Тет-а-тет – это возможность узнать нечто новое: то, что скрыто за ежедневной рутиной.

Когда начинается тет-а-тет и становится ясно, что это «Сводка текущих событий», я начинаю слушать в два раза внимательнее, пытаясь обнаружить самородок, который мы могли бы обсудить, расследовать или изучить. Дело не в том, что мне неважны статусы, а в том, что у нас есть 45 минут. Если мы потратим их на факты, которые я легко смог бы найти, покопавшись в базе данных багов или в вики, значит, мы оба просто даром теряем время.

Итак, я внимательно слушаю и пытаюсь найти повод для содержательного диалога, и если я не нахожу его в течение первых 15 минут, то я совершаю одно из следующих трех действий:

Три заранее подготовленные темы. Я верю в то, что успешный органичный тет-а-тет должен включать в себя импровизацию, тем не менее в моем заднем кармане всегда найдутся три заранее подготовленные темы для обсуждения, которые стали актуальны для вас или вашей команды в течение последней недели. Если за первые 10–15 минут разговора мы не смогли найти ниточки для содержательного диалога, то я начинаю с одной из этих трех тем и смотрю, к чему это нас приведет.

Мини-анализ продуктивности. Вы не ошиблись! Если уже 15 минут мы ведем безжизненный, бесполезный разговор о статусах реализации проекта и в моем заднем кармане нет заранее подготовленных тем для обсуждения, то я превращаю тет-а-тет в анализ продуктивности. Это не должен быть настоящий полный анализ продуктивности, это может быть лишь один из его аспектов, который в любом случае интересует меня гораздо больше, чем актуальная информация о ваших багах. Я вижу, что ты в состоянии справиться со своими багами, поэтому я хотел бы поговорить об одной вещи, которую мы обсуждали на вашем последнем ежегодном анализе продуктивности, – об архитектуре. Как обстоит дело с архитектурой?

Моя собственная актуальная катастрофа. Существует вероятность того, что в данный момент в моей профессиональной деятельности что-то идет не так. Звучит самовлюбленно, но если вы говорите только о статусах проектов, а я никак не могу найти тему-самородок для интересной дискуссии, то давайте лучше обсудим мою актуальную катастрофу. Ты знаешь, как много у меня сейчас открытых запросов, для которых мы не можем нанять людей? Кто лучший менеджер по набору персонала из всех, кого ты знаешь? Каковы его достижения? Целью этого разговора не является борьба с катастрофой; цель – провести беседу, в ходе которой один из вас узнает нечто большее, чем статусы реализации проектов.

Бизнес – дело шумное, потому что в нем всегда есть задачи, которые необходимо выполнить. Прогресс в этом деле называется тактической деятельностью. Тактика – это и есть прогресс, однако настоящий прогресс достигается тогда, когда мы начинаем действовать стратегически. Продуктивный – это разговор о стратегиях: о том, как мы выполняем наши задачи и, что еще более важно, о том, как мы можем делать это еще лучше.