Текст книги "Секреты фасилитации. SMART-руководство по работе с группами"

Начальный вопрос

Если бы я мог научить каждого фасилитатора в мире одному-единственному инструменту или технике, я бы выбрал секрет начального вопроса. Почему? Дело в том, что, если мы задаем хорошие вопросы, мы будем стабильнее и чаще получать хорошие ответы.

Начальный вопрос – это вопрос, который фасилитатор задает, чтобы начать дискуссию. Обычно начальный вопрос используется при обсуждении каждого пункта повестки дня. К примеру, при работе с командой над улучшением процедуры найма фасилитатор может использовать следующую повестку дня.

1. Начало работы.

2. Как работает процесс в настоящее время?

3. В чем состоят проблемы и основные причины?

4. Каковы потенциальные улучшения?

5. Как можно расставить эти улучшения в порядке приоритетности?

6. Как будет работать новый процесс?

7. Как мы будем его внедрять?

8. Общий обзор и завершение работы.

Пункты со 2-го по 7-й представляют собой основу фасилитационной сессии. Доходя до каждого из них, фасилитатор задает вопрос и ожидает, что участники начнут на него отвечать. Способность группы ответить сильно зависит от качества вопроса, который задает фасилитатор. Начальный вопрос похож на выстрел стартового пистолета. Используя неправильный материал для формулирования вопросов, фасилитатор получит лишь отдельные язычки пламени, которые придется постоянно раздувать. Если же он возьмет верный материал, быстро вспыхнет настоящий костер ответов – участники будут с нетерпением ждать возможности внести свой вклад.

Что такое секрет начального вопроса и как получать множество ответов? Давайте изучим два вопроса, приведенные в примере в начале этой главы.

Вопрос типа А: «Прежде всего нужно поговорить об исходных данных. Какими они должны быть в случае с составлением графика?»

Вопрос типа B: «Если вам будет нужно разработать школьное расписание, какая информация вам потребуются?»

Почему вопросы типа B лучше

Что именно во втором вопросе делает его лучше первого? Когда мы выясняем это у людей, которых обучаем навыкам фасилитации, они дают разные ответы.

• В нем используется язык, привычный для аудитории («школьное расписание», «информация»).

• Он носит более личностный характер и адресован напрямую к слушателям («вам»).

• Он ориентирован на действие («нужно разработать»).

• Он открытый («какая информация»).

И хотя все эти ответы можно считать вполне справедливыми, они не полностью раскрывают секрет начального вопроса. Со своими учениками мы обычно проводим простое упражнение, помогающее быстро понять и запомнить суть секрета. Фасилитатор просит их закрыть глаза и прослушать вопрос типа A. Задав его, фасилитатор просит учеников открыть глаза и поднять руку, если они представили себе какую-то картинку, пока слушали. Один-два человека обычно говорят, что видели график, диаграмму или что-то в этом роде. Большинство отвечают, что не видели ничего. А когда фасилитатор просит их закрыть глаза во второй раз и прослушать вопрос типа B, результат оказывается совершенно иным. Обычно две трети собравшихся, если не больше, видят что-то. Чаще всего они описывают, как сидят за столом, на котором разложены предметы, необходимые для создания графика. В этом и состоит секрет начального вопроса.

Почему этот живой образ так важен для начального вопроса? При его появлении участники могут (почти буквально) увидеть ответы и способны тут же описать их.

Сравнение вопросов типа A и типа B

Если начальный вопрос типа B позволяет нарисовать живой образ, начальный вопрос типа A просто сообщает, что́ фасилитатор хочет узнать. Если вы хотите понять, какие исходные данные нужны для создания графика, вы спрашиваете: «Каковы исходные данные?» Если вы хотите знать, как сегодня организована процедура найма, вы задаете вопрос: «Из каких этапов состоит нынешний процесс?» Вопросы типа A очень легко задавать: фасилитатор просто решает, что он хочет узнать, а затем облекает свой запрос в нужную форму.

