Текст книги "Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями"

Использование модели согласованности

Мы помогли сотням руководителей и наблюдали, как они использовали нашу модель соответствия. В руководстве, приведенном в конце этой главы, отображен весь наш опыт и даны более подробные указания по проведению диагностики. На основании опыта этих руководителей мы предлагаем множество идей о том, как использовать модель соответствия в качестве инструмента для решения проблем менеджмента. Мы приводим типичные проблемы, с которыми сталкиваются руководители, и их предложения о том, как избежать сложностей. Следующие рекомендации помогут руководителю учесть возможные «подводные камни» при использовании модели соответствия и получить от нее максимальную пользу.

1. Точно определите, какой именно модуль организации вы анализируете: кому принадлежит проблема? Что можно контролировать, а что – нет? У менеджеров разного уровня возникают разные проблемы, и поэтому они могут получать разные результаты диагностики для одних и тех же пробелов в эффективности. Первый шаг в процессе диагностики организации – выяснить, какова ответственность менеджера, и определить пробелы в эффективности и упущенные возможности с его точки зрения. Звучит просто, но иногда менеджер пытается определить проблему с точки зрения босса или генерального директора, и в итоге многие решения реализовать невозможно потому, что они выходят за рамки ответственности этого менеджера.

2. Если стратегия или концепция развития неэффективны, не помогут ни диагностика, ни анализ причин. Организация существует для того, чтобы достигать стратегических целей. Если стратегия ориентирована не на тот продукт или услугу, не на тот рынок, не на те технологии, если неверно выбрано время, не помогут никакие организационные решения. Попытки добиться хорошей согласованности с плохой стратегией – гарантия неудачи.

3. Всесторонняя диагностика необходима. Успех зависит от согласованности четырех составных элементов организации. Поэтому при любой диагностике следует рассматривать их совокупность. Сосредоточившись лишь на одном или двух, как обычно делают в ходе реинжиниринга или программ по комплексному управлению качеством, можно упустить из виду необходимость согласованности других элементов. Например, реинжиниринг часто оказывается неэффективным потому, что менеджеры игнорируют неформальную организацию. В итоге культурная инерция и политическое сопротивление оказываются сильнее любых программ по изменению.

4. Тип необходимых изменений зависит от количества обнаруженных несоответствий. Если диагностика выявила несоответствия только одного или двух составных элементов организации, возможны постепенные изменения. Но если она показала несогласованность трех или всех четырех элементов (например, новые актуальные задачи требуют изменений в сфере формальной организации, персонала и организационной культуры), потребуются резкие изменения. Как мы увидим в восьмой главе, это оказывает огромное влияние на то, как руководитель воспринимает изменения и инициирует их.

5. Какими бы ни были результаты диагностики, можно найти много возможных решений. Единственно правильного решения не существует. Скорее, вопрос состоит в том, какую последовательность или какое сочетание элементов нужно изменить, чтобы достичь согласованности. Разные руководители могут выбрать разные решения. Важно, чтобы любое вмешательство уменьшало степень несогласованности, выявленной на стадии диагностики, и увеличивало степень согласованности между составными элементами.

6. Наш подход сосредоточен на выявлении проблем и исследовании их причин с точки зрения конкретного руководителя. Иногда диагностика показывает, что причины пробела в эффективности лежат вне сферы контроля руководителя. В такой ситуации руководителю нужны навыки, которые позволили бы ему управлять своим боссом, коллегами, клиентами или другими людьми, не работающими в его подразделении. Если у руководителя нет таких навыков влияния и других рычагов воздействия, то в результате диагностики руководитель увидит, что нужно сделать, но сделать ничего не сможет.

