Текст книги "Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики"

Первый шаг – это понять, когда необходимо применять мандат руководителя и какие он может повлечь за собой последствия. Ежедневно вы и ваша команда принимаете тысячи крошечных решений. Большинство из них просто приходят и уходят, и нельзя сказать, что какое-то из них было лучше, а какое-то – хуже. Необходимость в принятии важного решения часто возникает внезапно. Независимо от того, что это за решение, часть вашей команды обязательно будет на одной стороне, а часть – на другой. И они будут яростно спорить друг с другом.

Сотрудничество, перекрестное опыление, дебаты, споры – как бы вы ни называли этот процесс, он эффективен далеко не всегда. Иногда команда фактически раскалывается на два противоборствующих лагеря, и люди начинают путать эмоции с аргументами. Вместо того чтобы «спорить головой», они начинают «спорить сердцем». Именно в таких случаях вы должны начать думать о том, чтобы применить свой мандат руководителя. Универсальное правило гласит: если дебаты перестали быть продуктивными, значит, пришло время принять единоличное решение.

Мой стиль лидерства заключается в том, чтобы позволить команде спорить максимально долго. Я сторонник такого коллаборативного лидерского стиля, потому что я считаю, что чем больше мозгов и чем больше времени уйдет на изучение идеи, тем сильнее она станет. Это значит, что решения в моей группе принимаются крайне медленно, потому что мы всегда заняты перекрестным опылением. В целом, я уверен, что ценность нашей деятельности так высока именно потому, что мы всегда тратим очень много времени на анализ того, чем мы, черт возьми, занимаемся.

Всегда помните о том, что на каждого человека, который имеет свое однозначное мнение по поводу обсуждаемого вопроса, приходится примерно четыре человека, которые просто хотят, чтобы кто-нибудь поскорее принял какое-нибудь решение и они наконец-то смогли бы вернуться к своей работе. Мы все однажды были частью молчаливого большинства. В такие моменты вы просто решаете не участвовать в горячих дебатах. Возможно, потому, что вы заняты настоящей работой.

Возможно, потому, что вам просто все равно. И вот вы наблюдаете за яростными дебатами в коридорах и радуетесь своему нейтральному статусу, потому что понимаете, сколько боли, пота и слез вы сберегли себе тем, что остались в стороне. Если прошло уже две недели, а команда все еще продолжает тявканье, вы начинаете спрашивать себя, когда кто-нибудь уже заткнет этих людей.

Мандат руководителя – это друг молчаливого большинства. Если принято единоличное решение, вы разозлите обе спорящие стороны, но молчаливое большинство обязательно оценит мир и спокойствие, воцарившиеся после того, как вы вынесли свой вердикт.

Задача этой главы состоит не в том, чтобы научить вас принимать сложные решения по поводу горячих вопросов. Я не знаю, в чем именно состоит ваша текущая проблема, поэтому вы по-прежнему должны решать ее самостоятельно. Я хочу лишь подчеркнуть, что если перед объявлением своего решения вы не потратили определенное количество времени на рассмотрение вопроса с обеих сторон, то ваша команда обязательно узнает об этом, и ваша компетентность окажется под сомнением. Проигравшие сначала удивятся тому, что вы не проконсультировались с ними, а потом будут слоняться по коридорам и бормотать, что вы либо лентяй, либо тиран. Вот блин!

Цель фазы «Донесение решения до команды» проста и ясна. Вы должны объяснить людям, что решение принято. Звучит несложно, не так ли? Возможно… Но именно на этом этапе большинство начинающих руководителей все портят. Они старательно объяснили свое решение, но не смогли донести до команды тот факт, что оно окончательно и дальнейшие обсуждения не имеют никакого смысла. Верный признак неправильного применения мандата руководителя – это когда донесение деградирует в новые дебаты. Применение мандата требует определенных умений. Команда должна покинуть помещение с осознанием того, что решение принято. Оно не должно им нравиться, они даже могут его ненавидеть, но они не должны покидать помещение, думая, что в деле осталось пространство для маневров.

