Текст книги "Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу"

Такими были выводы{139}139
  Там же.


[Закрыть] заклятого врага отрасли готовых завтраков – Федеральной торговой комиссии, которая всеми силами старалась восстановить свой авторитет, пострадавший в связи с поражением в деле о детской рекламе в 1980 году. Следует отдать ей должное: быстро догадавшись о сомнительности исследования, она сразу начала судебное разбирательство. Комиссия назвала ролики недостоверными и вводящими в заблуждение. Разумеется, проводимая Kellogg кампания ни в какое сравнение не шла с рекламой ее давнего конкурента Чарльза Поста, появившейся веком ранее, где – согласно обвинению – были намеки на то, что Grape-Nuts могут лечить аппендицит. Но Kellogg тратит один миллиард долларов в год на рекламу, которая может серьезно повлиять на покупательские привычки. Поэтому комиссия была в ярости.

«Важно, чтобы крупнейшие компании США создавали правдивые рекламные ролики и не преувеличивали результаты испытаний или исследований, – язвительно отметил председатель Федеральной торговой комиссии в своем заявлении. – В будущем комиссия, конечно, будет внимательнее к общенациональным рекламодателям»[15]15
  Председатель в еще более грубой форме критиковал Kellogg год спустя, в 2010 году, когда компания уладила миром еще одно дело, возбужденное Федеральной торговой комиссией. Kellogg согласилась прекратить утверждать, что производимые ею Rice Krispies, содержащие витамины и антиоксиданты, укрепят «иммунитет» ребенка к различным заболеваниям. Заметив, что новая рекламная кампания буквально по пятам следовала за Frosted Mini-Wheats, объявляя о мирном урегулировании, председатель комиссии сказал: «От великой американской компании мы ожидаем большего, чем сомнительные заявления, будто хлопья улучшают здоровье детей. В следующий раз Kellogg стоит дважды подумать, прежде чем проводить новую рекламную кампанию. Родители должны иметь возможность делать лучший выбор для своих детей». В сопроводительной записке председатель написал: «Kellogg должна не уклоняться от ответственности и действовать правильно, когда рекламирует продукты, которыми мы кормим наших детей».


[Закрыть].

Но дело растянулось на такой срок, что решение по нему едва ли ослабило влияние рекламы на формирование потребительского восприятия. Федеральная торговая комиссия отказалась предоставить мне детали, сославшись на принятые в агентстве правила о неразглашении информации, которая может негативно сказаться на конкурентоспособности изучаемой компании. Kellogg отказалась показать научное исследование, из которого сделан вывод об улучшении мыслительных способностей детей. (В 2011 году компания согласилась на мирное урегулирование коллективного иска, выплатив около 2,8 миллиона долларов в качестве возмещения за покупку Frosted Mini, а также передав на благотворительность продукты на сумму пять миллионов долларов.) «Kellogg имеет богатый опыт ответственного маркетинга и всерьез воспринимает любые опасения, связанные с рекламой, – говорилось в полученном мною электронном письме. – Когда мы получили отклик от Федеральной торговой комиссии, то тут же скорректировали наши информационные материалы, внеся необходимые указания».

Благодаря Закону о свободе информации я смог получить доступ к электронным письмам и записям, свидетельствовавшим о том, что Федеральная торговая комиссия впервые обратилась к Kellogg с целью обсудить ролик в марте 2008 года – подвергнув сомнению правдивость рекламы и потребовав от компании доказательства того, что заявления соответствуют действительности. После этого агентство больше года работало{140}140
  В Федеральной торговой комиссии мне сообщили: нужно было время, чтобы провести расследование и рассмотреть заявку. Действовать необходимо осмотрительно: возможности агентства ограничены. «Большинство компаний добровольно прекращают трансляцию рекламных роликов во время расследования, но Федеральная торговая комиссия не имеет оснований выставлять подобные требования, – сообщила мне в электронном письме Мэри Энгл, руководитель отдела рекламных практик в Бюро по защите интересов потребителей при агентстве. – И конечно, в большинстве случаев компания будет защищать свою рекламу, мирно урегулировать вопрос очень сложно. Обычно мы добиваемся у Федерального суда предварительного запрета, когда обман налицо. В других случаях самый эффективный способ – обсудить условия мирного урегулирования, на которых компания согласится больше не использовать спорные заявления».


[Закрыть] над заключением, запрещавшим Kellogg использовать такие заявления в рекламе. В Федеральной торговой комиссии мне сообщили, что возможности агентства в таких ситуациях ограничены.