7. Модель согласованности подчеркивает, что сначала нужно собрать достаточно данных и только потом начинать принимать меры. Это простая логика, но наш опыт показывает, что многим руководителям такая последовательность действий часто кажется неестественной. В суматохе повседневных дел у руководителя часто нет времени подумать и рассмотреть ситуацию системно. Руководители склонны к немедленным, решительным действиям. Мы всегда убеждаем их отойти в сторону и собрать достаточно информации, и только потом действовать – только в этом случае диагностика будет системной[15]15
  Этот способ решения задач приводится в соответствии с работами по всеобщему менеджменту на основе качества и обучению в организции: Cohen, Sproul, 1996; Huber, 1991; Kano, 1993; Kolesar, 1993; Levitt, March, 1988; Nonaka, 1993; Senge, 1990; Walton, 1986.


[Закрыть]. И это не паралич анализа, а решение проблем на основании изучения данных. И Чоу, и Хубер провели первичную диагностику всего за два дня, а не, скажем, за два месяца. А системная диагностика, в свою очередь, позволила создать программу системных вмешательств, реализованную в течение последующих 12–18 месяцев.

8. Успех в решении проблем зависит от двух аспектов: от того, что делает руководитель (то есть мер, которые он принимает), и от того, как он это делает (то есть от их выполнения). Успешный руководитель делает то, что нужно, и делает это хорошо. Знать, что делать – половина успеха. Его вторая половина – способность осуществить необходимые изменения. Прекрасные, но плохо реализованные идеи ничем не лучше безупречно реализованных плохих идей. В восьмой и девятой главах мы обсудим определенные инструменты, позволяющие избежать этих проблем.

9. Такой четкий подход к решению проблем и способность извлекать выводы из своих действий приводят к постепенному росту эффективности. Разные руководители могут по-разному диагностировать причины одних и тех же проблем. Более того, одни и те же результаты диагностики могут стать основанием для совершенно разных корректирующих действий. Вместо поисков «идеального» решения той или иной проблемы наш подход предлагает руководителю сосредоточиться на процессе решения проблемы. Руководители всегда ошибаются и в диагностике, и в действиях. Хорошие руководители не впадают в панику, исследуя проблемы или совершая ошибки, а учатся извлекать из них пользу [Argyris, Schon, 1978; Weick, 1979].

Иногда руководитель понимает, что и «аппаратное», и «программное» обеспечение организации должно соответствовать требованиям задач, но лучше ему знакома вертикальная ось нашей модели – технологические системы организации. Учитывая трудности диагностики и изменения «программного обеспечения» организации, в пятой главе мы подробно обсудим организационную культуру и социальный контроль.

Практическое руководство по использованию модели согласованности

Наша модель согласованности основана на систематическом сборе данных в организации и оценке того, в какой степени сотрудники, формальные организационные структуры и культура компании помогают (или мешают) ей выполнять актуальные задачи. Ниже мы подробнее опишем каждый из элементов организации и различные отношения согласованности.

Актуальные задачи и потоки операций

Организация или ее подразделения существуют для того, чтобы выполнять задачи, необходимые для достижения ее стратегических целей и реализации ее видения. Оценить, соответствуют ли этому структура, системы, поощрение, штат и культура организации или подразделения, можно только с учетом того, помогают ли эти элементы выполнять актуальные задачи. Поэтому диагностика организации начинается с систематического описания актуальных задач. При этом всегда задается вопрос: помогают ли эти задачи и процессы в достижении наших стратегических целей?[16]16
  Описание задач и соответствующих процессов работы является также начальным шагом в любой попытке проведения реинжиниринга, модернизации системы информационных технологий или всеобщего менеджмента на основе качества: Ettlie, Reza, 1992; Hammer, Champy, 1993; Lucas, 1996.


[Закрыть]

Данные об актуальных задачах должны быть собраны в рамках подразделения менеджера (какие задачи выполняет подразделение?), а также на стыке этого подразделения и других взаимозависимых модулей (насколько наши задачи критически взаимозависимы с теми или иными модулями внутри нашей организации и за ее пределами?). Например, если видение ВОС – конкурировать, обслуживая клиентов и на локальном, и на глобальном уровне, среди ее задач должны быть задачи, позволяющие удовлетворять текущие требования производства и дистрибуции на локальном уровне, а также новые задачи, необходимые для объединения всей системы вокруг глобальных клиентов.

