Текст книги "Секреты фасилитации. SMART-руководство по работе с группами"

Применение пяти «П»

В этой главе описываются пять «П» и их важность для эффективной подготовки к встрече. Как правильно определить каждый из элементов? Кто отвечает за ответы на ваши вопросы относительно пяти «П»? Все это зависит от ситуации.

Применение пяти «П» в деятельности рабочей группы

Если вам поручено возглавить рабочую группу для решения вопросов, связанных с процедурой найма или с решением какой-то другой проблемы, организатором обычно оказывается человек, способный ответить на основную массу вопросов относительно пяти «П». Обычно он же отвечает в компании за соответствующее направление деятельности или контролирует его. Организатор может дать разъяснения относительно поставленной цели, продукта, приглашенных участников и проблем. Однако ответы на вопросы, связанные с процессом (то есть тем, как именно будет достигаться поставленная цель), предстоит дать вам вместе с участниками рабочей группы.

Применение пяти «П» во время общения с клиентом

Как стоит использовать пять «П» в подобной ситуации? Просто перефразируйте основные вопросы.

• «Почему я хочу встретиться с этим клиентом?» (поставленная цель).

• «Какой конкретный исход или решение я хочу получить в результате встречи?» (продукт).

• «Кто будет присутствовать на встрече со стороны клиента и со стороны нашей организации? (приглашенные участники).

• «Какие ключевые темы захочет обсудить клиент?» (проблемы).

• «Как убедиться в том, что мы достигли желаемого?» (процесс).

Возможно, лучшие продавцы уже и так спрашивают себя об этом. Однако всем остальным важно сосредоточиться на перечисленных выше вопросах – что почти гарантированно поможет достичь лучших результатов!

Применение пяти «П» во время простого собрания

Если вы – лидер собрания, то до начала встречи вам понадобится определить его цель и желательные продукты. Понимание этих двух вопросов поможет вам разобраться с тем, какие люди необходимы. Для выявления возможных проблем вам стоит сформулировать тему собрания, записать имена участников и изучить, что уже было сделано для решения этого вопроса. Разобравшись с четырьмя «П», вы сможете создать верхнеуровневый процесс – повестку дня. Она должна содержать описание поставленной цели и продукта, а также выявленных вами проблем и вопросов для обсуждения. Как вы увидите в главе 4, очень важно с самого начала согласовать повестку дня с участниками встречи.

Чеклист для подготовки

Побеседуйте с организатором мероприятия, чтобы определить цель фасилитационной сессии, желательные продукты, возможные проблемы, состав участников и присутствие среди них определенных лиц.

Разработайте и распространите среди приглашенных людей четкое заявление о цели собрания и повестку дня.

Опишите примерный результат и убедитесь, что он понятен участникам встречи.

Выберите и адаптируйте под конкретную ситуацию нужный процесс проведения собрания. Определите начальные вопросы, примеры, способ записи и т. д. (см. главу 12).

Назначьте людей на ключевые роли (организационные вопросы, документирование происходящего на собрании и т. д.).

Обучите проектную команду (если таковая есть) процессу и объясните каждому человеку его роль.

Побеседуйте с приглашенными людьми, получите их согласие прийти и узнайте, что, по их мнению, может свидетельствовать об успешном проведении сессии.

Узнайте, чем занимается организация, чтобы не терять на это время, когда сессия уже начнется.

Соберите необходимые материалы.

Подготовьте комнату для совещаний и решите остальные организационные вопросы.

Подготовьте слова, которыми вы будете открывать сессию.

Упражнение для развития навыков

Глава 17 содержит примерную схему планирования и начала собрания. Также ее можно найти на веб-странице книге «Секреты фасилитации» на сайте издательства Jossey-Bass (www.josseybass.com/go/michaelwilkinson). Чтобы привыкнуть к правильному использованию пяти «П» в работе, заполняйте эту схему при планировании следующих трех-четырех собраний.

Глава 4
Секреты открытия сессии
Информируйте, воодушевляйте, наделяйте полномочиями, вовлекайте

Вопросы, на которые отвечает эта глава

• Какие четыре самые важные вещи нужно сделать, открывая собрание?