Kellogg по своей воле перестала транслировать этот ролик лишь в конце сентября 2008 года – через полгода после того, как Федеральная торговая комиссия впервые обратилась к ней. (Kellogg в свою защиту заявила, что даже в этом случае они «примерно на месяц опередили первое обсуждение вопросов, вызвавших обеспокоенность комиссии».) Полгода – большой срок для рекламной кампании, особенно той, где показана ситуация в классе. Как и все компании, Kellogg внимательно следит, насколько целесообразно расходуются выделенные на рекламу деньги. Влияние, которое эти средства оказали на покупателей, было впечатляющим: 51 %{141}141
  Дело № 4866, Национальный отдел рекламы, Совет по улучшению деловой практики, 17 июня 2008 года.


[Закрыть] опрошенных взрослых были не просто уверены, что утверждение о лучших результатах правдиво; они считали, что оно справедливо только для Frosted Mini-Wheats. Значит, достаточно приобрести упаковку этих хлопьев, и их дети станут лучшими в классе. Несмотря на высокое содержание сахара и растущее недоверие общества к сладким хлопьям, в 2008 году доля Frosted Mini-Wheats на рынке готовых завтраков составила 3,5 %, а Frosted Flakes подрастеряли популярность.

Через несколько месяцев после решения, вынесенного Федеральной торговой комиссией в отношении Frosted Mini-Wheats, Kellogg вернулась с другой рекламной кампанией, затрагивающей тему мыслительных способностей. Та была действительно в новинку. Вместо того чтобы сравнивать свой продукт с хлопьями конкурентов, компания противопоставляла Frosted Mini-Wheats полному отсутствию завтрака. Такое утверждение, несомненно, пройдет тщательную проверку Федеральной торговой комиссии и согласуется с моральными принципами защитников интересов потребителей. «Клинические исследования показали, что у детей, которые едят на завтрак Frosted Mini, память лучше на 23 %, чем у тех, кто вообще не завтракает»[16]16
  В рекламе Frosted-Mini-или-ничего не говорилось, сравнивала ли Kellogg хлопья с завтраками, рекомендуемыми диетологами, например овсяной кашей или гренками из цельнозернового хлеба.


[Закрыть]. Главным ориентиром кампании по-прежнему были переживания матерей школьников. Казалось, она играет на эмоциях. Отличительной особенностью новой кампании был созданный на средства Kellogg сайт под названием «Материнская комната» (Mom’s Homeroom), где мамы могли обсудить, как помочь детям добиться успехов в школе. «Мой сын до сих пор читает с трудом, – написала одна мама. – Я не знаю, что еще попробовать. ПОМОГИТЕ!»

Сайт получил отраслевую награду в области рекламы, и на церемонии вручения Kellogg объяснила, почему выбрала такой подход: «За годы кампании Frosted Mini-Wheats “Сытый и собранный”, основанной на успехах детей в школе, мамы так и не начали покупать эти хлопья. Времена изменились, нам потребовалась новая стратегия. Мы перестали указывать мамам, что делать, и вступили в диалог с ними. Собрав вместе все, чему мамы смогут доверять, и создав универсальный интернет-магазин, способный удовлетворить все их нужды, связанные со школой, Frosted Mini-Wheats доказали, что мы не болтаем впустую. Мы надежный помощник мам, помогающий детям добиться успехов в школе».

5. Хочу видеть много мешков с трупами

Получив работу в Coca-Cola, Джеффри Данн нашел подтверждение всему, что слышал о компании в детстве. Его отец работал там с тех пор, как мальчику исполнилось пять лет: сначала директором по продажам, а потом в роли основоположника легендарного маркетинга Coca-Cola, благодаря которому компания стала спонсором многих крупнейших спортивно-развлекательных мероприятий по всему миру. Каждый вечер отец потчевал его какой-нибудь свежей увлекательной историей о своих героических усилиях по нейтрализации главного врага, PepsiCo, и о том, как он лишил его возможности стать единственным крупным игроком на этом рынке. Однажды он не дал McDonald’s уйти в руки соперника; в другой раз боролся за свою монополию на Yankee Stadium. «Мы всегда наблюдали, как отец отбивался от “негодяев” из Pepsi и охранял бренд Coke»{142}142
  Джеффри Данн в беседе с автором.


[Закрыть], – говорит Данн.