К сожалению, после того как фасилитатор задает вопрос типа A: «Каковы исходные данные в случае с составлением графика?» – участники часто подпирают головы руками и начинают размышлять. Возможно, они пытаются представить себя в школе в тот последний раз, когда они занимались составлением расписаний. Не исключено, что они пытаются создать в голове образ, который не нарисовал для них фасилитатор. К сожалению, эти усилия обычно приводят к неловкому молчанию – возникающему именно в те моменты, когда фасилитатор хочет получить ответы. По сути, плохим начальным вопросом фасилитатор заставляет замолчать всех присутствующих! И это молчание иногда формирует у участников неприятное ощущение бессознательного бессилия: «Мы же должны знать ответ. Что с нами не так?» Когда мы не делаем то, что должны, участники (но не мы сами!) часто выглядят плохо в собственных глазах. Мы допустили ошибку, задав плохой вопрос, но в итоге неудачниками чувствуют себя другие люди, которые не знают ответа.

Важно понять, что вопросы типа A мы задаем автоматически. Если вы заранее не задумаетесь о формулировке, то, скорее всего, у вас вырвется именно вопрос типа A. Давайте предположим, что, согласно повестке, группа должна выявить проблемы с нынешней процедурой найма. Если вы заранее не подготовили вопрос типа B, создающий образы, то, возможно, вы спросите: «С какими проблемами вы столкнулись, нанимая людей на работу согласно нынешней процедуре?»

Как научиться всегда задавать вопросы типа B

Как быть уверенным, что ваши начальные вопросы относятся к типу B, а не к типу А? Ниже приведен список шагов, позволяющих создавать отличные начальные вопросы.

Шаг 1: начните с фразы, позволяющей создать образ. Такие создающие образ фразы, как «Вспомните о…», «Представьте себе…», «Если…» и «Подумайте…», помещают участников внутрь некого сюжета и готовят их к тому, чтобы увидеть ответы.

Шаг 2: свяжите образ с их ответами. Скажите две-три дополнительные фразы или предложения, помогающие участникам сформировать образ ответов. Не давайте им готовые решения. Просто предложите некий образ, помогающий участникам четко визуализировать ответ.

Шаг 3: задайте вопрос типа А. Теперь, когда участники видят ответы, задайте им прямой вопрос, побуждающий к четкому ответу.

Описанная здесь процедура помогает создавать отличные начальные вопросы. Помните, однако, что при подготовке начального вопроса вам нужно прежде всего выполнить шаг 3. Для наглядности давайте предположим, что вы учите кого-то навыкам фасилитации. В начале занятия вы собираетесь узнать, чему хотят научиться люди на ваших занятиях. Для этого вам нужно задать вопрос типа B.

Создание отличного начального вопроса

• Начните с шага 3 – сформулируйте вопрос типа А. В данном примере вопрос типа А может звучать так: «Чему бы вы хотели научиться в результате занятий?» (вопросы типа A очень просты, не правда ли?).

• Теперь вернитесь к шагу 1 и придумайте фразу, создающую образы. Если вы хотите, чтобы люди были способны визуализировать то, что хотят узнать на занятиях, то какой образ вы могли бы использовать, чтобы помочь им увидеть ответы? Как насчет такого: «Представьте себе, что вы занимаетесь фасилитацией своего самого страшного кошмара – собрания, где обсуждаются все ваши профессиональные слабости как фасилитатора, то, в чем вы не добиваетесь успехов»?

• Затем вы должны расширить образ на ответы участников. В этом хорошо помогает то, что я называю «трюком с синонимами». Какие две-три фразы со схожим смыслом вы могли бы придумать для выражения «то, что вы хотите узнать на занятиях»? Вот лишь несколько примеров: «вещи, которые вы хотите делать эффективнее», «навыки, которые вы стремитесь улучшить», «техники, способные сделать вас более профессиональным фасилитатором».

• Теперь вы готовы задать свой начальный вопрос типа B. Он может звучать так: «Мне нужно знать, что бы вы хотели вынести для себя из этого обучения. Представьте себе, что вы занимаетесь фасилитацией своего самого страшного кошмара – собрания, где обсуждаются все ваши профессиональные слабости как фасилитатора, то, в чем вы не добиваетесь успехов. Подумайте о тех вещах, которые вам нужно делать эффективнее, о навыках, которые вы хотели бы улучшить, и о техниках, которые сделают вас более профессиональным фасилитатором и помогут избежать подобных кошмаров в будущем. Итак, чему бы вы хотели научиться в результате наших занятий?»

Этот пример позволяет выяснить несколько интересных вещей.