В процессе анализа задач и потоков операций менеджеру нужно понять, каковы элементы задач его подразделения, и выяснить, как распределяются потоки операций между этими задачами и другими взаимозависимыми модулями.

Каковы элементы задач, которые должен выполнить менеджер, чтобы достичь стратегических целей? Для Чоу элементами задач было управление бизнесом своего подразделения в каждом из региональных представительств. В лаборатории Торранса важнейшими задачами были научные исследования в области гидравлики, разработка новых препаратов в сфере клинической химии и другие технические задачи.

Основной принцип в исследовании элементов задач – степень неопределенности в каждой из них. Задачи с высокой степенью неопределенности трудно планировать заранее, и они не могут быть выполнены с помощью стандартных процедур. Задачи, связанные с фундаментально разными уровнями неопределенности, иногда нужно отделить друг от друга и организовать по-разному. Как элементы задач отличаются с точки зрения неопределенности, так могут отличаться и структуры, компетенции, культура и стили руководства, связанные с ними [Gresov, 1989; Gresov, Drazin, Van de Ven, 1989; Tushman, Nadler, 1978; Van de Ven, Drazin, 1985]. Например, несмотря на то что все региональные представительства компании ВОС были заняты в одном и том же бизнесе, конкурентная неопределенность в Тихоокеанском регионе была намного выше, чем на более предсказуемом и зрелом британском рынке. Поэтому в Великобритании и в Тихоокеанском регионе нужны были разные стратегия, структура, штат и процессы.

Каковы основные элементы задач в вашем подразделении? Отличаются ли они друг от друга с точки зрения степени неопределенности? Возможно, одни задачи можно выполнить с помощью стандартных процедур, а другие – нет.

Кто, что и в сотрудничестве с кем должен делать, чтобы производить продукты или оказывать услуги? Ответ на этот вопрос выявляет потоки операций или взаимозависимости элементов задач в рамках отдельных подразделений и между ними. Для Чоу – это потоки операций между географическими регионами при разработке новых продуктов и в удовлетворении потребностей глобальных клиентов. Для Торранса – потоки операций между отделами его лаборатории, а также между его лабораторией и подразделениями маркетинга, продаж и производства.

Три типа взаимозависимости влияют на согласованность с другими составными элементами организации: объединенная, последовательная и встречная взаимозависимости (см. рисунок 4.7). Каждый тип взаимозависимости требует разной формальной организации, разной культуры и разных способностей от сотрудников компании [Thompson, 1967; Wageman, 1995].

Объединенная взаимозависимость возникает, когда элементы задачи не связаны друг с другом, то есть каждое отдельное подразделение выполняет свою работу, и эффективность всей системы – просто сумма результатов деятельности всех подразделений. Подразделения с объединенной взаимозависимостью могут использовать общие ресурсы, например капитал или человеческие ресурсы, но потоков операций между этими независимыми модулями нет. Объединенная взаимозависимость – самая простая форма взаимозависимости, и управлять ею легче всего, ведь подразделения не взаимодействуют между собой, и поэтому здесь не нужны системы и структуры, которые бы координировали их действия.

Последовательная взаимозависимость существует, когда элементы задач связаны в линейной последовательности. При последовательном процессе работы сначала нужно выполнить одни элементы задачи, а потом – другие. Поэтому каждое из подразделений зависит только от подразделения, выполняющего предыдущие элементы задачи. Структуры и системы последовательной взаимозависимости сложнее, чем при объединенной, ведь здесь нужна некоторая доля планирования и координации. Точно так же людям, последовательно выполняющим элементы задачи, нужно больше коммуникативных навыков, чтобы вести переговоры и координировать действия друг с другом. В рамках старой организации Гренцаха сотрудники последовательно переходили от одного процесса к следующему. Это был типичный линейный производственный процесс.