Настала очередь Джеффри. В 1984 году в возрасте 27 лет он вступил в ряды своеобразного подразделения «морских пехотинцев» Coca-Cola: отдела по продвижению напитка в киосках с газированной водой. Его задачей было ездить на места и добиваться того, чтобы напиток попал в автоматы со сладкой водой в ресторанах быстрого обслуживания и магазинах. Данн, мускулистый бывший спортсмен, который ненавидел поражения больше, чем любил победы, был идеальным кандидатом для решения такой задачи. Нельзя было останавливаться на достигнутом. Эти автоматы стали основой маркетинговой кампании Coca-Cola, цель которой – получить господство в отрасли газированных напитков и изменить привычный рацион людей. Это занятие плацдармов и удержание позиций, и здесь у Coca-Cola был двукратный перевес над Pepsi. Тогда и зародилось понятие «большого стакана», придуманное маркетинговым подразделением как способ продавать больше напитка вместе с гамбургерами и картофелем фри. Стычкам с Pepsi не было конца, они становились все интенсивнее. В офисах поражение в них называлось «потерей позиции». И на Джеффри Данна компания могла положиться: сдавать позиции он не собирался.

«Не было никакого статус-кво, потому что позиции на рынке постоянно меняются, – сказал он мне. – Вы или наступаете, или отступаете. Они называли это позиционированием: все зависело от того, где вы находитесь по отношению к остальной вселенной. Другие компании постоянно атаковали вас, пытаясь отвоевать клиентов. И нам приходилось атаковать: если постоянно не обозначать свои позиции и не отстаивать их, вы по определению их потеряете. Этому нас и учит торговля безалкогольными напитками. Здесь царит гиперконкуренция и постоянно идет работа не только над образом бренда, но и над его позиционированием».

Kellogg, General Mills и другие производители продуктов питания могут считать, что хорошо владеют искусством позиционирования, но все их потуги ничто по сравнению с действиями Coca-Cola, которая стала по сути военным отрядом стоимостью 35 миллиардов долларов. Она не просто создала настоящий командный пункт, как в свое время Kellogg, набравшая команду для выявления опасений и желаний потребителей и ориентировавшаяся на них. Coca-Cola вся стала командным пунктом. Столы и стулья в зданиях головного офиса в Атланте были оклеены диаграммами, изображавшими ее стратегию, и каждый сотрудник должен был посвящать много часов их изучению. Coca-Cola гордилась своей прогрессивностью. Но однажды в 1990-х на корпоративном совещании одна дама-руководитель спросила, можно ли организовать детский сад, чтобы люди не так быстро бежали домой в шесть вечера, когда нужно забирать малышей, – задолго до окончания рабочего дня. Президент Дуглас Айвестер, у которого не было детей и который часто работал семь дней в неделю, мельком взглянул на нее и сказал: «В этом комплексе никогда не будет детского сада»{143}143
  Hays C. L. The Real Thing: Truth and Power at the Coca-Cola Company. New York: Random House, 2004.


[Закрыть].

Такие ценности привил компании Роберт Вудрофф, классический корпоративный воин{144}144
  Там же.


[Закрыть]. Он работал в White Motor Company, производившей автомобили, но в 1923 году отец попросил его переехать в Атланту. Ему нужна была помощь в управлении недавно приобретенной Coca-Cola, которая едва держалась на плаву. Старший Вудрофф, Эрнест, четырьмя годами ранее уговорил группу банкиров купить Coca-Cola за 25 миллионов долларов, когда ее прибыль перестала расти (перспективы были еще менее радужными). Продажи падали, несмотря на попытки повысить потребление за счет внедрения картонной коробки на шесть бутылок. Кроме того, Coca-Cola приходилось отвлекаться на стычки с разливающими компаниями-франчайзи. На тот момент их насчитывалось 1200, и на их заводах концентрат Coca-Cola смешивался с сахаром и водой и насыщался углекислым газом.

Роберт Вудрофф, руководивший Coca-Cola 60 лет, помимо прочего, известен двумя блестящими нововведениями. В 1927 году он создал подразделение под названием «Иностранный отдел», которое и познакомило весь мир с Coca-Cola. Затем, в начале Второй мировой войны, он публично заявил, что каждый солдат в военной форме может купить Coca-Cola по пять центов за бутылку, независимо от того, где он находится и во сколько обойдется доставка прямо ему в руки. В результате целое поколение «подсело» на сладкую газировку.

