Текст книги "Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями"

Глава 4
Решение проблем управления: модель согласованности

Курт Хубер – худощавый подвижный человек, доктор химических наук и менеджер компании Ciba-Geigy. Он проработал в ней 18 лет. В 1993 г. его перевели с должности директора химического завода Ciba в Великобритании на позицию главного управляющего завода в Гренцахе, Германия. Завод в Гренцахе – большое предприятие, расположенное на берегах Рейна на границе со Швейцарией. Он был основан в 1898 г. и является одним из старейших заводов Ciba. Это традиционное химическое производство, на котором заняты высококвалифицированные сотрудники. Здесь формальные отношения между руководством и профсоюзами, семиуровневая иерархия управления, жесткая функциональная структура и четкие правила. На заводе было четыре отдельных поточных линии, он производил различные химикаты для промышленных подразделений Ciba. В то же время это был один из наименее конкурентоспособных заводов химического подразделения. Стоимость рабочей силы была на 20 % выше, чем на похожих европейских предприятиях, и в четыре раза выше, чем на заводах конкурентов в Мексике, Китае и Индии. В результате компания теряла долю на рынке и не могла разрабатывать новые продукты. Что еще хуже, производство химикатов всегда требует больших затрат и производственные мощности предприятия должны быть загружены в полном объеме. Но объемы падали, и без того слишком затратный завод становился еще менее конкурентоспособным. Его надо было спасать или закрывать.

Хубер уже совершил несколько успешных реорганизаций на других предприятиях, но по поводу Гренцаха у него были серьезные сомнения. «Было слишком много сложностей и слишком много возможных причин. Я знал, что решение одной или двух проблем ничего не даст. Я был уверен, что стандартная схема реорганизации ничего даст». Масштабы проблем подавляли. Хубер знал, что у него есть всего одна попытка. Глава подразделения химикатов ясно дал понять, что у Хубера есть всего 24 месяца, иначе потеряют работу полторы тысячи человек, в том числе и сам Хубер.

Чтобы справиться с этой задачей, Хуберу нужен был метод, который позволил бы быстро и точно идентифицировать причины проблем Гренцаха. Только определив самые важные пробелы в эффективности или упущенные возможности, менеджер, оказавшийся в ситуации Курта Хубера, может быстро выявить причины этих пробелов и принять меры для их устранения. Чтобы провести эту диагностику, мы предлагаем использовать метод решения проблем на основании согласованности. Это простой и практичный подход, эффективность которого подтверждают обширные исследования и практика[13]13
  Эта глава основывается на работах: Nadler, Tushman, 1980, 1992, 1997.


[Закрыть]. Он не требует участия внешних консультантов или сложных технологий. Его использовали самые разные руководители – от генеральных директоров до менеджеров низшего уровня во всем мире. Он основан на том, что кратковременный успех требует согласованности или соответствия между стратегией и четырьмя строительными блоками организации – основными задачами и потоками операций, формальными организационными структурами, штатом и культурой. Несогласованность, несоответствие или непоследовательность этих элементов почти всегда являются причиной сегодняшних пробелов в эффективности (см. рисунок 4.1)[14]14
  Другие подходы к понятию адаптации или соответствия: Davis, Lawrence, 1977; Galbraith, 1973; Gresov, 1989; Miles, Snow, 1994; Miller, 1993, 1986; Peters, Waterman, 1983.


[Закрыть].

Такой системный подход очень важен, и вот почему: если руководитель и его команда не понимают причин сегодняшних пробелов в эффективности или барьеров к реализации стратегических возможностей, их попытки устранить эти пробелы или реализовать возможности, вероятно, будут фрагментарными или приведут к другим непредвиденным проблемам. Мы покажем, как этот подход к решению проблем использовали три разных руководителя в трех разных странах и в трех разных отраслях: Курт Хубер, директор завода компании Ciba-Geigy в Гренцахе, C. K. Чоу, генеральный директор подразделения промышленных газов компании BOC с центральным офисом недалеко от Лондона, и Джон Торранс, вице-президент исследовательской лаборатории Medtek, компании по производству медицинского диагностического оборудования в Нью-Йорке.

Процесс решения проблем в организации

Сначала мы опишем пять шагов, необходимых для использования нашей модели и проведения анализа согласованности. Эти шаги очень простые и четкие. Мы расскажем, как этот подход использовался реальными руководителями в реальных ситуациях, призывая читателя применять его для выявления пробелов в эффективности и упущенных возможностей в собственной компании. В конце этой главы приводится практическое руководство, где более подробно описаны различные элементы анализа согласованности. Оно поможет лучше понять процедуру сбора информации в организации и проведения тщательной диагностики ее проблем. Ниже мы предлагаем краткий обзор этого процесса, чтобы проиллюстрировать возможности нашего пятиступенчатого подхода (см. рисунок 4.2).