Повторюсь, дополнительный плюс моего коллаборативного лидерского стиля состоит в том, что применение мандата становится менее конфликтным, потому что ранее я вместе со всеми, у кого было свое мнение по обсуждаемому вопросу, уже тщательно перепробовал все возможные решения на вкус. Когда я применяю свой мандат, это выглядит не как провозглашение нового закона, а больше – как итог наших совместных длительных изысканий. Конечно, несогласные все равно будут расстроены, но, по крайней мере, они будут знать, что их услышали.

Поздравляю! Вы применили свой первый мандат руководителя. И вот вы оглядываете помещение и видите, как люди утвердительно кивают. Отлично сработано!

Но основная работа еще впереди.

Эти утвердительно кивающие головы становятся мощным подкреплением вашего личного авторитета. И самое важное, чтобы у каждого человека после совещания возникла одна из трех реакций:

 Крик «Ура!»: вы – великолепный мотиватор. Так будут думать о вас победители, тем не менее вам все равно необходимо позже донести до них ваше решение (повторно).

 Ропот «Уууу»: вы – тиран. Обычная реакция тех, кто расстроен вашим решением. Вы обязательно должны донести ваше решение до них (повторно).

 Зевок: боже, почему на это требовалось так много времени? Это реакция молчаливого большинства. Не сердитесь на них.

Фазу (повторного) донесения решения точнее можно назвать «ремонтно-восстановительными мероприятиями», правда, это звучит как будто вы силой толкаете команду вперед, а это не так. Хотя, возможно, и так… (Повторно) донести решение до команды – это значит потратить время на то, чтобы объяснить ход ваших мыслей каждому представителю спорящих сторон – как победителям, так и проигравшим. Это не только позволит вам еще раз укрепить ваш мандат, но и даст вашим сотрудникам шанс отреагировать на него в индивидуальном порядке, а не в присутствии всей команды. Будьте готовы услышать множество претензий. Даже настаивайте на этом! Если вы разговариваете с кем-то из проигравших и он спокойно кивает, значит, он не верит в то, что битва окончена. Он просто сидит тут и размышляет над следующим маневром с целью отменить ваш мандат. Если вы не сможете заставить этого человека раскрыться, то в скором времени вам придется снова (повторно) применять мандат.

(Повторное) донесение мандата часто помогает снизить личный «дисконнект» между вами и другими членами команды, а также дает каждому сотруднику шанс высказаться, а это непременно толкнет вашу менеджерскую карму в сторону звания «мотиватор» и подальше от звания «тиран».

Ранее я рассказывал вам об особенностях местных мандатов. Это случаи, когда именно вы являетесь человеком, принимающим единоличное решение и имеете доступ ко всем игрокам и к полному объему информации. В организации приличного размера вы, вероятнее всего, часто будете оказываться на принимающем конце «внешнего» мандата. Это мандат, который возникает вне вашей сферы влияния. «С сегодняшнего дня у нас абсолютно новая стратегия. На старт! Внимание! Марш!»

Да, ситуации меняются. Мандаты часто применяются бессистемно, и вы ничего не можете с этим поделать.

И знаете что? Тут применимо ровно то же самое правило, но с одним небольшим исключением. У вас, как и у вашей команды, в отношении этого мандата возникнет одна из трех реакций («Ура!», «Уууу» или зевок). Независимо от вашей реакции, вы должны вникнуть в аргументацию мандата. Мандат вызвал у вас зевок? Подумайте об остальных членах своей команды. Они тоже зевают? Может быть, они ненавидят мандат. В таком случае, если вы безучастно примете его и не разберетесь в том, почему он был применен, вы будете выглядеть в их глазах вялым.

Часто аргументация спорного мандата недостаточно хорошо распространяется в пределах организации. Иногда один из представителей менеджерской пищевой цепочки реагирует на мандат зевком и не хочет утруждать себя сбором аргументов. Иногда аргументацию мандата подрывает сарафанное радио, доведя ее до такого состояния, что она становится абсолютно бессмысленной. Если вы доносите мандат до команды так, как будто вы говорите о новостях, то есть без какого-либо обоснования, то это провал! Я уверен в том, что если компания демонстрирует подобную ущербную коммуникационную структуру, значит, на посту гендиректора тиран. Хотя, возможно, он вовсе не тиран. Возможно, он просто окружен слабыми коммуникаторами. А может быть, все-таки тиран… Мне отсюда не видно.