Однако Вудроффу принадлежала и другая идея – не так часто обсуждаемая в бизнес-школах, – призванная превратить компанию из стабильной в выдающуюся. Он понял, как использовать человеческие эмоции, лучше, чем кто-либо еще в отрасли потребительских товаров. Его метод не требовал слоганов, участия знаменитостей или средств в размере годового рекламного бюджета компании, хотя все это не помешало бы. Вудрофф смотрел глубже. Идея была в том, чтобы напиток оказывался в руках потребителей – особенно детей, – когда они наиболее восприимчивы к убеждению: когда они счастливы. Так Coca-Cola стала партнером самого любимого развлечения в США. «В Coca-Cola постоянно рассказывают историю, – говорит Данн, – будто Вудрофф как-то сказал: “Когда я был ребенком, я впервые побывал на бейсбольном матче с отцом, и этот момент близости стал самым сокровенным для меня. И что я пил в тот момент? В руках я держал ледяную баночку Coca-Cola, и она навсегда стала частью этого священного момента”»{145}145
  Джеффри Данн в беседе с автором.


[Закрыть].

«Идея была в том, чтобы присутствовать везде, где случаются такие особые моменты, – продолжал Данн. – Coca-Cola хотела быть их частью. Это была если не самая блестящая маркетинговая стратегия всех времен, то наверняка одна из лучших. У вас не только возникал образный ряд. Казалось, человек снимается в собственном рекламном ролике. Вот важный момент, вы пьете продукт, присутствует нужный эмоциональный контекст. И все получилось. Нужно было оказаться в нужном месте в нужное время. В компании это называют стратегией повсеместности. Проще говоря, Вудрофф заявил: “Разместите продукт на расстоянии вытянутой руки”. Газировка уже была не просто продуктом. На зависть всем производителям мира, наш напиток стал самым мощным брендом на планете – глубоко укоренившимся в сознании людей, способным привлечь на удивление преданных клиентов».

Продажи Coca-Cola сначала удвоились, затем утроились и продолжали расти – как и Pepsi, и других безалкогольных напитков. И люди стали все чаще ими злоупотреблять. Диетологи, обсуждая причины ожирения, из 60 тысяч готовых продуктов именно газировку называли самым губительным, главным виновником кризиса. И проблема была не в калориях, хотя именно из-за них мы, по сути, и набираем вес. Скорее дело в форме. Исследования показывают, что наш организм меньше воспринимает избыточность, когда калории попадают в него в жидком виде. Сторонники здорового образа жизни не обвиняют одну банку и содержащиеся в ней девять чайных ложек сахара. Злом – или, в зависимости от того, с кем вы говорите, бешеным успехом – напиток Coca-Cola делал «суперразмер». В 1980-е, когда нарастал кризис ожирения, на смену этим банкам пришли бутылки объемом 0,6 л с 15 чайными ложками сахара, литровые бутылки с 26 ложками и бутылки Double Gulp («двойной глоток») объемом 1,6 л, содержащие 44 чайные ложки сахара. Помимо размера успех Coca-Cola объяснялся и количеством банок, бутылок и стаканчиков, которые люди, особенно дети, выпивали ежедневно. К 1995 году двое детей из трех выпивали бутылку размером 0,6 л в день, и это был только средний показатель по стране{146}146
  Потребление сладкой газированной воды можно рассчитать разными способами. Во время симпозиума, прошедшего в октябре 1998 года («Детское ожирение: причины и профилактика»), министр сельского хозяйства США Дэн Гликман утверждал, что две трети юношей выпивали три и более банок сладкой газировки в день, и две трети девушек – две банки в день.


[Закрыть]. В Coca-Cola руководители не говорили о «клиентах» или «потребителях». Они говорили об «активных пользователях», людях с привычкой выпивать две и более банки в день{147}147
  Джеффри Данн в беседе с автором.


[Закрыть]. Когда карьера Данна в компании пошла на второй десяток, количество активных пользователей росло.

Добиваясь массового потребления, Данн оказался практически на вершине компании{148}148
  Lovel J. Coke’s a Big Part of His Life // Atlanta Business Chronicle, November 19, 2001.


[Закрыть]. Он стал президентом ее подразделения в Северной и Южной Америке, и ему нужно было обеспечить лояльность к бренду 900 миллионов человек. Он жил Coca-Cola и любил свою работу и компанию (многие в ней были так же ей преданны), и за все эти годы у него не возникало ни малейших угрызений совести по поводу своего продукта. Он говорит, что достиг душевного спокойствия, просто забыв, что именно он продает. Он думал только о реализации, а тут все шло отлично, пока ситуация не изменилась. Этот момент наступил внезапно в 2001 году, когда помощники привезли его в страну, приводившую их в неописуемый восторг, – Бразилию. Экономика там была на подъеме, а население вполне могло достичь уровня потребления газировки в США; достаточно указать им путь. Путешествуя по некоторым целевым регионам, Данн вдруг почувствовал, что у него все сжалось внутри. Ему показалось, что местные дети, как и их американские сверстники, так беспомощны перед приемами его компании, беззащитны перед привыканием к газированной воде, что он решил: дело зашло слишком далеко. После тщетных попыток в течение следующих четырех лет изменить курс и внедрить более здоровую политику он ушел в отставку. Впервые с тех пор он согласился обсудить некоторые из величайших тайн компании, в итоге вызвавших у него угрызения совести.

