Текст книги "Больше, чем вы знаете. Необычный взгляд на мир финансов"
Автор книги: Майкл Мобуссин
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 6 (всего у книги 26 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]
В приложениях 8.3–8.6 приведено несколько графиков, разработанных инвестиционным мудрецом Уильямом Бернстайном, чтобы в количественной форме проиллюстрировать ключевые положения концепции близорукого неприятия убытка11.
Приложение 8.3 показывает отношение между риском и вознаграждением. Поскольку риск (измеряемый как стандартное отклонение) растет во времени по закону квадратного корня (с замедлением), а вознаграждение (доходность) растет линейно (т. е. быстрее), то в определенный момент мы видим точку перегиба в компромиссе между риском и вознаграждением. Обратите внимание на то, что все графики построены в логарифмическом масштабе.
На эту закономерность можно взглянуть и под другим углом – в приложении 8.4. представлен график соотношения между риском и вознаграждением (стандартное отклонение, деленное на доходность).
Теперь посмотрим на вероятность положительного исхода. С учетом предполагаемых статистических свойств приложение 8.5 показывает, как с течением времени увеличивается вероятность того, что инвестиция принесет доход. Если инвесторы используют в качестве системы отсчета соотношение своих прибылей и убытков с ценой покупки, то этот график покажет им зависимость между временем и вероятностью испытать неприятные чувства в связи с убытком.
Опираясь на вероятности из приложения 8.5 и исходя из того, что негативное влияние убытка в два раза сильнее, чем позитивное влияние прибыли того же размера, мы можем построить график простой функции полезности (приложение 8.6). Масштаб графика – от –2,0 (вероятность убытка 100 % × 2) до 1,0 (вероятность прибыли 100 %).
Глава 9
Вся правда о верхушке
Оценка менеджмента и инвестиционный процесс
На годовом собрании акционеров меня неизменно спрашивают: «Что будет с компанией, если вы вдруг попадете под колеса грузовика?» Я рад, что пока вопрос задается в такой форме. Возможно, в скором времени у меня будут спрашивать: «Что будет с компанией, если вы не попадете под колеса грузовика?»
Уоррен Баффетт. Ежегодное послание акционерам Berkshire Hathaway, 1993 г.1
Руководители пятого уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели – создание великой компании. Это не означает, что руководители пятого уровня лишены честолюбия. Напротив, они исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую очередь, к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.
Джим Коллинз. От хорошего к великому2
Менеджмент играет роль
«Важна ли оценка менеджмента в инвестиционном процессе?» – этот вопрос я часто слышу от своих клиентов и студентов.
Ответ, хотя и с определенными оговорками, но настоятельное «да». Я рекомендую подвергнуть внимательной оценке три ключевых аспекта: лидерские качества, стимулы и умение размещать капитал. При этом не претендую на глубокое и всестороннее изучение данного вопроса в рамках своей книги – на то имеется масса литературы. А ставлю перед собой более скромную цель: привлечь внимание к этой чрезвычайно важной, но зачастую игнорируемой области.
Когда оценка менеджмента не нужна? Понимание мотивов руководства не столь актуально для краткосрочных инвесторов – точнее, спекулянтов, которые ориентированы на короткие периоды держания акций. В краткосрочных интервалах цены акций реагируют на конкретные события и причуды рынка. Однако в долгосрочной перспективе действия и решения руководства накладывают глубокий отпечаток на результаты деятельности компании и, следовательно, влияют на цену ее акций.
Не заблуждайтесь. У генеральных директоров непростая работа, особенно в сегодняшних условиях. По данным последних исследований, вынужденная текучесть кадров среди генеральных директоров резко выросла в 2006 г. по сравнению с предыдущим десятилетием. И эта тенденция не ограничивается Соединенными Штатами – исследователи обнаружили аналогичные и даже еще более резко выраженные тенденции в Европе и Азии3.
Так что же представляет собой дружественная к акционерам руководящая команда? В следующем разделе я изложу несколько своих мыслей на эту тему.
Лидерские качестваЧто это такое, определить очень сложно и еще сложнее оценить. Но я выделяю три ключевые характеристики топ-менеджера, которые, взятые вместе, могут служить разумными критериями для оценки лидерских качеств: стремление учиться, умение учить и самосознание.