Хорошая новость состоит в том, что если вам однажды приходилось применять мандат руководителя, не подкрепляя слова делом, то маловероятно, что вы совершите этот ляп снова. Вы вряд ли еще раз примените свой местный мандат без аргументов… без обоснования. Вы также больше не забудете про (повторное) донесение, потому что теперь знаете, что каждый раз, когда вы стоите перед вашей командой, пытаясь быть лидером, они внимательно на вас смотрят и внимательно слушают. Они хотят знать, заслуживаете ли вы звания «руководитель».

12
Информационный голод

Она стоит перед вашим кабинетом и не говорит ни слова.

Похоже, у нее скоро случится истерика, но пока она просто стоит и молчит. А может быть, никакой истерики не будет… Может быть, она просто «подвисла», такое бывает, например, когда человек ходит туда-сюда. Или это «пристальный взгляд» – когда человек просто стоит и вглядывается в пустоту. Мое любимое – это «тотальный обвал системы», когда человек отводит взгляд от экрана, и у него есть лишь несколько секунд на то, чтобы взять себя в руки, пока на него не обрушилась мощная гора отчаяния.

Неважно, как вы будете называть подобные истерические проявления. Важно то, чтобы, будучи руководителем, вы понимали, как их можно предотвратить. Вы, наверное, уже догадываетесь, что они связаны с недостатком информации.

Одна из множества ваших управленческих задач состоит в организации информационного трубопровода. Его принцип обманчиво прост: каждый раз, когда вы получаете фрагмент информации, вы должны четко определить, кому из вашей команды он необходим для выполнения работы. Всё просто, не правда ли? Вам приходит электронное сообщение, вы его читаете и принимаете решение, что его нужно отправить одному из ваших разработчиков. Значит, просто пересылаем его. Загвоздка состоит лишь в том, что вокруг вас гораздо больше информации, чем вы думаете; вокруг вас гораздо больше людей, которым требуется данная информация, чем вам кажется. В большинстве случаев вам придется сократить количество людей, которым она поступит. Кроме того, вам нужно будет делать много других существенных сокращений.

Для начала давайте поговорим о последствиях слабого информационного менеджмента; именно так я собираюсь привлечь ваше внимание к этому вопросу.

Итак, представим себе один совсем не среднестатистический день в вашем офисе. По коридорам бродят слухи о грядущем сокращении штата, и эти слухи правдивы. На пороге вашего кабинета стоит человек. Это – «Пристальный взгляд»! Конечно, первое, что вы делаете, – это приглашаете его (или ее) войти и одновременно пытаетесь выявить проблему, вызвавшую этот «Пристальный взгляд».

«По какому поводу у тебя такой пристальный взгляд?»

«Что?»

(Даниэль)

«Ты уже две минуты стоишь на пороге моего кабинета».

«Правда?»

(Вау! Полная отключка!)

«Итак, что случилось?» «Э-э-э… Меня уволят?»

Даниэль – ваш лучший разработчик. Ваша рок-звезда! Она – тот человек, которому вы можете на пальцах объяснить какую-нибудь абсолютно призрачную идею, и будете уверены, что она превратит ее в новую функцию или в новый продукт. Она делала так уже пять раз! А сейчас она пришла в ваш офис, чтобы спросить, не уволят ли ее!

Что случилось? Как ваш самый ценный инженер может думать, что она настолько неважна для компании, что ее могут выгнать? Как такое возможно?

Она просто страдает информационным голодом. А в условиях отсутствия информации люди склонны создавать свою собственную информацию.

Вспомните о последнем сокращении штата, которое вы пережили. Что тогда происходило? Сначала до вас дошли слухи о том, что «грядет сокращение», которые, как выяснилось позже, были вовсе не слухами, а последней правдой, услышанной вами за последующие три недели.