Джеффри Данн – не просто разоблачитель. Он не оглядывается на время, проведенное в Coca-Cola, с горечью, и не считает своих бывших коллег злодеями. Скорее, по его словам, они ослеплены желанием победить. «Я думаю, люди в Coca-Cola уверены, что делают всё верно, – сказал он. – Если вы действительно думаете, что пошли не туда, и скрываете это, вам трудно жить. У меня еще есть там друзья, и я говорю им: “Очень трудно увидеть себя изнутри”{149}149
  Джеффри Данн в беседе с автором.


[Закрыть]. Но ожирение приняло характер эпидемии. И нет сомнений, что оно напрямую связано с ростом отрасли быстрого питания, полуфабрикатов и безалкогольных напитков. Можно ли выделить что-то одно? Вопрос справедливый. Производители постоянно рассуждают об этом. Но изучите ожирение, потребление сладких безалкогольных напитков на душу населения, наложите все это на карту, и я вам гарантирую: одно зависит от другого на 99,9 %. Как говорится, можно бежать, но скрыться не удастся».

Джеффри Данн не может точно определить момент, когда он впервые понял, что будет работать в Coca-Cola. Наверное, ему было лет семь или восемь. И он, вероятно, был не единственным ребенком в семье, кто думал так же. Он вырос в долине Сан-Фернандо с четырьмя старшими братьями. Мальчики играли в бейсбол, занимались серфингом. Они дрались друг с другом и – в духе 1960-х – отращивали волосы. Их мать работала мультипликатором в студии Disney, но пожертвовала карьерой, чтобы целый день отчитывать сыновей, или, как любит говорить Данн, «чтобы уберечь нас от тюрьмы». По вечерам, когда Джеффри с братьями забегали домой, начиналось самое интересное: приходил отец, и они завороженно слушали его рассказы о работе.

Уолтер Данн работал в Coca-Cola, но мог бы сойти и за американского сенатора. Высокий, красивый, с копной седых волос, он был очень красноречив. Пятеро мальчиков сидели не шелохнувшись, когда он во всех красках расписывал свои военные истории с неизменным участием конкурента – Pepsi. «Если родители других детей, приходя домой, лишь спрашивали, как дела в школе, Уолтер вещал, как Pepsi снова бросает вызов, – говорит Данн. – Он работал в отделе продвижения автоматов с газированной водой офиса в Лос-Анджелесе, и однажды, когда сеть 7-Eleven решила поставить автомат Pepsi в своих магазинах рядом с Coca-Cola, Уолтера вызвали в рождественские каникулы, чтобы предотвратить это».

В 1970 году Уолтер Данн перевез семью в Атланту, где находится штаб-квартира Coca-Cola. Теперь он занял гораздо более высокий пост. Его назначили главой отдела по работе с ключевыми клиентами, наиболее ценными контактами – и истории за обеденным столом стали еще красочнее{150}150
  Former Coke Executive Walter Dunn Dead at 86 // Atlanta Business Chronicle, June 22, 2009.


[Закрыть]. Именно в эти годы Уолтер Данн разработал – а скорее изобрел – то, что стало известно как спортивно-развлекательный маркетинг. Под руководством председателя правления Вудроффа Данн размещал логотип Coca-Cola на стадионах, в кинотеатрах, парках развлечений, выставочных комплексах и вообще везде, где люди весело проводили время. Он заключал рекламные контракты со спортсменами, командами и стадионами. Для Джеффри, в то время подростка, это было пределом мечтаний. «Он очень серьезно относился к своей работе, – говорит Данн. – У Coca-Cola была примерно 80 %-ная доля так называемых ключевых клиентов, поэтому всякий раз, когда появлялся какой-то новый, Pepsi пыталась его переманить. Уолтер воспринимал это как личный вызов. Он следил за сохранностью бренда Coca-Cola. Я постоянно слышал о Buffalo Bills, Dodgers и Yankees[17]17
  Buffalo Bills – профессиональный футбольный клуб, выступающий в Национальной футбольной лиге США; Los Angeles Dodgers и New York Yankees – профессиональные бейсбольные клубы, выступающие в Главной лиге бейсбола США. Прим. перев.