• Как помочь участникам заинтересоваться работой?

• Как добиться принятия повестки дня участниками?

• В чем состоит цель основных правил?

• Какие парковочные доски стоит использовать?

• Как обеспечить своевременное начало фасилитационной сессии?

• Каков правильный порядок шагов при открытии сессии?

Пример. Запуск плана Vision 2020

Как-то раз мне довелось работать с региональной комиссией по планированию крупной городской агломерации. Проект носил название Vision 2020. Его цель состояла в создании стратегического плана развития до 2020 года. В этой агломерации, состоявшей из 10 округов, проживало свыше 3 млн человек. Комиссия намеревалась использовать новый подход к планированию. Обычно решения принимаются несколькими влиятельными лицами, но в этот раз предполагалось привлечь максимально широкую общественность. Комиссия хотела дать каждому члену сообщества возможность внести вклад в разработку единого видения. Для начала она стала публиковать опросы во всех крупных газетах в агломерации, в том числе в еженедельном журнале для афроамериканцев, а также в газетах для испаноязычных и уроженцев Азии.

Для изучения исходной информации и разработки стратегии по реализации видения комиссия создала 10 «групп по сотрудничеству». Каждая такая группа отвечала за создание стратегического плана для определенного направления видения (например, экономическое развитие, окружающая среда, жилищный вопрос, здравоохранение, транспорт). Комиссия привлекла к участию в каждой группе по 60–100 человек. Представители групп должны были встречаться на три часа раз в месяц в течение года и в результате разработать стратегический план для своей области.

Я возглавлял команду фасилитаторов, работавших с 10 группами, и понимал, насколько важно первое собрание, на котором группам предстояло решить несколько задач. Каждому участнику следовало четко понимать цели своей группы, роль, которую она играет в общем процессе Vision 2020, и то, как будет строиться работа в течение следующих 12 месяцев. Мы также понимали, что куда важнее многих других вещей для нас – воодушевить участников так, чтобы они включили даты собраний в свои ежедневники и в течение всего года считали их высокоприоритетными задачами.

В процессе подготовки к сессии мы хотели четко понять, что именно будем говорить и какую среду нам нужно создать для того, чтобы люди хотели к нам возвращаться. Наши первые слова при общении с ними звучали так: «Спасибо вам всем за то, что вы решили принять участие в проекте Vision 2020. Нам всем поручена уникальная задача. В течение следующих двенадцати месяцев мы будем разрабатывать план по реализации нашего видения в соответствующей области. Сотня людей из агломерации с трехмиллионным населением и каждый из вас по отдельности должны сыграть важнейшую роль в разработке стратегического плана. Успешность процесса будет зависеть от ваших идей, предложений и креативности. У вас есть возможность повлиять на развитие города в течение следующих двадцати лет. Мы просим вас серьезно отнестись к работе и присутствовать на каждой сессии всегда, когда это будет в ваших силах».

И хотя не все участники смогли сохранить интерес до конца, большинству из них удалось активно и плодотворно поработать в течение всего 12-месячного периода.

Открытие сессии

Как вы увидите ниже, порядок действий во время открытия фасилитационной сессии имеет большое значение. И особенно важно, чтобы ваши первые слова прежде всего были обращены к самым главным потребностям участников. Мой опыт сотен фасилитационных сессий показал, что в большинстве случаев наиболее эффективен следующий порядок действий (смысл выражения «информируйте, воодушевляйте, наделяйте полномочиями, вовлекайте» я объясню чуть ниже):

• приветствие;

• цель встречи и продукты (информируйте, воодушевляйте, наделяйте полномочиями участников);

• цели участников (вовлекайте их);

• повестка дня;

• основные правила;

• парковочные доски;

• представление участников и знакомство их друг с другом;

• завершение открытия – и переход к первому основному вопросу повестки дня.

В зависимости от размера группы открытие может занимать от 20 до 90 минут. Как вы увидите ниже, SMART-фасилитаторы относятся к этому шагу очень серьезно.