Обратите внимание: руководство потратило эти три недели на то, чтобы попытаться выяснить, что происходит и кто должен быть сокращен. Однако на самом деле они сами еще толком ничего не знали, именно поэтому они ничего не говорили, что очевидно является абсолютно неверной стратегией.

Все остальные сотрудники тоже спрашивали себя, останутся ли они в компании или будут уволены; и в условиях отсутствия правдивой информации они тоже выдумывали совершенно сумасшедшие вещи.

Так возникает фабрика слухов, или сарафанное радио, и существование этих слухов напрямую связано с тем, насколько хорошо вы, будучи руководителем, умеете строить коммуникацию.

Конструирование информации – это создание контекстов и оснований там, где их нет. Вы можете называть это сплетнями или слухами, но на самом деле это просто реакция на коммуникационные ошибки. Когда мне рассказывают очередную фантастическую сплетню, меня интересуют две вещи. Во-первых, сама информация, которую мне сообщают; во-вторых, то, какая именно информационная пропасть была заполнена этой фантастической фабрикацией.

Однако давайте вернемся к моей рок-звезде, которая думает, что ее собираются уволить. Учитывая тот факт, что я знаю, что не существует ни малейшего шанса на ее увольнение, то я слышу две вещи. Во-первых, я слышу следующее: «Я не знаю, каково мое место в этой организации». Дело не в том, что она действительно думает, что ее собираются уволить. Дело в том, что она не понимает своей ценности. Во-вторых, я слышу следующее: «Так как я не знаю своей ценности, я сделала сумасшедшее предположение, которое фактически не является правдой, но (блин!) так я по крайней мере смогу привлечь к себе внимание».

Наличие в вашей организации слухов, сплетен и прочих фабрикаций означает, что кто-то просит помощи.

Вам необходимо принять антикризисные меры по поводу вашей рок-звезды. Вы должны усадить ее на стул и напомнить ей о тех пяти абсолютно разных случаях, когда она создала великолепный продукт после того, как вы просто объяснили на пальцах его основную идею. В будущем вы должны будете постоянно проверять, знает ли она о своей ценности. Однако самое важное: вы должны выяснить, как она оказалась в ситуации такого сильного информационного голода.

Итак, проблема началось с вас. Вы не транслировали информацию. Мы это уже знаем. Вопрос «Почему?». Вот несколько типичных ошибок.

«Не волнуйся, я не забуду передать эту информацию!»

Вероятно, самая большая потеря существенной информации происходит, потому что руководители слишком часто рассчитывают на свою память. Такова типичная ошибка «зеленых» руководителей, которые еще не построили свой информационный трубопровод. Они сидят на совещании, слышат задачу, которую они должны передать своим инженерам, и думают: «Понятно, напомнить Бобу о том, что Фил сломает конфигурацию, если произойдет X. Запомню это!»

Если это была единственная задача, которую данному руководителю необходимо запомнить, то все будет в порядке. Однако если он сходит еще на четыре совещания и должен будет запомнить еще десять задач, то, встретив позже Боба в коридоре, он вспомнит лишь: «Фил… что-то должен сделать…»

Записывайте! Всегда носите с собой ежедневник. Все, что мало-мальски интересно звучит, должно попадать в ваш ежедневник. Следующая ошибка звучит так:

«Я не думаю, что кто-то должен об этом знать».

Билл был новым руководителем команды. Он был счастлив уже тем, что его пригласили на общее совещание. Мои совещания обычно были разбиты на две части. Первая часть – это изложение информации, которую я получил на совещании с командой моего босса, а также моих мыслей и мнений по этому поводу. Вторая часть – быстрый обзор статусов проектов и несколько битов важной информации от каждого члена команды. В первой части всегда много избыточных сведений. Как идут дела у нового продукта? Кого продвинули по службе? Появились ли новые клиенты? Наверное, скучно слушать это каждую неделю, однако я обязательно пересказываю всю эту информацию. Каждую неделю!

Во время первой части совещания Билл мгновенно впадает в скуку, он не делает никаких заметок в своем ежедневнике. Когда я спросил его, почему он ничего не записывает, он ответил: «Я не думаю, что моей команде интересно знать про новых заказчиков продукта, за который они не отвечают». «Правда? А почему бы тебе не спросить их об этом?»