Встречная взаимозависимость существует, когда каждый элемент задачи неотъемлемо связан с другими, то есть завершение одного элемента задачи зависит не только от предыдущего элемента, но и от последующих. Встречная взаимозависимость – самая сложная форма взаимозависимости. На диаграммах двусторонних процессов элементы связаны двусторонними стрелками и сложными обратными связями. Эта взаимность настолько жестко встроена в потоки операций, что их не может упростить даже реинжиниринг процессов. Такие сложные взаимозависимости требуют сотрудничества, взаимодействия и доверия, потому что эти процессы требуют взаимной корректировки.

Объединенные, последовательные и встречные процессы – разные формы взаимозависимости, но обычно руководителю приходится иметь дело с несколькими типами взаимозависимости одновременно. Почти все задачи в компании Чоу требуют объединенной взаимозависимости, но разработка инноваций и необходимость обслуживать глобальных потребителей требуют еще и встречных процессов. В Medtek менеджерам отдела исследований и разработок приходилось иметь дело и с объединенной, и с встречной взаимозависимостью.

Руководитель должен диагностировать потоки операций поверх множества границ. Ему нужно не только диагностировать горизонтальные и вертикальные потоки операций внутри организации, но и определять такие потоки с участием внешних сторон – поставщиков, субподрядчиков и партнеров. Такие внешние связи становятся все более важными, ведь организации все чаще создают совместные предприятия, союзы и образуют стратегическое партнерство [Bartlett, Ghoshal, 1989, 1990; Doz, Hamel, 1995; Quinn, 1992]. Чем выше уровень руководителя в компании, тем важнее такие внешние процессы.

Инновации всегда связаны со встречной взаимозависимостью. Одна из причин, по которым управлять инновациями так трудно, состоит в том, что требования задач здесь всегда сложны и взаимозависимы [Allen, 1977; Iansiti, Clark, 1994; Morone, 1993; Schoonhoven, Eisenhardt, 1990]. Чтобы управлять инновациями, нужно установить двусторонние связи между требованиями потребителей, технологическими и производственными возможностями. Кроме того, здесь часто нужны связи между функциональными областями, разделенными организационными и географическими границами [Bartlett, Ghoshal, 1991; Quinn, 1992]. Такие сложные рабочие процессы часто приходится выполнять наряду с обычными задачами.

Важнейшие задачи и рабочие процессы зависят от стратегии, и если меняется стратегия подразделения, они тоже могут меняться. В BOC Gases если Чоу и его команда решили бы управлять своим бизнесом как международной федерацией независимых представительств, то взаимозависимость между представительствами в разных странах была бы почти не нужна. Но если бы Чоу и его команда решили, что их подразделение должно стать поставщиком глобальных интегрированных решений, то представительствам в разных странах и членам команды Чоу нужно было бы создать взаимные потоки операций и управлять ими, продолжая при этом управлять местными представительствами как независимыми единицами.

Какие потоки операций существуют в вашем подразделении, между вашим подразделением и другими отделами вашей организации и с теми или иными подразделениями за пределами вашей организации? Насколько отличаются эти потоки операций? Например, есть ли у вашего подразделения встречная взаимозависимость с другими отделами? А объединенная или последовательная взаимозависимость?

Люди: диагностика человеческих ресурсов

Менеджеру нужно убедиться, что навыки сотрудников его подразделения соответствуют актуальным задачам и рабочим процессам[17]17
  Подробнее о проблемах человеческих ресурсов: Pfeffer, 1994.


[Закрыть]. Для этого нужно оценить четыре аспекта человеческих ресурсов компании: компетенция (какими навыками обладают сотрудники, а какими – нет?), мотивация (какие вознаграждения лучше всего их мотивируют?), демография (как долго люди работают вместе?) и специфика персонала в разных странах (каков культурный состав сотрудников?).

Обладают ли сотрудники достаточными знаниями, навыками и способностями для выполнения актуальных задач и потоков операций? Менеджерам нужно собрать эти данные не только о своих непосредственных подчиненных, но и о самих себе и своих руководителях и коллегах, а также о деловых партнерах, не работающих в компании. Каковы сильные и слабые стороны каждого из них относительно требований задачи? Обладает ли команда руководства достаточными профессиональными и коммуникативными навыками?