Передача власти

Если на собрании, фасилитацией которого вы занимаетесь, присутствуют руководители, помните, что вся власть – у них. В ходе сессии вы обычно располагаете максимум 15 минутами, чтобы побудить их добровольно передать власть вам. Если этого не происходит, то в дальнейшем у вас могут возникнуть серьезные проблемы.

Что происходит, когда руководители не передали власть вам?

• Разумные руководители начнут вас просто игнорировать. Они будут проверять почту на смартфонах, беседовать о чем-то постороннем с соседями или заниматься еще какими-нибудь делами. В конечном итоге они будут уделять вам крайне мало своего драгоценного внимания.

• Как поведут себя не столь приятные руководители? Они начнут сражаться с вами. Они будут ставить под сомнение вашу повестку дня, если посчитают, что от нее нет пользы. Они станут критиковать происходящее на собрании, если решат, что вы напрасно растрачиваете время на неуместные вопросы. И они будут активно выражать несогласие с вами, если им покажется, что вы не знаете, что именно делаете.

Как добиться сильного открытия

Здравый смысл подсказывает, что хорошее собрание должно начинаться с оглашения повестки дня. Принято считать, что это ответ на вопрос: «Что мы собираемся делать?» Однако SMART-фасилитаторы знают, что участники фасилитационной сессии должны получить ответы на несколько вопросов еще до того, как начнется обсуждение предстоящих действий.

• Зачем мы проводим эту встречу?

• Чего нам нужно достичь к моменту ее завершения?

• Какова наша роль в процессе принятия решений?

• Почему я должен тратить свое время?

SMART-фасилитаторы отвечают на эти и другие вопросы в первые 15 минут сессии.

Открытие задает тон, ритм и формирует ожидания участников до конца дня. Ваши первые слова должны сделать четыре ключевые вещи: проинформировать присутствующих (inform), вдохновить их (excite), наделить полномочиями (empower) и вовлечь в работу (involve). Все вместе это обозначается аббревиатурой IEEI.

• Проинформируйте участников о причинах проведения встречи. Для этого расскажите о ее целях и продуктах, которые необходимо создать.

• Вдохновите участников, поделившись с ними важностью общего результата, которого нужно достичь, и преимуществами, которые он откроет для них.

• Наделите их полномочиями – обсудите с ними ту важную роль, которую они играют в процессе, причины, почему для участия во встрече были выбраны именно они, и степень данной им власти.

• Максимально быстро вовлеките их в работу, поговорив с ними об их личных целях, вопросах, которые нужно рассмотреть в ходе встречи, проблемах, которые должны быть преодолены, или каких-либо других вещах, связанных с целью сессии. Убедитесь в том, что вы используете начальные вопросы типа B.

Вы можете использовать модель IEEI в качестве стандартной схемы открытия. К примеру, если вы занимаетесь фасилитацией команды, которая должна улучшить процедуру найма, вы можете использовать IEEI следующим образом.

Пример диалога. Использование IEEI

ФАСИЛИТАТОР:

Я бы хотел поблагодарить вас всех за согласие принять участие в этой сессии. Теперь мне хотелось бы проинформировать вас о том, почему мы здесь собрались. Как вы все знаете, мы испытываем значительные трудности с нынешней процедурой найма. Иногда у нас случаются непозволительно длинные проволочки, иногда мы берем на работу неподходящих людей (вследствие чего растет текучка). Уверен, что у нас возникают и другие проблемы. Мы собрались для того, чтобы всем вместе создать новый подход и впредь избегать неприятностей такого рода. После этого нам предстоит разработать схему новой процедуры найма и план ее внедрения. Что в этом может быть вдохновляющего? Прямо сейчас многим вашим сотрудникам недостает нужных навыков или правильного отношения к происходящему. В результате вам приходится работать намного тяжелее, чтобы компенсировать то, чего не делают коллеги и подчиненные. И сейчас у вас есть возможность внедрить новые стратегии для того, чтобы нанимать для выполнения нужной вам работы людей, умеющих ее делать. Я хочу убедиться в том, что вы понимаете: вы получили полномочия сделать то, что нам сегодня предстоит. Каждый из вас был лично выбран руководителем для того, чтобы стать частью этого процесса. Ваше начальство верит, что у вас есть знания и видение, необходимые для создания лучшей процедуры найма. Ваше начальство ждет от вас рекомендаций. Перед тем как мы перейдем к повестке дня, я бы хотел вовлечь каждого из вас в обсуждение. Прошу вас подумать о вопросах и темах, которые, по вашему мнению, нам нужно будет обсудить сегодня. Джо, давайте начнем с вас, а потом перейдем к другим участникам. Подумайте о том, какие проблемы, связанные с наймом сотрудников, вас особенно беспокоят. Возможно, вы уже видели интересные подходы в других организациях. Итак, мы собираемся улучшить процедуру найма. Какие темы или вопросы мы должны обсудить?