Постоянное стремление учиться присуще хорошему лидеру. С одной стороны, это подразумевает интеллектуальное любопытство – желание постоянно создавать новые ментальные модели, которые могут помочь при принятии решений. Хороший топ-менеджер способен воспринимать и взвешивать противоречивые идеи и информацию, обладает вероятностным мышлением. С некоторым колебанием добавлю, что это характерно для академического склада ума. Мне нравятся генеральные директора, которые читают и думают4.
Другая крайне важная черта стремления учиться – искреннее желание понять, что происходит в организации и умение смотреть фактам в лицо. Единственный способ понять, что происходит в вашей организации, – выходить из кабинета, встречаться с сотрудниками и клиентами, задавать вопросы и выслушивать ответы. Практически во всех организациях «на передовой» – «в траншеях», где сотрудники решают повседневные вопросы, – информации гораздо больше, чем «в тылу». Генеральные директора, окружающие себя менеджерами, которые предпочитают сглаживать углы в ущерб правде, редко принимают хорошие решения.
Наконец, еще один важный аспект – создание такой атмосферы, в которой каждый сотрудник организации может озвучить свои мысли и мнения, не рискуя получить резкий отпор, быть проигнорированным или униженным. Это не означает, что руководство должно поддерживать все идеи и инициативы подряд, но означает, что оно должно поощрять и вознаграждать принятие интеллектуального риска5.
Вот как Роберт Рубин воплощал в жизнь этот аспект лидерства:
Наши собрания в казначействе характеризовались поиском, вопросами и спорами – все ради того, чтобы как можно полнее исследовать все возможные альтернативы. Формат нашей дискуссии, где чины и звания не имели значения, был нетипичен для Вашингтона. 34-летний второй помощник секретаря казначейства и сам секретарь выражали свое мнение на равных. Я намеренно навязывал столь неформальную обстановку, поскольку по опыту работы на Уолл-стрит и в Белом доме знал, что именно такого рода дискуссия оказывается самой продуктивной. Поэтому если кто-нибудь, особенно из младших чинов, зачастую наиболее близких к проблеме, предпочитал отмалчиваться, я старался вытянуть из него собственное мнение. Для меня была важна идея, а не должность человека, который ее предложил6.
Второй критерий – умение учить – заключается в способности передать организации свое простое и четкое видение вопроса. Важно достичь правильного равновесия между необходимостью повторять послание снова и снова (выдающиеся генеральные директора повторяют ключевые послания сотни раз перед множеством разных аудиторий) и необходимостью адаптироваться к изменениям деловой среды. Среди руководителей, обладающих таким умением, – Джек Уэлш и Билл Гейтс.
Это умение легче дается руководителям, которые страстно привержены своему делу. Мне нравится видеть руководителей, любящих свой бизнес и потому любящих приходить на работу. Успех зачастую следует за энтузиазмом.
Третий критерий лидерских качеств – уровень личностного самосознания руководителя. Высокий уровень самосознания подразумевает достижение правильного баланса между уверенностью в себе и скромностью. Уверенность в себе означает, что при наличии необходимого набора фактов руководитель способен, опираясь на свои знания, опыт и помощь сотрудников, принять хорошее решение. Скромность подразумевает понимание того, что никто из нас не совершенен – у каждого есть свои слабые стороны. Мудрый руководитель знает свои слабые стороны и компенсирует их, окружая себя талантливыми людьми.
Самосознание также предполагает наличие эмоционального интеллекта – способности вовлекать в дело сотрудников и организацию на эмоциональном уровне. Для этого необходимо не только умение разбираться в людях индивидуально, но и умение правильно оценивать корпоративные настроения и культуру.
СтимулыХотя и получая свою долю справедливой критики, экономическая наука внесла значительный вклад в наше понимание взаимосвязи между стимулами и поведением. Долгосрочные инвесторы не должны довольствоваться шаблонными фразами руководства компаний, а должны пытаться понять, какие мотивы на самом деле движут топ-менеджерами. Информационный бюллетень для голосования по доверенности, возможно, является наименее читаемым, но и одним из наиболее важных документов, публикуемых компанией.
