Текст книги "Секреты фасилитации. SMART-руководство по работе с группами"

Введение. Главный секрет

Профессиональные фасилитаторы знают важный секрет.

Что делает его секретом? Очевидно, что не количество людей, которым он известен. Я не исключаю, что о существовании чего-то подобного слышали многие. Однако мало кто по-настоящему понимает, как его использовать. Собственно, секрет заключается именно в этом.

Столь важным его делает его значение для достижения желаемого результата. Главный секрет фасилитации поможет вам добиться необходимого просто потому, что он напрямую связан с вопросами человеческой эффективности и мотивации.

Пример. Как я узнал главный секрет фасилитации

Я начал понимать суть этого секрета, будучи консультантом в области менеджмента в компании, которая в то время входила в «большую восьмерку» бухгалтерских и консалтинговых фирм. За восемь лет, что я провел за этой работой, у нас с коллегами сформировался стандартный подход к решению проблем клиентов. Нас вызывали для оценки работы определенного подразделения или направления деятельности. Мы приезжали с целой армией талантливых специалистов, беседовали с теми, кого считали ключевыми заинтересованными лицами, разрабатывали набор рекомендаций, основанных на проведенных нами интервью и на собственном опыте, а затем создавали то, что можно было бы назвать «решением на 100 %». Затем мы уезжали. Если мы возвращались через год, то видели, что в лучшем случае выполнены 15 % наших рекомендаций.

В последние годы моей работы в этой организации она начала применять иной подход, имеющий больше отношения к фасилитации. Мы приезжали с меньшей командой консультантов и работали бок о бок с сотрудниками компании-клиента. Вместе с ними мы организовывали групповые интервью (фасилитационные сессии), в которых обычно участвовало от 8 до 12 человек. В ходе таких сессий рекомендации создавались участниками, а не консультантами. В большинстве случаев дело заканчивалось тем, что можно назвать «решением на 60–70 %».

Затем мы, опираясь на свой опыт, делились с этими людьми идеями. Некоторые принимались, другие отвергались как бесполезные или неприменимые. По завершении работы мы получали то, что можно было смело считать «решением на 85 %». Через год мы с немалым удивлением обнаруживали, что клиенту удалось внедрить от 80 до 90 % вещей, разработанных во время фасилитационной сессии!

Почему не 100 %? Почему «решение на 85 %», к которому мы пришли благодаря фасилитации, оказывалось намного более успешным? Именно в этом кроется секрет и возможности, которые он открывает.

До того времени, пока я не начал относиться к фасилитации серьезно, занятия ею составляли не более 10 % того, что я делал каждый день. Как только я осознал силу фасилитации и ее влияние на эффективность работы, мне тут же захотелось потратить некоторое время на развитие этого навыка. В 1992 году я оставил прежнюю консалтинговую фирму и основал компанию Leadership Strategies. Пример работы Leadership Strategies позволяет еще нагляднее увидеть всю силу секрета № 1.

Пример. История про мусорщиков

Опираясь на беспристрастные рекомендации некой консалтинговой фирмы (которая не практиковала фасилитацию), мэр одного большого города сделал распоряжение: каждая группа мусорщиков теперь должна состоять из двух человек, а не из трех, как было прежде. Однако руководитель бюро санитарного контроля считал, что если сами мусорщики не поддержат эту идею и не захотят ее обсуждать и внедрять, то дело закончится неудачей. Он обратился в нашу компанию, чтобы мы помогли с фасилитацией, когда будет разрабатываться план внедрения.

Мы сказали, чтобы сотрудники каждого из трех отделений бюро выбрали по четыре представителя, которые могли бы вместе работать в одной команде. Руководитель бюро направил еще несколько человек – по одному представителю от финансового отдела, отдела кадров и профсоюза. Получилась команда из 15 специалистов.

Мы провели восемь сессий продолжительностью по полдня. Необходимость составить план помогала нам сосредоточиться на цели наших занятий, ключевых результатах, важнейших факторах успеха, создании графиков, бюджетировании и других вопросах. Хотя многим членам команды недоставало образования, они хорошо разбирались в вопросах санитарного контроля и смогли быстро освоить предложенную нами процедуру решения проблем и поиска альтернативных решений.