[Закрыть], а для детей и подростков все эти названия очень много значат»{151}151
  Джеффри Данн в беседе с автором.


[Закрыть].

Слушая отца, Джеффри Данн понимал, что и он придерживается принципов, необходимых для успеха в Coca-Cola. Но в один прекрасный день, будучи в старших классах, он осознал, что может вести и вдохновлять других на что-то большее. Он был капитаном баскетбольной команды, и в начале одного жаркого матча тренер убрал его с поля после фола. Данн, поняв, что тот слишком нерешителен, схватил стул и бросил его через восемь рядов на трибуны – после чего тренер тут же отправил его в раздевалку. Однако товарищи по команде, где Данн был капитаном, думали иначе. Они окружили тренера после первого тайма и потребовали, чтобы он вернул Джеффри в игру. Тренер подчинился.

Решив, что хочет работать в Coca-Cola, Данн столкнулся с препятствием. В компании существовал строгий запрет на кумовство, а его отец был не просто рядовым сотрудником. Богатства, которые компания получила благодаря Уолтеру, сделали его звездой, и для Джеффри было невозможно незаметно постучаться в ее дверь с резюме в руке. Двадцатисемилетний молодой человек уже приобрел некоторый опыт в E. & J. Gallo Winery, разъезжая по винным магазинам в штате Миссисипи и предлагая продукты компании. Он обучился приемам убеждения владельцев, мерчендайзингу и работе с конкурентами. Кроме того, он поработал в Seagram, где за два неполных года стал директором по продажам в 17 западных штатах. Однако попасть в Coca-Cola, где он всегда хотел работать, было непросто.

В начале 1985 года он неделями тщетно пытался добиться собеседования с одним из директоров Coca-Cola, Чарли Френеттом, но тот не перезванивал ему. Но Данн не отчаялся. Он попросил симпатизировавшего ему секретаря сказать, когда Френетт собирается в ближайшую командировку, прилетел в Атланту и сел в тот же самолет. «Он летел первым классом, – говорит Данн, – а я – экономом. Когда появилась надпись “Пристегните ремни безопасности”, я подошел к нему и сказал: “Привет, Чарли, как дела? Я не смог добиться встречи с тобой, поэтому подумал, что лучше всего нам пообщаться несколько минут в самолете”. Он посмотрел на меня испепеляющим взглядом и ответил: “Я немного занят. У меня очень важный звонок. Посмотрим, может быть, у меня будет немного времени в конце полета”». Данн все-таки не добился собеседования, но ему удалось пройти тест. Незадолго до посадки Френетт пригласил его в первый класс, где попросил дать оценку презентации, подготовленной им для сети ресторанов Denny’s. «И он тут же взял меня на работу, – говорит Данн. – И что забавно, мы стали хорошими друзьями, и он постоянно рассказывал потом эту историю сотрудникам своего отдела продаж. “Сейчас я расскажу вам о человеке, который понял, как нужно добиться встречи с кем-то. Он просто не принимает ответ «нет»”»{152}152
  Там же.


[Закрыть].

Данн начал с продажи автоматов с газированной водой в региональном офисе в городе Ирвин, где первым его крупным завоеванием стала сеть гамбургерных Carl’s Jr. Здесь он впервые столкнулся с помешательством на «суперразмере», охватившим всю отрасль быстрого обслуживания и дошедшим до продуктовых магазинов: стаканы и бутылки газировки на их полках становились всё больше. «Больше – лучше, – говорит Данн. – У нас было целое направление в отделе продвижения автоматов с газированной водой, которое занималось поиском возможностей. Представители компании отправлялись к клиентам, начиная с McDonald’s, с идеей комплексных обедов, в которые входила бы и Coca-Cola. В то время сетевые рестораны не предлагали подобных наборов – например, гамбургеров с картофелем фри, – но мы выяснили, что, если они появятся, покупать напиток станет намного больше людей. С 1980 по 2000 годы эта маркетинговая стратегия – наладить потребление газировки в сетях быстрого питания – преобладала в компании. В Carl’s Jr., когда я занимался этим направлением, мы не только прибавили Coca-Cola к их обедам. Мы фактически добавили прилавок с напитками формата “пей сколько влезет” – ну, знаете, когда покупаешь напиток и потом можешь наполнять стакан снова, сколько захочешь, за те же деньги. Мы повышали ценность визитов в такие забегаловки и заодно обеспечивали покупку большего объема безалкогольных напитков».