Зачем это нужно

Почему стоит начинать сессию с IEEI

Открытие в формате IEEI – мощный инструмент, позволяющий убедиться, что участники понимают, зачем они пришли на встречу, чего пытаются достичь и в чем состоят преимущества для них самих. IEEI позволяет людям принять мысль о том, что они могут спокойно передать вам свою власть, поскольку вы делаете важные вещи и не игнорируете важные для них вопросы.

Воодушевление участников

Хотя все четыре шага – информирование, воодушевление, наделение полномочиями и вовлечение, – безусловно, имеют большое значение, я верю, что воодушевление – в каком-то смысле самая важная вещь, но именно с ним у фасилитаторов чаще всего возникают трудности. Давайте изучим этот вопрос поглубже и рассмотрим два примера воодушевления.

Большинство людей считает, что второй пример лучше. Главная причина, по их мнению, состоит в том, что он носит более личный характер и лучше объясняет, в чем состоят преимущества для участников встречи. Вот он, ключ к воодушевлению – описание преимуществ для участников. Как это работает? Все просто: заметили ли вы, сколько раз во втором примере использовались слова «вы» и «ваш»?

«Что в этом может быть вдохновляющего? Прямо сейчас многим вашим сотрудникам недостает нужных навыков или правильного отношения к происходящему. В результате вам приходится работать намного тяжелее, чтобы компенсировать то, чего не делают коллеги и подчиненные. И сейчас у вас есть возможность внедрить новые стратегии для того, чтобы нанимать для выполнения нужной вам работы людей, умеющих и желающих ее делать».

Вовлечение участников

SMART-фасилитаторы вовлекают людей в осмысленную работу с самого начала мероприятия. Однако обычные фасилитаторы довольно часто тратят критически важные первые минуты на объяснение основных правил, знакомство с участниками и рассказ о том, где находится ближайший туалет. Конечно, все это важные вещи, однако они никак не помогут увлечь участников и создать у них ощущение приверженности работе.

После того как вы проинформировали присутствующих, воодушевили их и наделили их полномочиями, вам нужно тут же вовлечь их в работу. Обычно для этого я прошу людей описать их личные цели, связанные с сессией, или перечислить самые важные вопросы, которые они хотят обсудить. Такая просьба в самом начале служит нескольким целям.

Зачем это нужно

Зачем спрашивать у участников, в чем состоят их личные цели

• Это позволяет тут же вовлечь людей в работу.

• Это помогает участникам понять, что их потребностям и желаниям уделяется должное внимание.

• В некоторых случаях это дает возможность скорректировать повестку дня.

Подготовка к открытию

Большинство фасилитаторов знают, что сказать после того, как они завершили этап открытия и готовы перейти к групповому взаимодействию. Однако у многих моих коллег возникают проблемы с началом сессии. Мы мычим в попытках подобрать слова, способные донести самую важную информацию. В ряде случаев мы не говорим всего, о чем намеревались рассказать. Хотя кому-то и удается находить нужные формулировки на лету, для большинства фасилитаторов подойдет другой, более хороший способ.

Быстрая подсказка!

Перед тем как в начале собрания участники начнут делиться своими личными целями, разбейте их на команды по три-семь человек. Назначьте в каждой лидера. Дайте командам ограниченное время (к примеру, по две минуты), чтобы они определили личные цели всей команды или проблемы, которые она считает важными. Попросите лидеров записывать каждую тему на отдельном листе; чтобы ее видели все, предложите воспользоваться ярким маркером. Проконтролируйте, чтобы собранные вопросы были объединены в смысловые категории. Использование групп обеспечивает вам дополнительное преимущество – позволяет начать более энергичную работу с первых минут встречи. Результаты такой дискуссии пригодятся вам позже, когда вы будете привязывать личные цели к повестке дня.