• Обратите внимание на то, как сплетаются воедино три части начального вопроса.

• Также обратите внимание, насколько хорошо в этом примере я первым же предложением доношу до участников свое пожелание: «Мне нужно знать, что бы вы хотели вынести для себя из этого обучения». Это помогает присутствующим сразу понять, чего я хочу добиться с помощью своих вопросов.

• И, наконец, обратите внимание на то, что часть начального вопроса возникает еще на шаге 2, при расширении образа на ответы. С помощью двух-трех фраз вы помогаете участникам визуализировать ответы перед тем, как зададите им вопрос типа A в конце.

Зачем это нужно

Зачем использовать вопросы типа B

Если вам когда-либо доводилось задавать вопрос группе и вместо ответа слышать молчание, то вы знаете, как плохо это влияет на фасилитационную сессию. Возможно, все промолчали, потому что никто не услышал вопрос. Однако намного чаще такое происходит из-за того, что вы задали вопрос типа А вместо вопроса типа B. А когда наступает молчание, оно высасывает энергию из аудитории и обычно заставляет участников чувствовать собственную неполноценность. Мне даже доводилось слышать, как фасилитаторы отвечают на молчание фразами типа: «Ну же, ребята, вы же знаете ответ!» Однако, когда вы задаете вопрос типа B, участники могут буквально увидеть свои ответы. В результате они тут же начинают тянуть руки вверх, не в силах дождаться своей очереди отвечать. Благодаря вопросам типа B у вас появляется много людей, готовых отвечать. Я могу честно сказать, что после того, как я узнал о вопросах типа B, мне никогда больше не доводилось слышать молчание вместо ответа на начальный вопрос (за исключением случаев, когда я по забывчивости задавал вопрос типа A).

Распространенные ошибки с вопросами типа B

Люди, которые только учатся формулировать вопросы типа B, часто допускают ряд распространенных ошибок. Теперь вы знаете о трех частях начального вопроса (фраза, создающая образ; связывание образа с ответом; вопрос типа A), так что попробуйте понять сами, что неправильно в каждом из следующих вопросов.

Вопрос 1: «Для начала я должен понять, с чем бы вы хотели уйти с нашей встречи. Какие цели, связанные с ней, вы ставите перед собой?»

Вопрос 2: «Для начала я должен понять, с чем бы вы хотели уйти с нашей встречи. Вспомните, когда вы впервые увидели объявление о ней. Какие цели, связанные со встречей, вы ставите перед собой?»

Вопрос 3: «Для начала я должен понять, с чем бы вы хотели уйти с нашей встречи. Вспомните, когда вы впервые увидели объявление о ней. Какой шрифт там использовался, хорошо ли был написан текст и в какой тональности? А теперь скажите, какие цели, связанные со встречей, вы ставите перед собой?»

Вопрос 4: «Для начала я должен понять, с чем бы вы хотели уйти с нашей встречи. Что вы стремитесь узнать? Что помогло бы вам стать более профессиональным фасилитатором? Что в вашем случае работает лучше всего? Какие цели, связанные со встречей, вы ставите перед собой?»

Каждый из вопросов демонстрирует одну из распространенных ошибок, которые допускают люди, впервые узнавшие этот секрет фасилитации.

• Вопрос 1 не начинается с фразы, выстраивающей образ, – говорящий сразу переходит к вопросу типа А.

• Вопрос 2 не связывает образ с ответом с помощью двух фраз.

• Вопрос 3 создает неправильный образ, никак не связанный с вопросом типа A.

• Вопрос 4 предполагает более одного вопроса, вы же должны ограничиться одним, относящимся к типу А, а перед ним использовать фразы, выстраивающие образ (к примеру: «Подумайте о…», «Представьте себе…», «Вспомните…»).

Примеры начальных вопросов

Давайте рассмотрим несколько примеров вопросов типа A и B, относящихся к улучшению процедуры найма.

Вопрос типа A: «Как организован наем в настоящее время, какие этапы включает процесс?»

Вопрос типа B: «Давайте перечислим шаги, которые включает нынешняя процедура найма на работу. Представьте себе, что один из сотрудников заходит в ваш кабинет и говорит, что через 30 дней увольняется и что за это время вы должны найти кого-нибудь ему на замену и обучить. Вы понимаете, что вам нужно решить проблему, и начинаете прокручивать в голове действия, которые вам предстоит совершить, чтобы у вас появился новый коллега. Вы вспоминаете все, что должны сделать лично вы, а также другие сотрудники. Давайте перечислим некоторые из этих шагов. Что вы должны сделать, чтобы принять человека на работу?»