К началу 1990-х Данн возглавлял собственный батальон армии Coca-Cola – подразделение из 800 человек, которые занимались продвижением автоматов Coca-Cola в магазинах, ресторанах и кафе и обеспечивали годовой объем продаж в три миллиарда долларов. И, как любой популярный лидер, Данн получил от своих подчиненных прозвище. Это произошло неожиданно, когда он собрал сотрудников для напутственной речи. «Те, кто занимается продажами, любят вести счет, – сказал он мне. – Если вы не умеете общаться с людьми и не любите вести счет, вам не место в отделе продаж. Такова натура этого зверя. Так вот, передо мной собралась огромная армия продавцов, и я выступал с речью о Pepsi. У Coca-Cola было около 70–80 % доли рынка автоматов с газированной водой, и каждые пять лет Pepsi обходит окрестности и определяет, где хочет установить свой автомат. Поэтому я произнес победную речь: “Представьте, что мы на войне. И ваш счет – сколько мешков с телами выносится с поля боя. Секрет в том, чтобы они выносили с поля боя больше своих мешков, чем мы. Я хочу, чтобы вы все увеличивали наш счет. Я хочу видеть много мешков с трупами”. Я сказал это с немного большим надрывом, чем сейчас, – заявил Данн мне. – Мешки с трупами – cпециалисты по продажам из Pepsi, которых должны были увольнять, потому что они не завоевывали наших клиентов. Поэтому моим прозвищем на следующие 10 лет стало Похоронный Мешок».

Трудно переоценить вражду между Coca-Cola и Pepsi или подозрительность, с которой они смотрели друг на друга. Но в 1984 году случилось ухудшение – после того как PepsiCo осуществила фантастический переворот, подписав контракт с величайшей звездой в мире, Майклом Джексоном, на съемки рекламного ролика{153}153
  Enrico R., Kornbluth J. The Other Guy Blinked: How Pepsi Won the Cola Wars. New York: Bantam Books, 1986.


[Закрыть]. Казалось, этот шаг обеспечит им лидерство. Еще сильнее отношения ухудшились в следующем году, когда Coca-Cola (возможно, ощущая давление из-за контракта Джексона с Pepsi) приготовилась представить рынку New Coke – и беспомощно наблюдала, как PepsiCo совершила очередной блестящий рекламный ход. За день до объявления от Coca-Cola PepsiCo дала рекламу в газетах по всей стране, представив ход конкурента как свой триумф. Много лет PepsiCo утверждала, что ее газированная вода слаще и любят ее больше, и вот Coca-Cola практически призналась всему миру, что она согласна с этим. New Coke, по результатам анализа PepsiCo, была на 4 % слаще обычной{154}154
  Там же.


[Закрыть]. В честь этого заявления PepsiCo дала своим сотрудникам выходной.

Повсюду, от финансовых кругов до СМИ, это соперничество между двумя гигантами-производителями стало известно как Великая война колы. Однако компании не столько боролись друг с другом, сколько старались сообща подстегнуть потребление напитков в целом. Coca-Cola нанесла сокрушительный удар Pepsi в 1960-е, затем Pepsi выиграла битву в 1980-х, после чего Coca-Cola вернулась в бой с новыми силами в 1990-х{155}155
  Hays C. L. The Real Thing: Truth and Power at the Coca-Cola Company. New York: Random House, 2004; Hess E. The Coca-Cola Company. Harvard Business School, 2008; Watkins M. The Coca-Cola Company: The Rise and Fall of M. Douglas Ivester. Harvard Business School, 2007; Yoffie D. Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2006. Harvard Business School, 2006.


[Закрыть]. Но мало кто за пределами компаний понимал: не важно, кто победитель. Ведь продажи напитков обеих компаний росли. Роджер Энрико, СЕО PepsiCo, первым проговорился, что на самом деле эта война не причинила особого урона ни той, ни другой компании.

«Если бы Coca-Cola не существовало, мы бы молились, чтобы кто-нибудь ее выдумал, – писал он в своей автобиографии в 1986 году. – Видите ли, в конкурентной борьбе между Pepsi и Coca-Cola часто никто не проигрывает. Выигрывают все. Потребительский интерес подстегивает рынок. Чем больше удовольствия мы доставляем, тем больше люди покупают наши продукты. Все наши продукты».