Многие инвесторы и ученые мужи приветствуют наблюдаемую сегодня тенденцию к переходу от схемы вознаграждения сотрудников на основе фондовых опционов к вознаграждению в форме акций с ограничением обращения. Я не до конца разделяю этот энтузиазм, потому что данная форма вознаграждения не дает ответа на основополагающий вопрос: «Мотивирует ли такой стимул менеджеров на поведение, которого хотят от них долгосрочные инвесторы?»
Возьмем фондовые опционы для сотрудников. Несложно доказать, что типичные опционные программы не обеспечивают сотрудников адекватными стимулами. В частности, на бычьих рынках все держатели опционов остаются в выигрыше, а на медвежьих – все терпят убыток, независимо от того, показывает ли компания превосходные результаты или нет. Добавьте к этому переоценку опционов (орел – я выигрываю, решка – вы проигрываете) да запутанную бухгалтерию, и нетрудно понять, почему опционы никогда не выполняют функцию эффективного стимула.
Акции с ограничением обращения также не дают четкого ответа на вопрос об эффективности стимула. Как определяется размер гранта на акции? Если величина гранта не связана напрямую с экономическими результатами и получатели грантов не в состоянии повлиять на цену акций (большинство сотрудников), тогда каким образом гранты на акции могут действовать как надлежащие стимулы?
Я считаю, что стимулы – чтобы они действительно влияли на повседневное поведение – должны быть напрямую связаны с тем сегментом бизнеса, который сотрудник может контролировать. Согласование стимулов на всех уровнях компании с соответствующими факторами стоимости является ключевым условием для согласования интересов топ-менеджеров компании и ее собственников7.
Менеджеры любят трубить о «культуре собственности» и широко распределять акции среди сотрудников организации. Хотя сотрудникам нравится быть акционерами, я подозреваю, что большинство из них применяют в отношении своей доли «ментальную бухгалтерию». В уме они учитывают акции отдельно от денежного дохода, не принимают в расчет при повседневных тратах и во время работы даже не вспоминают о них.
Еще один очень важный аспект – получают ли менеджеры вознаграждение на основе бухгалтерских или экономических показателей деятельности. Когда у компании имеется крупный собственник-управляющий, потенциально огромные агентские издержки возникают редко. Но если менеджерам платят за рост показателя прибыли на акцию или же менеджеры считают рост прибыли на акцию единственной мерой успеха (а таковых очень много), риск значительных агентских издержек очень высок. Короче говоря, вам должны быть по душе такие менеджеры, которые между увеличением бухгалтерской прибыли и увеличением экономической стоимости всегда выбирают стоимость.
Вот выдержка из внутрикорпоративной инструкции по управлению рисками компании Enron, что можно рассматривать как полную противоположность вышеописанному идеалу:
Объявленная прибыль рассчитывается на основе принципов бухгалтерского учета. При этом результаты не всегда соответствуют основным экономическим показателям. Однако эффективность деятельности руководства компании оценивается по бухгалтерской прибыли, а не по основным экономическим показателям. Следовательно, стратегии управления рисками должны быть направлены скорее на достижение высоких бухгалтерских, чем экономических показателей деятельности8.
Стимулы определяют, что движет людьми. Долгосрочные акционеры должны искать правильные стимулы. А это большая редкость.
Размещение капиталаВсе дороги в оценке менеджмента ведут к размещению капитала. Я определяю размещение капитала как распределение ресурсов компании с целью генерировать долгосрочную доходность выше стоимости капитала. Управляющим активами очень хорошо известно, что правильное размещение капитала – суть игры.
Как оценить искусство размещения капитала? Первым делом надо внимательно изучить размещение капитала в прошлом. Как и куда руководство вкладывало деньги компании? Принесли ли эти инвестиции адекватную доходность? Если да, то почему? Если нет, то почему? Размещение капитала в прошлом часто позволяет определить потребности бизнеса в капитале и проливает свет на цели и предпочтения руководства.