Мы, фасилитаторы, часто задавали вопросы – это помогало нам выявить убеждения и соображения отдельных людей, способные помешать достижению общих целей. Некоторые мысли участников совещаний позволяли уточнить и улучшить наши рекомендации; другие казались нам неуместными; а от третьих, несмотря на всю их кажущуюся пользу, команда сознательно отказывалась. В конечном счете, она создала комплексный план с четко описанными преимуществами новой схемы работы. Было видно, что люди гордятся своей работой.

Именно члены команды (а не фасилитаторы) представили свой план мэру и городской администрации. Мы обучили людей навыкам презентации, технике вопросов и ответов и другим приемам, помогающим повысить эффективность работы. Один член команды даже купил себе деловой костюм – специально для встречи с мэром. В конце презентации градоначальник заявил, что это лучшие рекомендации, которые он когда-либо слышал. Созданный нашей командой план был впоследствии внедрен почти в полном объеме.

Давайте еще раз взглянем на историю мусорщиков и на состояние их умов после того, как они активно включились в обсуждение и выработку решения. В ночь перед презентацией их больше всего беспокоили две проблемы. Конечно, они боялись, что им не удастся адекватно представить свои идеи, – эта эмоция хорошо знакома большинству из нас. Однако куда больше они опасались, что мэр не примет их рекомендации, при том что сама идея перейти на группы из двух человек принадлежала именно ему. Побудив подчиненных заняться созданием плана по внедрению этой инициативы, руководитель бюро санитарного контроля заставил их считать ее своим собственным делом. Люди почувствовали, что это именно их план, и захотели убедить в его правильности мэра и своих коллег.

Консалтинговая фирма предложила альтернативный вариант решения, разработанный без применения фасилитации. Однако мусорщики не проявили к нему интереса, в отличие от плана, в разработке которого приняли участие и который считали своим собственным. Да, они согласились на решение, казавшееся идеальным всего на 85 %. Однако что бы предпочли вы сами: едва начатое и брошенное решение на 100 % – или решение на 85 %, реализованное практически полностью?

В своей книге «Трансформируя зрелую IT-организацию» (Transforming the Mature Information Technology Organization) доктор Роберт Завацки из Университета штата Колорадо описывает этот секрет посредством следующей формулы:

ED = RD × CD

Иными словами, эффективное решение (ED – effective decision) равно произведению правильного решения (RD – right decision) на уровень приверженности этому решению (CD – commitment to the decision). Знак умножения в формуле доктора Завацки означает, что даже лучшее решение может оказаться полностью неэффективным, если люди недостаточно заинтересованы в нем или не понимают его. Группа консультантов могла найти решение на 100 % для бюро санитарного контроля, однако если бы работники не приняли такой план, то его эффективность была бы близкой к нулю.

Применение главного секрета фасилитации

Конечно же, в этом секрете нет ничего сложного. Но стоит помнить, что, хотя о нем знают многие, мало кто понимает, как правильно применить его и воспользоваться всеми открывающимися возможностями в те моменты, когда вы собираете людей для разработки решений в их собственных интересах. К примеру, мало кто понимает:

• как в достаточной мере заинтересовать людей, чтобы они приняли участие в поиске решения;

• как поддерживать сосредоточенность участников совещания на цели и их вовлеченность в процесс;

• как задавать вопросы, не вызывающие отторжения у группы;

• как направлять группу, не оказывая на нее чрезмерного давления;

• как справляться с несогласием и добиваться консенсуса;

• как общаться с людьми, которые отказываются от участия, пытаются доминировать над другими или демонстрируют другие виды непродуктивного поведения;

• как убедиться в том, что участники достаточно привержены общему делу.

Все это – основополагающие навыки фасилитатора, помогающие группам достигать поразительных результатов. В начале 1993 года мы с другими сотрудниками Leadership Strategies заинтересовались, где можно научиться этим навыкам. Мы нашли много курсов, имеющих отношение к фасилитации процессов более высокого уровня, таких как стратегическое планирование и анализ требований. Также мы обнаружили курсы, на которых давались основы отдельных рабочих методов, таких как инструменты для определения качества работы и техники решения конкретных проблем. Чаще всего это были прекрасные учебные курсы. Однако их создатели не уделяли должного внимания базовым навыкам, которые помогли бы фасилитаторам преуспеть на своем поприще. На некоторых курсах речь шла о концепциях, связанных с групповой динамикой, однако зачастую там лишь описывался желаемый результат (к примеру, необходимость помочь группе прийти к консенсусу), но ничего не говорилось о том, как именно его достигнуть. Казалось, что всем этим учебным программам недостает информации об основополагающих навыках (рис. I.1).