В авиакомпании Southwest Airlines очень тщательно подбирают персонал: компании нужны сотрудники с позитивным отношением к жизни и готовностью работать в команде. Эти качества важны, так как важнейшие задачи Southwest – низкие затраты, высокая эффективность и удовольствие от работы. Без этого компании было бы трудно реализовывать свою стратегию: низкие цены и качественное обслуживание клиентов. В АВВ, по словам Перси Барневика, чтобы быть успешным топ-менеджером, «нужно понимать, как работают и действуют другие люди». Барневик считает, что для успешной работы АВВ в 230 странах мира топ-менеджеры должны обладать прежде всего такими качествами, как открытость к новым идеям, терпение и проницательность. Он полагает, что без таких компетенций им было бы трудно думать глобально и действовать локально. Менеджер должен точно знать, насколько компетенция сотрудников соответствует требованиям актуальных задач и потоков операций.

Помимо информации о компетенции руководитель может собрать данные об индивидуальных различиях в мотивации, чтобы затем разработать системы вознаграждения, которые бы соответствовали и индивидуальным потребностям, и актуальным задачам. В книге «Душа новой машины», получившей Пулитцеровскую премию, Трейси Киддер подробно описывает героический путь инженеров компании Data General, разработчиков нового компьютера [Kidder, 1982]. Он описывает, как руководитель проекта создавал стратегию привлечения персонала: он брал на работу только амбициозных молодых инженеров, недавно окончивших вузы. Более опытные инженеры могли бы посчитать, что такой проект невозможно выполнить в такие сжатые сроки. Но молодые неопытные работники, не знающие, какие трудности ждут их впереди, с энтузиазмом брались за чрезвычайно сложные задачи. Выдерживали не все, многие члены команды уходили из Data General. Тогда Вест просто набирал новых амбициозных молодых инженеров.

Такая нетрадиционная стратегия работы с персоналом принесла свои плоды. У Веста было достаточно знаний и опыта, чтобы не брать в проект опытных инженеров и при этом мастерски мотивировать свою команду. Точно так же Чоу знал, что для управления представительствами на Дальнем Востоке нужны менеджеры с предпринимательским складом ума, а для руководства представительством в Великобритании, где рынок более зрелый, нужны более дисциплинированные и технически ориентированные менеджеры. Чтобы выбирать подходящих людей и адекватно их мотивировать, руководителю необязательно быть психологом, ему нужно учитывать индивидуальные различия и находить соответствующие методы мотивации [Chatman, Barsade, 1995; O’Reilly, Chatman, 1994].

Как долго члены команды работают вместе (другими словами, как долго существует группа)? Каков ее функциональный состав? Есть ли какие-либо различия в возрасте и образовании, которые могут влиять на групповую динамику? Принципы руководства молодым гетерогенным штатом и командами, состоящими из людей старшего возраста и одного круга разнятся [Ancona, 1990; Jackson, 1992; O, Reilly, Caldwell, Barnett, 1989; O’Reilly, Snyder, Booth, 1993; Virany, Tushman, Romanelli, 1992; Wiersema, Bantel, 1992]. Молодые гетерогенные команды часто лучше справляются со сложностями и неопределенностью, а более зрелые сотрудники лучше работают в стабильном и определенном контексте. Далее, насколько руководитель отличается от других членов команды? Чем больше демографические различия, тем выше вероятность конфликтов. Когда Чоу стал генеральным директором ВОС, он уже 20 лет проработал в компании и лично знал всех своих новых подчиненных. Сравните его проблемы с проблемами Пола О’Нила, который стал генеральным директором Alcoa, не имея никакого опыта работы в сфере производства алюминия, а руководить ему нужно было командой топ-менеджеров, всю жизнь проработавших в этой сфере и знавших друг друга в среднем больше 15 лет.