Отдельного рассмотрения заслуживает деятельность по слияниям и поглощениям. Многочисленные исследования в этой области приходят к одинаковому выводу: большинство поглощений снижают стоимость для покупателя, а те, которые добавляют стоимость, добавляют ее в очень малой степени. Это не означает, что слияния и поглощения в общей сложности не создают никакой стоимости, – разумеется, акционеры поглощаемых компаний обычно остаются в выигрыше. Проблема в том, что покупатели часто предлагают за контроль премию, которая превышает текущую стоимость объединяемых компаний.
Возврат к среднему – микроэкономический эквивалент «костлявой с косой»: все высокодоходные компании рано или поздно умирают (великие менеджеры делают так, что их компании умирают как можно позже). Активная деятельность по слияниям и поглощениям практически всегда означает, что доходность компании тяготеет к стоимости капитала9.
Второй шаг при оценке искусства размещения капитала – собеседование с менеджерами, чтобы понять их подход к этой деятельности. Как они принимают решения об инвестициях? Действительно ли распознают потенциальные изменения в отрасли? Какова их конкурентная стратегия?
Вот что говорит об этом Уоррен Баффетт, величайший инвестор в истории американского бизнеса, обладающий сверхъестественным даром размещения капитала:
Руководители большинства компаний не умеют распределять капитал. И это неудивительно. Большинство из них попали в кресло босса, отличившись в других областях, – таких как маркетинг, производство, инжиниринг, административная деятельность или даже институциональная политика.
Становясь генеральными директорами, они сталкиваются с новыми обязанностями. Теперь им приходится принимать решения о распределении капитала – крайне ответственный вид деятельности, которым они никогда раньше не занимались и овладеть которым довольно сложно. Это можно сравнить с тем, как если бы карьера одаренного музыканта достигла своего пика не на сцене Карнеги-холла, а в кресле председателя Федеральной резервной системы США.
Неумелое распределение капитала – не пустяк: после 10 лет пребывания в должности генеральный директор, чья компания ежегодно удерживает прибыли на уровне 10 % от чистой стоимости, несет ответственность за размещение более чем 60 % всего оборотного капитала компании. Генеральные директора, которые признают отсутствие у себя необходимых навыков (что делают далеко не все), часто стараются компенсировать их нехватку за счет штатных специалистов, внешних консультантов и инвестиционных банков. Мы с Чарли не раз наблюдали последствия такой «помощи». Как правило, она скорее усугубляет проблему распределения капитала, чем решает ее.
В результате корпоративная Америка во множестве страдает от неграмотного распределения капитала. (Недаром мы так часто слышим о «реструктуризации».)10
Наконец, пара слов о человеческом факторе. Умеет ли руководство подбирать правильных людей на правильные места? Компании часто склонны продвигать руководителей с «правильным набором качеств» – обладающих хорошими коммуникативными навыками, умных и успешных в конкретных областях, – не уделяя должного внимания тому, соответствуют ли их способности и опыт требованиям новой должности. В результате эти компании неправильно распределяют человеческий капитал – с негативными последствиями как для бизнеса, так и для самих сотрудников.
ЗаключениеГрамотная оценка менеджмента – лидерских качеств, стимулов и распределения капитала – чрезвычайно важна для долгосрочных инвесторов. Несмотря на усилившуюся концентрацию на корпоративном управлении, немногие советы директоров достаточно активно обращаются к этим проблемам. В данной главе я постарался обозначить некоторые ориентиры, которые могут дать инвестору пищу для размышлений.
Часть II
Психология инвестирования
Введение
Пагги Пирсон с его вечной сигарой в зубах – легенда в мире азартных игр. Родившийся в нищете и окончивший всего восемь классов («Сегодня это эквивалентно примерно трем классам начальной школы», – шутил он), Пирсон добился впечатляющих успехов: выиграл Мировую серию покера в 1973 г., входил в мировую десятку лучших игроков в пул и даже сумел заработать $7000 на поле для гольфа, участвуя в профессиональном турнире.
Как он это делал? Пагги объяснял: «Азартные игры требуют от вас всего три вещи: понимать, что ваши шансы составляют 60 на 40, уметь управлять деньгами и знать самого себя». И уточнял: «Это знает любой осел».