Мы верили, что фасилитация представляет собой искусство, в котором все же есть некая научная составляющая. Нам казалось, что в основе этого процесса должна быть какая-то методология, которую используют фасилитаторы (пусть даже неосознанно). Мы намеревались выявить ее и разработать подкрепляющие ее материалы.

Чтобы узнать необходимые детали, мы провели интервью с заслуженными фасилитаторами, считавшимися лучшими в своем деле. Мы задали им четыре конкретных вопроса.

Что вы делаете, когда во время фасилитации все идет как надо? Какие техники и процессы помогают вам вовлечь группу в процесс, взаимодействовать с нею и достигать результатов?

Если бы вы собирались отправить своих коллег на курсы по фасилитации, то какие ключевые темы и техники вы порекомендовали бы изучить?

Какие типичные ошибки фасилитаторов вам доводилось наблюдать? Вспомните случаи, когда вы присутствовали в комнате для совещаний, но фасилитацией занимался кто-то другой. Что такого делал (или не делал) этот человек, что вызывало у вас досаду, раздражение или даже желание лично включиться в работу?

Вы считаетесь очень хорошим фасилитатором, но наверняка есть какие-то области, в которых вы хотели бы усовершенствовать свои навыки. В каких ситуациях вам может понадобиться улучшение техники? Вспомните ваши фасилитационные сессии, где что-то пошло не так хорошо, как вам хотелось. В каких областях дополнительные инструменты могли бы помочь вам стать более хорошим фасилитатором?

На основе информации, собранной во время этих интервью, мы выявили ряд навыков, которые считаем основными для любого фасилитатора (рис. I.2).

Принципы SMART-фасилитации

Выявив области основных навыков, мы испытали огромное воодушевление. Опираясь на эту информацию, мы создали четкую методологию, которую назвали SMART-фасилитацией[1]1
  Сокращение от англ. S tructured M eeting A nd R elating T echniques – структурированные техники проведения сессий и выстраивания связей, при этом слово «smart» переводится как «умный». – Прим. ред.


[Закрыть]. Она основана на 11 принципах, позволяющих четко видеть, что представляет собой совершенство в работе фасилитатора. Эти принципы поддерживаются практическими стратегиями и техниками. Комплексная методология SMART-фасилитации может использоваться для гарантированного достижения результатов. На рис. I.3 показана общая структура SMART-фасилитации.

Поскольку эта диаграмма имеет много компонентов, я разобью ее на основные части. Каждая из 11 глав после главы 1, рассказывающей о роли фасилитатора, посвящена одному из этих принципов. Главы 2–8 описывают принципы, которые служат основой для обычной фасилитационной сессии (рис. I.4).

Давайте рассмотрим краткое содержание этих глав и самой важной информации, содержащейся в них.

Глава 2. Секреты задавания вопросов

Как получать хорошие ответы на свои вопросы

SMART-фасилитаторы знают, что их самый важный инструмент – это умение спрашивать. Обычно они не ограничиваются открытыми и закрытыми вопросами[2]2
  Закрытый вопрос подразумевает ответ «да» или «нет», открытый требует развернутого ответа. – Прим. ред.


[Закрыть]. У них есть расширенный набор техник, каждая из которых предназначена для своей конкретной задачи.

Поскольку фасилитатор задает вопросы, следуя всем основным принципам SMART-фасилитации, первый принцип связан именно с умением спрашивать. Глава 2 научит вас следующим вещам.

• Какие слова использовать в вопросах для того, чтобы было много ответов?

• Когда в вопросах стоит использовать слова «можно», «стоит», «необходимо» и «будет»?

• Как использовать вопросы, чтобы направлять группу?

• Как реагировать на ответы, чтобы группа не сбивалась с намеченного курса?

• Как подсказать идею так, чтобы группа сочла ее своей?

• Как использовать техники задавания вопросов, когда встречу ведете не вы?