Диагностика начинается с того, что руководитель и его команда определяют пробелы в эффективности в своем подразделении или в организации в целом. При этом важно выявить те сложности или возможности, которые лежат, по крайней мере потенциально, в рамках контроля менеджера подразделения, избегая слишком широкого анализа пробелов и проблем, ответственность за которые несет менеджер более высокого уровня. Пробел должен «принадлежать» тому, кто проводит диагностику. В BOC Gases, например, Чоу и его команда определили, что ключевые пробелы в эффективности – отсутствие инноваций и живого отклика на потребности клиентов. Для Джона Торранса в Medtek такими пробелами были неспособность разрабатывать новые продукты и большая текучка среди научных сотрудников.

Курт Хубер, которому нужно было возродить или закрыть завод в Гренцахе, провел выездную встречу с командой топ-менеджеров, где обсуждались основные пробелы в эффективности, которые нужно было устранить в первую очередь. Чтобы сконцентрировать усилия, Хубер для начала попросил каждого из членов команды подготовить «некролог» (Nachruf) с описанием обстоятельств и времени потенциального закрытия завода в Гренцахе. Результаты оказались неутешительными. Все менеджеры считали, что если ситуация не изменится, то завод придется закрыть через несколько лет. Одной из основных причин этого менеджеры назвали «разногласия руководителей по поводу проблем». Мотивированная этим открытием, команда составила список проблем. Среди них:

• потеря доли на рынке и сокращение доли прибыли;

• отсутствие новых продуктов;

• медленное выведение на рынок новых продуктов;

• снижение объемов продаж;

• слишком высокая себестоимость товаров.

После обсуждения Хубер и его команда пришли к выводу, что самая важная проблема, требующая скорейшего решения, – потеря доли на рынке и сокращение доли прибыли. Сделав этот первый шаг, они обратились к диагностике причин.

Имея четкую концепцию развития и стратегию, руководитель может описать важнейшие задачи, необходимые для реализации той или иной стратегии. Какие конкретные задачи нужно выполнить, чтобы достичь целей и удовлетворить потребности клиентов? При описании актуальных задач и рабочих процессов необходимо также определить уровень взаимозависимости, или интеграции. Уровень интеграции – важнейшая детерминанта навыков, структуры и культуры, необходимых для успешной реализации стратегии. (Более подробные объяснения приведены в «Практическом руководстве» в конце этой главы.) Например, в компании Medtek Торранс обнаружил, что, если он хочет успешно разрабатывать инновационные продукты, его лаборатории необходимы химические и гидравлические технологии мирового класса и способность использовать эти технологии в соответствии с требованиями производства и маркетинга. Для Чоу в ВОС важнейшей задачей, необходимой для качественного обслуживания клиентов на международном уровне, была тесная интеграция представительств разных географических регионов. Команде Гренцаха нужно было сокращать затраты, при этом важнейшие задачи состояли в повышении эффективности функциональных подразделений, а также в увеличении интеграции функциональных областей.

Определив актуальные задачи и рабочие процессы, можно приступить к исследованию соответствия или согласованности трех других основных строительных блоков организации (формальные структура и системы, штат и культура, или неформальная организация). Здесь важно выяснить, способствуют ли эти элементы выполнению актуальных задач. Ключевые диагностические вопросы для оценки согласованности с учетом актуальных задач и потоков операций таковы: насколько согласованны текущие аспекты формальной организации (например, структура, системы, вознаграждение), культура (например, нормы, ценности, неформальные сети коммуникаций) и люди (например, компетенция и мотивация отдельных сотрудников)? Соответствуют ли эти строительные блоки организации ее актуальным задачам? Соответствуют ли они друг другу?

Для такой диагностики руководителю или его команде достаточно тщательно и систематически описать каждый элемент модели и рассмотреть степень ее соответствия актуальным задачам и рабочим процессам. Цель состоит в том, чтобы, описав их, предпочтительно на бумаге или флипчарте, можно было увидеть, соответствует ли текущая организация актуальным задачам, которые нужно выполнить для реализации стратегии. Чем лучше эти элементы согласуются друг с другом, тем проще будет организации достичь успеха в ближайшем будущем. С другой стороны, если эти элементы не соответствуют актуальным задачам или друг другу, то это несоответствие, вероятно, вскоре приведет к пробелам в эффективности. (Более подробные объяснения приводятся в руководстве в конце главы.) Чтобы кратко проиллюстрировать этот процесс, рассмотрим примеры проведения диагностики Чоу в ВОС и Хубера в Гренцахе (см. рисунки 4.3a, 4.3b и 4.4; сплошные линии указывают на согласованность; пунктирные линии – на несогласованность).