Чтобы максимально усилить влияние своих слов, SMART-фасилитаторы заучивают наизусть свою речь во время открытия встречи. Это дает им возможность сосредоточиться на установлении доверительных отношений с группой с помощью визуального контакта, движений, жестов и т. д. Главное здесь заключается не в том, что вы говорите именно те слова, которые запомнили; важнее всего, что вы заранее знаете, что́ хотите сказать, и потому вам не нужно концентрировать на этом внимание.

После того как вы завершите речь на открытии встречи и вовлечете участников в работу, упомянув об их личных целях, вам следует обсудить с группой повестку дня. Это предполагает, что вы будете рассказывать как о шагах, которые предстоит сделать сегодня, так и о результате или продукте, создаваемом на каждом шаге. При изучении повестки дня следует тщательно объяснять, как каждое действие приближает вас к цели, ради которой была организована встреча.

Утверждение повестки дня группой

После того как вы изложите повестку дня и привяжете к ней личные цели участников, получите у группы формальное согласие с повесткой. Для этого скажите что-то вроде: «Я хочу немного расшевелить процесс принятия повестки. Есть ли у кого-нибудь что сказать?.. Еще у кого-нибудь?.. Вам нужно обсудить что-нибудь особенное?.. Прошу всех, кто готов принять повестку дня и сделанные нами правки, поднять руку. Что ж, мы приняли первое решение за день. Отлично!»

Несколько слов о том, как связывать личные цели с повесткой.

• Представив повестку, обсудите личные цели конкретных участников – либо одну за другой, либо (что предпочтительнее) по категориям, если вы уже провели групповую работу, описанную в блоке «Быстрая подсказка!».

• Спросите у участников встречи, какой пункт повестки связан с той или иной личной целью.

• Обведите кружком те личные цели, которые не охватывает предложенная вами повестка дня.

• Закончив обсуждение, вернитесь к целям, не затронутым в повестке.

• Договоритесь с группой о том, стоит ли вам отложить проработку этих целей на потом или лучше изменить повестку дня, чтобы обсудить их в ходе текущей сессии.

Зачем это нужно

Зачем связывать личные цели участников с повесткой дня

Это действие имеет под собой две важные причины: оно помогает убедиться, что присутствующие понимают суть всех вопросов повестки, и побуждает их согласиться с повесткой, самостоятельно указав, где и когда будут обсуждаться важные для них вопросы.

К этому моменту мы уже проинформировали участников о поставленной цели и продуктах, вдохновили их на то, чтобы поделиться ожиданиями и сомнениями, дали им достаточно полномочий, объяснили важность того, что им предстоит сделать, и вовлекли в работу, увязав личные цели с повесткой. Но нам нужно совершить еще три шага: сформулировать основные правила, объяснить, как пользоваться парковочными досками, и познакомить участников друг с другом.

Использование основных правил

Основные правила используются для того, чтобы участники взаимодействовали друг с другом единообразно. Хотя некоторые группы наверняка уже работали в текущем составе и создали собственные негласные, но работающие правила, в большинстве случаев, как я обнаружил, бывает полезно осознанно определить границы допустимого поведения. Со временем основные правила начнут помогать группе самостоятельно корректировать свое поведение – люди будут постепенно становиться лучше, опираясь на нормы, которые они сами создали и внедрили.

Вот пример списка основных правил.

1. Право высказаться есть у каждого.

2. Один разговор в один момент.

3. Говорите конкретно!

4. Сначала задайте вопрос.

5. ДДДД – Достаточно. Давайте двигаться дальше[6]6
  От англ. ELMO – Enough! Let’s move on!


[Закрыть].

6. Электронный этикет.

7. Подзарядка: __________.

8. Ваша роль / моя роль.

9. Начинаем и заканчиваем сессию вовремя.

10. Используем парковочные доски.