На следующем совещании Бил тщательно всё записывал в ежедневник. Его комментарий был таков: «Да, они действительно хотят это знать».

Вам нужно внимательно следить за организацией постоянного потока корпоративной информации, особенно в больших компаниях. Вам может показаться, что вы транслируете бесполезные сведения, однако универсальное правило гласит: вы никогда не знаете, что именно интересует вашу команду. У меня в команде был инженер, который прилежно вел реестр всех наших новых заказчиков и через несколько месяцев знал о нашей клиентской базе больше, чем любой парень из отдела сбыта.

Я понимаю, что передача каждого поступившего вам фрагмента информации может занять весь рабочий день, поэтому частью ваших должностных обязанностей как руководителя должен быть ежедневный вердикт о том, что должно транслироваться, а что – нет. Мое универсальное правило таково: если я раздумываю о том, нужно передавать данную информацию или нет, более нескольких секунд, значит, у меня не хватает квалификации для того, чтобы адекватно ее оценить, а значит, ее необходимо передать и посмотреть, что из этого выйдет.

«Мои сотрудники умеют читать мои мысли».

Предположим, что вы отлично справляетесь с передачей информации. Вы проводите содержательные совещания и поддерживаете непрерывный поток электронных сообщений. Блестяще! Я, конечно, очень рад, что вы транслируете всю поступающую вам информацию, но остается вопрос: «Что именно слышат ваши сотрудники?»

Вице-президент последнего стартапа, в котором я работал, пересылал каждое приходившее в его входящие сообщение. Абсолютно каждое! Участвовать во всех коммуникационных процессах вице-президента – это потрясающе, однако наша электронная почта была на грани спамового коллапса. Хуже всего были его криптографические пояснения в начале каждого сообщения:

«Интересно».

«Думаю, стоит попробовать».

«Ха! Я же говорил!»

В большинстве случаев я мог расшифровать его краткие комментарии по поводу пересылаемой переписки, однако бывали ситуации, когда я не имел ни малейшего понятия, что мне делать с этим сообщением.

Если какое-то сообщение или мысль кажутся вам разумными или интересными, это еще не значит, что ваше «озарение» автоматически должно стать известно всем. Одна из моих целей – организовать сотрудничество между членами моей команды так, чтобы они могли пользоваться всеми благами коллективного разума. Потратить немного времени на то, чтобы придать каждому транслируемому фрагменту информации чуточку собственного мнения, никогда не помешает. Да, на это нужно время, но это улучшит качество информации, потому что предотвратит ее постепенную мутацию в информационный бардак.

Хорошая новость в том, что если вы хотите точно знать, что ваша команда слышит или читает в момент, когда вы транслируете ей информацию, то вы можете задать им один из моих любимых уточняющих вопросов: «Что вы сейчас услышали?»

Структурированный режим распространения информации – это первый шаг к тому, чтобы ваша команда всегда была в контакте со всей организацией. При этом вы обязательно будете совершать ошибки. Независимо от того, будут они похожи на ошибки, которые я описал выше, или будут абсолютно иными, ваша задача состоит в постоянном изучении потребностей команды. По этому поводу у меня есть для вас по-настоящему хорошая новость.

Ваша команда сама расскажет вам о своих потребностях! Это могут быть слухи, сплетни, «подвисание», «разброд и шатания» или крик. Ваша команда всегда говорит вам о том, что ей нужно. А это значит, что ваша работа заключается не только в том, чтобы стать информационным трубопроводом, а еще и в том, чтобы периодически применять политику агрессивного молчания.

Я часто держу длительную паузу, когда провожу совещание. Например, когда говорю что-то противоречивое, но не чувствую никакого сопротивления или когда знаю, что один из сидящих за столом пришел в бешенство от последнего обсуждения. Итак, я выжидаю несколько мгновений. Помещение заполняется тишиной.

В ситуации неловкого молчания всегда хочется что-нибудь сказать, и люди это делают. Попробуйте! Просто заткнитесь и послушайте, что вам расскажет ваша команда.