Удовольствие у людей обычно вызывал сам продукт, а здесь ключевым элементом был сахар. Это основной ингредиент (после воды), да и кофеин ненамного от него отстает. Время от времени в СМИ просачиваются и другие ингредиенты тщательно скрываемого рецепта, и в их число, как правило, входят экстракты коки, лайма и ванили.

Однако, как позже выяснил Данн, компонент, из-за которого возникает такое привыкание к Coca-Cola, – не сахар или какие-то секретные ароматизаторы. Точная его природа не была известна даже самой Coca-Cola до конца 1990-х, когда Чарли Френетт – человек, принявший Данна на работу, а теперь директор по маркетингу – решил получше разобраться в формуле напитка. Тщательно оберегая секрет рецепта, он обратился к известному швейцарскому производителю ароматизаторов и вкусовых добавок Givaudan, чтобы понять основу привлекательности напитка. Отчитываясь перед Френеттом, представители Givaudan отметили, что сами пузырьки уже притягательны, и это продемонстрирует глоток напитка без газа. Но сотрудники Givaudan нашли кое-что еще, и это связано с причудливой особенностью нашего организма – которой, разумеется, уже научилась пользоваться вся пищевая промышленность. Нам нравятся продукты, обладающие узнаваемым сильным ароматом, но мы очень быстро от них устаем.

Так, например, мясоеды откажутся от порции обильно сдобренной приправами индейки тетраццини[18]18
  Тетраццини – блюдо американской кухни, в приготовлении которого используются макароны, грибы, мясо индейки или курицы. Прим. перев.


[Закрыть] гораздо быстрее, чем от обычного гамбургера такого же размера, хотя первые кусочки индейки покажутся приятнее. А главная проблема в том, что те же мясоеды будут помнить об этом в следующий раз, когда пойдут за покупками, и скорее купят простой гамбургер. Специалисты по питанию считают, что такое поведение связано с нашей инстинктивной потребностью в разнообразных питательных веществах, которые легче получать, употребляя в пищу разнообразные продукты. Съешьте слишком много чего-то одного – и мозг начнет посылать сигналы о сытости, призывая нас перейти к другим продуктам.

Это явление было названо «чувственной сытостью», или способностью одного доминирующего вкуса вызвать чувство насыщения. Оно осложняло задачу ученым вроде Говарда Московица. Создавая продукты, которые хорошо продаются, они научились находить золотую середину между двумя крайностями – восхитительным первым кусочком или глотком и знакомым вкусом. И Coca-Cola сумела найти этот баланс, как никто другой. Так сообщили представители Givaudan директору по маркетингу. «Они сказали: удивительно в нашем напитке по сравнению с другими то, что он действительно самый сбалансированный, – говорит Данн, участвовавший в этом проекте. – Когда вы пьете, не возникает желания прерваться. Они сравнили это с хорошим вином, настолько гармоничным, что, когда вы пьете его, вам не хочется отставить бокал. Подозреваю, технологи в Coca-Cola знали это с самого начала. Но с точки зрения маркетинга это было сродни озарению»{156}156
  Джеффри Данн в беседе с автором.


[Закрыть].

Выводы Givaudan не просочились в прессу, поскольку для яркой рекламной кампании они неактуальны. По сути, швейцарские эксперты имели в виду, что Coca-Cola так популярна из-за рецепта. Ее вкус легко было забыть – по крайней мере, мозг не давал сигнала остановиться. Чтобы немного в этом разобраться, я обратился к Джону Хейзу, специалисту в области продуктов питания и директору Центра изучения чувственного восприятия при Пенсильванском университете. Оценивая соблазнительность Coca-Cola, он не ограничился строго научным подходом. В молодости он был настоящим фанатом газировки и выпивал по шесть банок в день, пока не понял, что «ничего хорошего в этом для меня нет по целому ряду причин», и не сократил ее потребление. Но я все-таки слышал в голосе Хейза волнение, когда он говорил о Coca-Cola. «С анатомической точки зрения на нас действуют запах и вкус, – сказал он. – Но у этой табуретки есть третья нога, о которой все забывают, и это соматосенсорный, или осязательный компонент, включающий покалывание от пузырьков углекислого газа, или горчинку от перца чили, или бархатистость. В случае с Coca-Cola любопытно то, что фактически используются все три эти вида чувств. Есть приятные ароматы ванили и цитрусовых и весь спектр коричневых специй (вроде корицы и мускатного ореха). Есть сладость. И есть привкус фосфорной кислоты, покалывание углекислого газа. В итоге вы задействуете все грани сложного вкуса, который мы ощущаем».