SMART-фасилитаторы для начала предлагают набор основных правил и тщательно объясняют каждое из них. Затем они просят участников воспользоваться тем, что им известно о коллегах по группе, для того чтобы предложить дополнительные правила. И, наконец, SMART-фасилитаторы в явной форме получают подтверждение, что группа согласна с основными правилами (а также правками и дополнениями).

Зачем это нужно

Зачем нам нужно начинать с основных правил и просить участников что-нибудь добавить к списку

• Это позволяет сократить время на разработку основных правил.

• Обращение к группе с просьбой внести в список дополнения и сделать необходимые правки («поскольку вы все хорошо знаете друг друга») обеспечивает присутствующим дополнительный творческий импульс.

• Просьба фасилитатора принять основные правила неявно предполагает, что участники также согласятся следовать им.

Максимально четко и подробно объясните смысл каждого основного правила и то, как его следует применять. Ниже я показываю собственные трактовки правил из списка выше.

Право высказаться есть у каждого

В ходе встречи очень важно выслушать каждого участника. Последнее, чего бы мы хотели, – это чтобы кто-то молчал весь день, а потом вышел из комнаты и сказал: «Я напрасно потратил время». Так что если вы считаете нужным высказаться, то лучше будет сделать это здесь. Если вы считаете, что мы тратим время на вопрос, не заслуживающий обсуждения, – пожалуйста, поднимите руку. Если вам кажется, что мы проскочили мимо чего-то важного, не уделив ему должного внимания, – поднимите руку. Мы посовещаемся с группой, и, если она захочет ускориться или замедлиться, меня это вполне устроит. Единственная моя цель состоит в том, чтобы мы максимально эффективно использовали время и достигли наилучшего из возможных результатов.

Один разговор в один момент

Мы хотим, чтобы все могли высказаться, – но не одновременно! Мама учила меня, что если кто-то говорит, а я поворачиваюсь к соседу и начинаю перешептываться с ним, то тем самым я показываю, что мои слова важнее, чем чужие. А еще мама говорила мне, что это невежливо и что так себя вести не стоит. Потому, если вы услышите, что кто-то беседует с соседом во время чужого выступления, просто скажите громко: «Мама Майкла недовольна!» Давайте сегодня осчастливим мою маму!

Говорите конкретно!

Для развития дискуссии очень важна ясность. К примеру, если вы скажете мне: «Мы могли бы сделать то-то, то-то или то-то», то знайте, что я отвечу вам: «Говорите конкретно. Что именно, по-вашему, нам стоит сделать? Давайте сосредоточимся на чем-то одном». А если вы скажете: «Не сработает», я отвечу вам: «Говорите конкретно. Что, по-вашему, сработает в этом случае?»

Сначала задайте вопрос

Мы стремимся проявлять уважение, общаясь с другими. Уважение способствует нормальному развитию идей и здоровой коммуникации. Когда кто-то говорит что-то, с чем мы не согласны, не надо кричать: «Это не сработает», лучше сначала задайте вопрос: «Помогите мне понять, как это может сработать? Каким образом вы решите проблему?..»

ДДДД

Время, которое мы с вами проведем вместе, ограничено, и нам нужно потратить его на работу над самыми важными вопросами. Мы же не хотим преуспеть в малозначительных деталях? Если кто-то решит, что мы тратим на обсуждаемый вопрос слишком много времени, то пусть громко скажет: «ELMO!» Это сокращение означает «Enough, let’s move on» («Достаточно, давайте двигаться дальше»). Сам факт того, что кто-то сказал «ELMO», не обязательно должен приводить к завершению дискуссии. Однако в этом случае группа должна будет тут же проголосовать, стоит ли ей прекратить обсуждение, и мы подчинимся решению большинства.

Электронный этикет

Когда мы находимся в одной комнате, нам нужно полное внимание всех собравшихся. Давайте придерживаться электронного этикета. Это означает, что мы отключаем звук мобильных телефонов и, находясь на сессии, работаем только над ее вопросами. Никакой проверки сообщений, никаких ответов на электронные письма. Делаем это только в перерывах. Всех ли это устраивает?