Соответствие формальной организации. Чтобы добиться согласованности формальной организации и актуальных задач, задайте следующий диагностический вопрос: с учетом актуальных задач и процессов, необходимых для реализации стратегии, способствует ли текущая структура выполнению этих задач и их интеграции? Например, как показано на рисунке 4.3b, Чоу и его команда выявили ключевую несогласованность: несоответствие текущей географической структуры актуальной задаче – достижения глобальной интеграции. Стратегической целью ВОС было обслуживание клиентов на международном уровне, но ее структура способствовала жесткой привязанности представительств к своим регионам и не позволяла интегрировать эти представительства. В Гренцахе (см. рисунок 4.4) Хубер и его команда отметили, что семь уровней иерархии и формальная структура не позволяют добиться необходимой скорости и приводят к большим затратам на координацию и управление. Более того, слишком жесткие должностные инструкции приводят к избытку персонала и замедляют работу.

Вот еще несколько вопросов, которые нужно задать при исследовании согласованности формальной организации: способствуют ли формальные механизмы объединения упрощению интеграции задач? Позволяют ли существующие системы оценки, контроля и повышения квалификации отслеживать результаты, важные для выполнения актуальных задач и потоков операций? С учетом актуальных задач, адекватны ли системы вознаграждения (например, системы компенсации, поощрения и продвижения по службе)? В ВОС система финансовой отчетности отражала независимость региональных представительств и не позволяла составлять интегрированные финансовые отчеты для отдельных клиентов на международном уровне. В Гренцахе система повышения квалификации традиционно была основана на строгом соответствии определенным процедурам. Это не способствовало принятию риска и расширению функциональных обязанностей. В обоих случаях было ясно, что формальная организация не способствует выполнению актуальных задач.

Соответствие человеческих ресурсов. В дополнение к проверке согласованности формальной организации и актуальных задач руководителю нужно убедиться, что человеческие ресурсы подразделения тоже соответствуют актуальным задачам, то есть его сотрудники обладают необходимыми навыками и мотивацией и могут эффективно выполнять поставленные задачи. Здесь можно задать несколько диагностических вопросов: с учетом актуальных задач, обладают ли сотрудники необходимыми компетенциями? Нужны ли им дополнительные навыки или стимулы? Можно ли обучить сотрудников этим навыкам или нужно набрать новых работников?

Например, в ВОС менеджеры среднего звена обладали хорошими техническими навыками, но у них почти не было навыков в сфере маркетинга, а чтобы действовать в рамках глобальной матричной структуры, сотрудникам нужны и те, и другие навыки. Похожая несогласованность была обнаружена в Гренцахе. Акцент делался на узких технических навыках, и команде Хубера было очевидно, что сотрудникам завода нужны новые умения для работы в иных функциональных областях. Далее выяснилось, что самая большая опасность – отсутствие у менеджеров навыков управления более плоской, менее иерархической организацией. Обе команды также выявили несогласованность между системами вознаграждения и необходимыми новыми навыками. Если бы формальные и неформальные системы вознаграждения не изменились, то у людей не было бы стимула для приобретения или развития новых компетенций.

Соответствие организационнойкультуры. Наконец, возникает сложный вопрос согласованности культуры подразделения или организации и актуальных задач. Способствует ли существующая организационная культура выполнению актуальных задач? Способствуют ли работе неформальная коммуникационная сеть и неформальное распределение полномочий? Есть в существующей культуре какие-то аспекты, которые могут препятствовать выполнению этих задач? Как мы увидим в пятой главе, это важнейший фактор управления инновациями, о котором часто забывают.

Например, в Гренцахе диагностика организационной культуры показала, что ее основные нормы – избегание личной ответственности, готовность делать лишь то, чего требует начальство, и отсутствие личной инициативы. Хубер и его команда сразу поняли, что эти нормы не поощряют инициативу и проактивность, необходимые в более плоской и кросс-функциональной структуре. Если не изменить эти нормы, ни более плоская структура, ни восходящие инновации на заводе не приживутся. Отсутствие сотрудничества между географическими регионами ВОС не соответствовало актуальным задачам и новым формальным структурам организации.