Вопрос типа A: «Какие у нас есть проблемы с текущей процедурой найма?»

Вопрос типа B: «Давайте теперь перейдем к проблемам с нынешней процедурой найма. Вспомните тот случай, когда вам в последний раз приходилось брать кого-то на работу. Подумайте о том, что представляло для вас сложность; что заставляло вас нервничать; что не получалось, или занимало слишком много времени, или казалось напрасной его тратой. Вспомните о вещах, заставлявших вас восклицать: “Все это наверняка можно сделать как-то иначе!” Каковы хотя бы некоторые из проблем, связанных с нынешней процедурой найма и расстраивающих лично вас?»

Вопрос типа A: «Что мы могли бы сделать для улучшения нынешней процедуры?»

Вопрос типа B: «Итак, мы готовы создать список действий, способных улучшить процедуру найма. Посмотрите на проблемы, которые нам необходимо решить. Подумайте о том, что для этого можно было бы сделать. Вспомните, видели ли вы нечто подходящее в других организациях; подумайте, как использовать их подход для улучшения процедуры найма и какие вещи позволят нам лучше организовать эту работу. Давайте перечислим идеи, подходящие для улучшения существующей процедуры. Кто хочет начать?»

Читая эту книгу, вы увидите множество диалогов с участием фасилитатора. Возможно, вам стоит обратить внимание на примеры с дополнительными начальными вопросами.

Как избежать начальных вопросов, формирующих неверный образ

Как я уже говорил выше, берегитесь начальных вопросов, которые формируют неверный образ. В своем стремлении создать картинку в головах участников мы можем допустить ошибку и заставить их визуализировать не собственные ответы, а что-то иное. В результате участники замолчат, поскольку образы в их голове очевидно не будут отвечать на нужные вопросы. Ниже приведен пример начального вопроса, создающего неверный образ.

Вопрос типа A: «Какие улучшения в процедуре найма нам стоит сделать?»

Вопрос типа B (неверный образ): «Представьте себе, что президент вашей организации заходит в ваш офис, протягивает вам чек с незаполненной суммой и говорит: “Я хочу, чтобы вы сделали все, чтобы с наймом сотрудников у нас теперь было все как в лучших компаниях в мире”. Что бы вы изменили в текущем подходе?»

Этот вопрос типа B создает очень живой образ. К сожалению, картинка (вручение чека с незаполненной суммой) не помогает участникам визуализировать изменения, которые стоило бы сделать. Вместо этого они начинают представлять себе президента, чек и как они улыбаются. Помните: чтобы задать отличный начальный вопрос, вы должны выстроить образ, который поможет участникам визуализировать ответы.

Влияние слов «можно», «стоит», «необходимо» и «будет»

В некоторых фасилитационных сессиях возникают моменты, когда вы проводите группу через процесс выявления возможностей. К примеру, во время стратегического планирования участники часто выдвигают новые идеи с помощью мозгового штурма. Занимаясь решением проблем, люди ищут разные подходы к ним. Эта справедливо и по отношению к нашему примеру с изменением процедуры найма, когда участники встречи выявляют возможные улучшения.

В разделе «Примеры начальных вопросов» мы рассмотрели вопрос типа B, позволяющий увидеть такие улучшения. Вопрос завершался инструкцией со словами «Давайте перечислим идеи, подходящие для улучшения существующей процедуры». Как бы отличались ответы, если бы фасилитатор произнес одну из следующих фраз?

«Давайте перечислим идеи, которые можно было бы реализовать».

«Давайте перечислим идеи, которые необходимо реализовать».

«Давайте перечислим идеи, которые стоит реализовать».

«Давайте перечислим идеи, которые будут реализованы».

Фасилитатору необходимо уметь выбирать подходящее слово – это поможет ему быстрее добиваться результата.

«Можно»

Фраза «Что можно сделать…» не предполагает никаких ограничений. Используйте ее для генерирования максимального количества идей.