Подзарядка

Это может звучать немного глупо, но подзарядка действительно работает. Я имею в виду какое-то действие, которое быстро помогает повысить уровень энергии в комнате. Как вы думаете, что произойдет с энергией к 13:30?.. Разумеется, ее уровень значительно снизится. Однако важно, чтобы все вы сохранили внимательность. Вот почему я бы хотел, чтобы мы придумали какое-нибудь упражнение для подзарядки, и каждый раз, когда кто-то почувствует, что уровень энергии в комнате снижается, пусть он попросит сделать это упражнение. Оно может иметь любую форму, какую захотите, но обязательно должно включать себя физические действия с произнесением каких-нибудь фраз. Продолжительность упражнения – 15 секунд. Давайте подумаем, что поможет нам сделать подзарядку (подробнее речь об этом пойдет в главе 11).

Ваша роль / моя роль

Ваша роль во время этой сессии состоит в активном участии и обмене идеями, в том, чтобы договориться об оптимальных решениях. Мы должны сделать все, чтобы использовать время максимально продуктивно. Моя роль состоит в том, чтобы сделать для вас более ясной цель и результаты, предложить процесс, который поможет эффективно достичь вашей цели, и поддерживать среду, в которой у каждого будет возможность высказаться.

Начинаем и заканчиваем сессию вовремя

Мы хотим начать и закончить собрание вовремя. Мы станем устраивать 15-минутные перерывы примерно через каждые полтора часа. Я буду начинать каждый следующий блок в заранее оговоренное время, даже если в комнате никого не будет. Надеюсь, мне не придется разговаривать с самим собой.

Используем парковочные доски

Для этого собрания мы подготовили три парковочные доски. Если у вас будут возникать какие-то мысли, которые стоит обсудить позже во время сессии или вообще за ее пределами, записывайте их на доске с названием «Вопросы». Все решения и запланированные действия мы будем заносить на доски с названием «Решения» и «Действия» (об использовании парковочных досок речь пойдет чуть позже в этой главе).

Дополнительные правила

Я рассказал обо всех основных правилах, которые хотел бы предложить. Но вы все знаете друг друга лучше, чем я. Могли бы вы порекомендовать какие-то еще правила, которые помогли бы нам провести время более эффективно и продуктивно?

Согласие

Сейчас хочу вас немного расшевелить и при этом получить от вас подтверждения, что вы принимаете правила со всеми правками и дополнениями. Хочет ли кто-то что-то добавить?.. Кто-нибудь еще?.. Нужно ли нам что-то еще обсудить?.. Прошу всех, кто готов принять основные правила с правками и дополнениями, поднять руку. Итак, мы приняли второе решение за день.

Пример. Как укротить агрессивных топ-менеджеров

В конце 1980-х – начале 1990-х годов почти все основные производители мейнфреймов столкнулись с одной серьезнейшей проблемой: организации перестали покупать их машины и начали вместо этого вкладывать деньги в персональные компьютеры и серверы. Компании-производители имели структуру, выстроенную, чтобы поставлять на рынок мейнфреймы (к примеру, для этого у них были продавцы и специалисты по установке по всему миру), и позиционировали себя соответственно. Большинство крупных компаний в этой отрасли не могли преуспеть на рынке персональных компьютеров.

Один из крупнейших производителей пригласил нас провести однодневное совещание с участием генерального директора, восьмерых его непосредственных подчиненных и еще 31 ведущих руководителей. Цель встречи состояла в разработке плана, который позволил бы преодолеть то, что в компании считали тремя основными барьерами для роста. Еще до начала совещания были созданы три рабочие группы для анализа этих препятствий и выработки конкретных рекомендаций.

Директору уже приходилось видеть неспособность топ-менеджеров достигнуть какого-либо прогресса сообща, особенно в случаях, когда надо было работать по группам и когда участники не могли прийти к согласию относительно нужных действий. Поэтому он сразу сформулировал для сессии два условия: во-первых, команда из 40 человек должна находиться в одном помещении в течение всего дня, и, во-вторых, внедряться будут лишь те рекомендации, с которыми согласятся все участники.