Этот краткий обзор иллюстрирует, как согласованность стратегии, актуальных задач и основных строительных блоков формальной организации (структура, системы и вознаграждение), штата (компетенция и мотивация) и культуры (нормы, ценности, неформальные коммуникации и полномочия) связана с краткосрочным успехом. Несогласованность этих элементов – причина возникновения пробелов в эффективности (при условии, что выбранная стратегия адекватна). В таком случае руководителю и его команде нужно изменить формальные структуры, штат и организационную культуру так, чтобы они соответствовали новым актуальным задачам. Как ни странно, несогласованность обычно является следствием самых больших успехов организации в прошлом, и, если ничего не менять, эти успехи могут стать причиной проблем в будущем.

Выявив основные несоответствия, руководителю нужно предпринять определенные действия, которые позволят восстановить согласованность в системе. Чем больше несоответствий между составными элементами организации, тем более существенными должны быть вмешательства. Например, если нужно изменить только один или два элемента, к примеру ввести новые системы вознаграждения или изменить организационную культуру так, чтобы она отражала новые требования конкуренции, то такие изменения можно вводить постепенно. Но отсутствие согласованности в масштабах всей системы требует изменений трех или более составных элементов организации, и здесь нужны резкие революционные изменения.

Например, в Гренцахе Хубер и его команда выяснили, что, для того чтобы остаться на плаву, предприятию нужны новые актуальные задачи (технические профессиональные навыки и увеличение интеграции). Чоу и его команда в ВОС пришли к похожему выводу. Чтобы сконцентрировать усилия, оба руководителя и их команды разработали новые модели согласованности, отражавшие необходимую перестройку (см. рисунки 4.5 и 4.6). Перестройка в Гренцахе потребовала одновременных изменений человеческих ресурсов (новые навыки, постепенные сокращения), формальных структур организации (с семи до трех уровней иерархии, с новыми структурами, системами и методами поощрения) и создания радикально новой культуры (переход от безопасности, стабильности, ориентации на технологии и традиции к взаимодействию, инициативе, гибкости, открытости и ориентации на клиента). Внедрение программы изменений заняло год и потребовало огромной энергии и активного личного участия от Хубера и членов его команды. Сначала программа изменений вызвала сопротивление, но результаты оказались впечатляющими. Сегодня в Гренцахе действует совершенно новый завод с конкурентоспособной структурой затрат, новыми продуктами, более низким уровнем травматизма и прогулов – завод, способный конкурировать на мировых рынках.

Похожие резкие изменения произошли в BOC Gases. На основании диагностики Чоу и его команда ввели новую глобальную матричную структуру, которая опиралась на новые системы оценки и контроля; провели изменения в организационной культуре в целях стимулирования сотрудничества, коммуникации между подразделениями и ориентации на клиента и разработали новые навыки в сфере маркетинга. Эти изменения в масштабах всей системы принесли свои плоды. К 1996 г. ВОС Gases заключила несколько новых контрактов на поставки, разработала инновации и стала более эффективной. Для руководителей обеих организаций процесс был, по сути, одинаковым: они определили пробелы в эффективности; обозначили актуальные задачи для достижения стратегических целей; оценили согласованность задач, штата, формальной организации и культуры и в зависимости от результатов диагностики приняли меры для достижения согласованности с актуальными задачами.

Ни одно действие не позволит решить все проблемы разом. Поэтому вряд ли можно ожидать, что все пробелы в эффективности будут сразу же устранены. Диагностика и действия обычно выявляют новые проблемы. Но руководитель и его команда могут извлекать уроки по мере реализации программы действий и повторять весь процесс сначала. Нужно непрерывно совершенствовать внутреннюю согласованность подразделения, а не пытаться найти лучшее решение всех проблем. Например, в Гренцахе Хубер недавно снова начал процесс изменения организационной культуры и ввел новые структуры и системы вознаграждения, чтобы культура завода стала еще более предпринимательской. В ВОС неизбежные трудности матричной организации заставили Чоу и его команду повторить процесс диагностики и продолжить совершенствование производственной деятельности. Вопреки призыву Питерса и Уотермена – «Готовься, целься, пли» – руководители в Гренцахе и BOC использовали непрерывный процесс диагностики, позволяющий постоянно и целиться, и стрелять.

Оценка согласованности

Диагностика организации помогает понять причины сегодняшних пробелов в эффективности или выяснить, что может создавать проблемы в будущем. Сначала руководитель собирает данные и описывает четыре составных элемента организации. После этого можно переходить к оценке их согласованности и определению степени согласованности потребностей, требований, целей и структуры предприятия. Например, соответствует ли система вознаграждения организационной культуре? Соответствуют ли навыки сотрудников возможностям развития карьеры? Помогает ли структура подразделения выполнять актуальные задачи? Весь список соответствий приведен в таблице 4.1.