Первые две рекомендации Пирсона относятся к сфере философии инвестирования – эту тему мы осветили в предыдущей части. Третья – «знать самого себя» – к сфере психологии.
Из всех аспектов инвестирования меньше всего внимания уделяется психологии, ей не обучают и в целом ее упускают из виду в инвестиционном процессе. Между тем психология в высшей степени важна, потому что помогает понять, какие ошибки вы вероятнее всего совершите в различных ситуациях, кто будет влиять на ваши решения, как вам следует себя вести и многое другое.
За последние несколько десятилетий поведенческие финансы значительно сузили разрыв между финансовой теорией и психологией. Например, Даниэль Канеман и Амос Тверски конкретно доказали, что люди склонны действовать вопреки стандартам экономической науки. Но даже сегодня поведенческие финансы не способны обеспечить инвесторов целостным подходом к рынкам. Цель эссе, собранных во второй части книги, – подтолкнуть вас к анализу и, возможно, пересмотру процесса принятия решений.
Когда люди говорят о психологии, они почти всегда имеют в виду поведение индивидов. Однако между индивидуальными и коллективными решениями есть важное различие, которое часто упускается из виду. Хотя то и другое играет свою роль, но именно коллективное принятие решений движет рынком.
Поймите меня правильно. Совершенствовать индивидуальное принятие решений необходимо, согласно наставлению Пагги Пирсона – «знать самого себя». Поэтому во второй части книги мы углубимся в такие темы, как влияние стресса на принятие решений; приемы, которыми пользуются люди, чтобы убедить вас сделать что-либо; интуиция как палка о двух концах.
Почему коллективное суждение играет на рынках ключевую роль? Главным образом потому, что оно нейтрализует индивидуальные ошибки: например, даже если одни инвесторы считают, что нужно покупать, а другие – что нужно продавать, их верные и неверные решения все равно приводят к установлению точной или эффективной цены. Более того, разнообразие мнений кажется одним из необходимых условий хорошо функционирующего рынка.
Таким образом, наиболее приближенная к истине картина вырастает из множества независимых ошибок отдельных инвесторов. Поскольку каждый индивид является лишь малой частью целого, глупо просить индивида объяснить целое. Когда вы это осознаете, то поймете, что «говорящие головы» на телевидении всего лишь удовлетворяют человеческую потребность в экспертном мнении, которое на деле мало что значит.
Хотя индивидуальная независимость важна, она не всегда преобладает. Дело в том, что люди – как и многие другие животные – существа социальные. В социальной природе человека есть не только свои плюсы, но и минусы. Например, возьмем подражание. Оно может быть невероятно полезным, особенно когда кто-то владеет важной информацией, которой нет у вас. Но, как и со многим другим в этой жизни, слишком много хорошего – это плохо. Бездумное подражание может привести к негативным последствиям – от смешных (увлечение питомцами-булыжниками[1]1
Имеется в виду предприятие Гэри Дала, который в 1970-х гг. сумел заработать миллионы долларов, продавая обычные булыжники в качестве живых домашних животных. – Прим. пер.
[Закрыть]) до катастрофических (крах фондового рынка в 1987 г.).
Вот почему в том, что касается рынков, недостаточно иметь собственное мнение; необходимо учитывать мнения других участников рынка. Неоклассическая экономическая теория любит рассматривать людей как дедуктивные машины, обладающие способностью переходить от общих положений к частным выводам. Проблема в том, что даже в простейших ситуациях (возьмите игру в крестики-нолики) у нас элементарно не хватает вычислительной мощности для дедуктивного мышления. Люди непревзойденны в своем умении находить закономерности – они настолько преуспевают в этом, что зачастую видят закономерности там, где их нет. Исключите рациональное принятие решений и увидите, что вещи становятся гораздо сложнее.
Инвестирование – это интерактивная, вероятностная и насыщенная помехами среда. Вот почему успешный инвестор должен быть в том числе и хорошим психологом. К сожалению, нет единого источника ответов на все вопросы, и совершенствование требует постоянных усилий. Но это единственный путь к успеху. Как однажды заметил Пагги Пирсон: «Всё в этой жизни – чистая психология».
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