Такие ограничения показались мне довольно смелыми: поддерживать внимание топ-менеджеров в течение всего дня – уже непростая задача. Мало того, им следовало избегать излишнего погружения во второстепенные детали (что порой бывает необходимо для получения согласия каждого участника). Однако во время подготовки к сессии мы побеседовали с пятью руководителями и обнаружили, что перед нами стоит куда более масштабная проблема. Мы узнали, что приглашенные на встречу топ-менеджеры склонны крайне жестко критиковать рекомендации, которые делал кто-то посторонний. Иногда они даже соревновались в том, кто найдет больше недочетов.

Порой доходило даже до того, что кто-то из них яростно накидывался на собеседника уже после его первых слов. Чтобы встреча прошла успешно, мы должны были как минимум избежать чего-то подобного.

Благодаря информации, полученной во время подготовки, мы создали особое правило для этого собрания. Ближе к началу сессии я описал его следующими словами: «Сегодня мы будем слушать рекомендации трех рабочих групп. После презентации первой группы наверняка найдутся желающие рассказать, почему это не сработает. Затем мы выслушаем представителей второй группы и, вероятно, потратим еще какое-то время на описание того, почему ее предложения неприемлемы. Что-то подобное может произойти и с третьей группой.

А потом день закончится, и окажется, что мы не продвинулись к решению ни на шаг, поскольку потратили все свое время на разговоры о том, что не будет работать. По сути, любое обсуждение того, что не сработает, в подобных ситуациях – не что иное, как напрасная трата нашего времени. Так что давайте договоримся не заводить этих пустых разговоров. Мы будем называть их словами “глядеть под ноги”, поскольку они не позволяют нам смотреть вперед и двигаться в нужном направлении. Мы создали основное правило под названием “Всегда смотрите вперед”. Каждый раз, когда кто-то поделится с нами рекомендацией, у нас будет два варианта действий: сказать, что нам в ней нравится и как ее можно улучшить. Это позволит нам постоянно совершенствовать решения и не тратить время на объяснение того, почему что-то не работает. Согласны?»

Руководители приняли это основное правило.

В конце первой презентации мы с участниками встречи начали обсуждать, что нам понравилось и как можно было бы ее улучшить. В какой-то момент слово перешло к Дэррилу. Я уже знал, что в прошлом именно он часто выступал одним из лидеров агрессивной и нетерпимой кучки руководителей. Он начал со слов: «Давайте я скажу, почему это не сработает…» – и тут я прервал его и напомнил: «Дэррил, наше основное правило – мы всегда смотрим вперед. У вас есть рекомендация по улучшению?» Он ответил: «Нет, прошу прощения. Давайте поговорим об этом попозже». Выслушав остальных членов группы, я вернулся к нему. «Дэррил, у вас появились какие-то дополнительные комментарии?» Он сказал: «Нет, все мои сомнения были в целом развеяны». Судя по всему, кто-то уже предложил улучшение, позволившее справиться с его опасениями. Мы с командой перешли к следующему вопросу. Когда очередь дошла до Дэррила, он показал знаком, что его все устраивает. Я двинулся дальше по комнате, но Дэррил вдруг поднял руку и спросил: «А когда я наконец смогу сказать, что мне что-то не нравится?» Я почувствовал, как растет напряжение в комнате. Я ответил: «Дэррил, это же будет напрасной тратой времени, не так ли?» Дэррил ответил: «Да, думаю, вы правы». Он рассмеялся, за ним рассмеялся я, потом – вся группа, и мы продолжили работу.

Разумеется, обсуждение рекомендаций не всегда шло гладко, однако в дискуссии участники все же сосредоточились на том, как решать проблемы, а не на том, почему предложенное не сработает. В результате обсуждения количество рекомендаций значительно выросло.

В целом фасилитационная сессия оказалась очень продуктивной. Более того, генеральный директор позднее признался, что это было лучшее совещание за многие годы.

Как вы можете увидеть из примера, основные правила – это серьезный инструмент, помогающий полностью исключить большую проблему. Если в ходе подготовки вы понимаете, что у команды регулярно бывают трудности с чем-то, создайте основное правило, которые поможет всем вести себя более конструктивно. Чтобы избавиться от проблемы с помощью основных правил, нужно сделать три шага.