Внутренняя согласованность связана с краткосрочной эффективностью организации. Отсутствие согласованности между элементами снижает эффективность и является причиной сегодняшних проблем. Эти причины могут быть связаны с любым из элементов системы, поэтому руководителю нужно проводить диагностику систематически. Неполная диагностика или полумеры могут привести к новым проблемам. Важны все отношения согласованности (подробнее – в руководстве, приведенном в конце этой главы), но важнее всего добиться согласованности трех элементов, связанных с выполнением важнейших задач подразделения. Вот эти элементы:

1. Задачи – штат. Насколько навыки, способности и мотивы сотрудников организации соответствуют требованиям задач? Например, в ВОС новая стратегия и задачи требовали полных профессиональных навыков в сфере маркетинга. А оценка текущего уровня этих навыков показала, что ими не владеют не только члены команды Чоу, но и члены высшего руководства. Если бы эта несогласованность между штатом и задачами не была устранена, то ВОС не смогла бы реализовать новую стратегию.

2. Задачи – формальная организация. Насколько структуры организации соответствуют требованиям задач? Например, в Medtek лаборатория Торранса была организована по функциям, но новые задачи состояли в разработке новых продуктов, что требовало тесной интеграции разных функций. Без создания формальных механизмов объединения эта несогласованность между структурами и задачами не позволила бы Medtek создать инновации, необходимые для выживания компании.

3. Задачи – культура. Насколько организационная культура подразделения соответствует требованиям задач? В Гренцахе по традиции столетней давности преимущество отдавалось техническому мастерству и официальным полномочиям. Но новые задачи требовали скорости, взаимодействия и инициативы. Если бы это несоответствие не было устранено, старая культура не позволила бы Хуберу спасти завод независимо от структур организации. Эта несогласованность задач и культуры была основной причиной пробела в эффективности в Гренцахе.

Диагностика организации ориентирована на актуальные задачи и рабочие процессы. Как только они определены, руководитель может использовать модель согласованности для диагностики степени соответствия в организации и того, что нужно для успешной реализации его стратегии. Основной принцип нашего подхода: сегодняшняя эффективность тем выше, чем больше степень согласованности разных элементов организации. Несогласованность составных элементов организации – причина сегодняшних пробелов в эффективности или упущенных возможностей.

Определив основные проблемы или возможности и их причины, нужно переходить к поискам ответов. Однако здесь не стоит искать единственный правильный ответ. Нужно сосредоточиться на процессе, который поможет руководителю определить, какие из нескольких возможных вариантов лучше всего выбрать. Для конкретного руководителя в конкретной ситуации, где есть определенные пробелы в эффективности, почти всегда есть множество правильных ответов. Но из них выбирать нужно те, которые позволяют устранить определенные несоответствия, выявленные на стадии диагностики. Например, в BOC Gases Чоу и его команда обнаружили, что текущие структуры, системы, культура и навыки маркетинга не соответствуют новой цели – эффективному распространению технологий и обслуживанию глобальных клиентов. Этот «диагноз» привел, в свою очередь, к нескольким возможным системным изменениям в ВОС. Чоу и его команда оценили затраты и преимущества различных вариантов и выбрали наилучшее решение на уровне структуры – глобальную матрицу.

Наш метод не дает готовых ответов, но предлагает четкий процесс планирования и реализации целенаправленных действий на основании систематического анализа. Идеальных решений не существует. Наш подход очень прост: руководителю нужно быстро собрать данные, принять определенные меры, а затем сделать выводы на основании результатов этих действий и откорректировать курс. Как любит говорить Перси Барневик из ABB: «Нет ничего хуже промедления. <…> Лучше быстро принимать решения и ошибаться три раза из десяти, чем напрасно тратить время на попытки найти идеальное решение» [Taylor, 1991]. Описывая принципы менеджмента в АВВ, Барневик замечает, что лучше всего – не бояться совершить ошибку и сделать то, что правильно. Почти так же хорошо, добавляет он, что-то сделать, ошибиться и извлечь урок. Единственное, что недопустимо для руководителя АВВ, – ничего не делать. Мы согласны. Лучше быстро найти более-менее правильное решение, чем без конца искать лучший вариант. Обучение на рабочем месте – это умение находить достаточно хорошие решения, связанные с самыми важными проблемами или возможностями, а потом вносить корректировки; обучение, особенно в быстро меняющемся мире, заключается не в том, чтобы всегда находить точный ответ.