«Стоит»

Фраза «Что стоит сделать…» подразумевает некоторую готовность к действию, но не предполагает конкретной ответственности за него. Используйте ее, когда группа еще не взяла на себя обязательства сделать что-то.

«Необходимо»

Фраза «Что необходимо сделать…» предполагает, что группа должна выявить лишь самые важные задачи. Очевидно, что в этом случае количество обсуждаемых тем будет меньше, а участники в каком-то смысле возьмут на себя ответственность.

«Будет»

Фраза «Что будет сделано…» значит, что мы должны сосредоточиться лишь на тех действиях, которые добровольно обязуемся совершить. Соответственно, количество этих действий будет еще меньше.

Пример. Начальный вопрос для вовлечения в работу помощника вице-президента

Майк Дюга, штатный консультант крупной портлендской компании, работающей в отрасли цифровых технологий, моментально добился успеха после того, как использовал начальный вопрос типа B при общении с топ-менеджером.

Некоторое время назад я работал с вице-президентом компании над проектом по оценке организации и несколько раз перекраивал его с учетом критических замечаний со стороны руководителя. Мы создавали новый подход к работе, и фактически этот проект был детищем вице-президента. Меня попросили представить инициативу на общем собрании, однако оказалось, что вице-президент (основной защитник идеи оценки) не может на нем присутствовать. Это означало, что мне предстоит рассказывать о проекте без какой-либо поддержки или участия с его стороны.

На собрании должен был присутствовать первый помощник вице-президента. Однако у меня сложилось впечатление, что его не особенно занимала идея дальнейшего развития проекта. И это было серьезной проблемой, поскольку его мнение могло оказать огромное влияние на эффективность проекта оценки.

В начале встречи я рискнул и предложил сотрудникам самим сформулировать мнение, стоит нам заниматься такой оценкой, не стоит или, может, лучше отложить решение на потом. Я решил использовать стратегию вовлечения, чтобы заинтересовать помощника вице-президента. Я знал, что, если он выскажется в поддержку проекта, всю встречу можно считать успешной. Если бы он высказался негативно, я бы предложил участникам встречи перенести принятие решения на другое время. Однако я был готов пойти на риск, поскольку даже при неблагоприятном исходе мы как минимум начали бы разговор о самых важных вещах.

В нашей организации существовала определенная культура проведения собраний. Зайдя в комнату, вы бы увидели, что каждый из приглашенных сидит, уткнувшись в свой ноутбук. В некоторых областях бизнеса такое поведение считается невежливым, однако в нашем случае это вполне распространенная практика. Примерно через 10 минут после начала презентации я использовал одну из техник, которую только что узнал на курсе фасилитации. Я хотел быть уверен, что мои слова затронут струнки в душе каждого, поэтому сделал паузу, а затем обратился ко всей группе. «В течение следующих пяти минут, – сказал я, – мне понадобится все ваше внимание. То, о чем я буду говорить, затронет вас и может повлиять на вашу роль в организации».

А затем я обратился к помощнику вице-президента со словами: «Представьте себе, что вы едете в лифте с одним из наших инженеров. Он смотрит на вас и спрашивает: “Почему мы тратим время на заполнение оценочных документов? Мы и так уже утонули в процедурах, связанных с квалификационной оценкой, а теперь вы втягиваете нас еще и в оценку организации. Зачем?”»

Я знал, что ответ помощника вице-президента задаст тон всей оставшейся части собрания. И он искренне удивил меня, показав хорошее чувство юмора! Это было потрясающе, потому что прежде я никогда не видел улыбки на его лице. В ответ на мой вопрос он заявил, что новая оценка очень важна для всех, а затем принялся детально объяснять, в чем состоит ее смысл. По сути, это упражнение в буквальном смысле побудило его произнести «речь в лифте», объяснив присутствующим, почему мы проводим это собрание и как участие в нем может повлиять на организацию. После того как ключевой топ-менеджер высказал свое мнение, оставшаяся часть собрания прошла как по маслу. Для меня случившееся стало личным достижением – реакция этого руководителя была для меня неожиданной, поскольку все прошлые разы, когда нам доводилось работать вместе, убедить его мне было крайне сложно. Модель WIIFM[5]5
  От «what’s in it for me» – «что здесь есть для меня» (англ.).


[Закрыть] помогла группе сфокусироваться на самой важной цели и подчеркнула важность вовлечения людей в этот проект.