Глава 3. Секреты подготовки

Знайте свои пять «П»

SMART-фасилитаторы понимают, насколько подготовка определяет успех. Они знают, какие вопросы нужно задавать, чтобы в полной мере выявить проблемы, с которыми группе предстоит работать в ходе сессии. Они также знают и о том, какие шаги нужно сделать, чтобы подготовка была полноценной и в полной мере соответствующей стоящей задаче. SMART-фасилитаторы понимают суть пяти «П» подготовки: поставленной цели (purpose), продукта (product), приглашенных людей (paricipants), проблем (probable issues) и процесса (process). Глава 3 отвечает на следующие вопросы.

• Каковы самые важные шаги в планировании фасилитационной сессии?

• Как формулируются ключевые вопросы, на которые вам нужно получить ответы?

• С кем вам стоит общаться в процессе подготовки?

• Что вы должны спросить участников о встрече?

• Как убедиться, что вы хорошо подготовились?

Глава 4. Секреты открытия сессии

Информируйте, воодушевляйте, наделяйте полномочиями, вовлекайте

SMART-фасилитаторы знают о том, насколько важно открытие любой сессии. В это время вы задаете рамки для всего, что последует затем. Если вы стартуете хорошо – группа будет готова работать с вами. Плохое же начало сессии поставит вас в крайне неудобное положение. В этой главе даны ответы на следующие вопросы.

• Какие четыре самые важные вещи нужно сделать, открывая сессию?

• Как помочь участникам заинтересоваться работой?

• Как добиться принятия повестки дня участниками?

• В чем цель основных правил?

• Какие парковочные доски стоит использовать?

• Как обеспечить своевременное начало фасилитационной сессии?

• Каков правильный порядок шагов при открытии сессии?

Глава 5. Секреты концентрации

Задайте курс и избегайте отклонений

Главы 5, 6 и 7 описывают то, что я называю циклом фасилитации. После того как вы откроете сессию (см. главу 4), вы можете переходить к первому пункту повестки дня. Прежде всего вы добиваетесь от группы сосредоточенности (глава 5), ведете запись происходящего (глава 6) и собираете информацию (глава 7). Закончив с первым пунктом, вы обращаете внимание группы на второй вопрос, проходите с ним те же этапы – и повторяете цикл, пока не разберете весь намеченный план.

Из главы 5 вы узнаете ответы на следующие вопросы.

• Что делать перед началом обсуждения каждого вопроса повестки, чтобы группа не теряла концентрации?

• Как добиться от участников сосредоточенной работы, если с предыдущей фасилитационной сессии прошло значительное время?

• Как избежать ситуаций, когда вместо ответа на первый вопрос вы слышите молчание?

• Как давать точные, ясные и осмысленные указания?

• Какие техники используются для того, чтобы поддерживать движение в нужном направлении?

• Как разбивать присутствующих на группы наиболее эффективным образом?

• Как поддерживать сосредоточенность во время выступлений групп с отчетами о проделанной работе?

Глава 6. Секреты ведения записи

Власть маркера: используйте его, не злоупотребляйте им, отдайте его участникам

Большинство фасилитаторов даже не подозревают, что могут свести взаимодействие группы на нет, просто злоупотребляя маркером. Часто они без злого умысла не записывают высказывания участников совещания – либо потому, что не согласны с ними сами, либо потому, что ждут одобрения со стороны остальных членов группы. В других случаях фасилитаторы искажают слова участника, записывая их в собственных формулировках (подразумевается, что услышанное недостаточно хорошо). Члены группы начинают чувствовать, что записанные слова и идеи принадлежат в большей степени не им, а фасилитатору.

Прочитав главу 6, вы узнаете ответы на следующие вопросы.

• Какую информацию следует документировать во время фасилитационной сессии?

• Как избегать злоупотребления маркером?

• Как делать записи, не забывая при этом заниматься фасилитацией группы?

• Как быть, если кто-то начинает длинный монолог?

• Как избегать пауз в процессе записи?

• Как пользоваться помощью секретаря во время сессии?

• Какой формат документирования удобнее всего?

• Каковы семь смертных грехов фасилитатора?

Глава 7. Секреты сбора информации

Знайте свои инструменты и умейте ими пользоваться

Фасилитатору нужно много инструментов для поиска и обработки информации, имеющей отношение к очень разным задачам. Некоторые инструменты предназначены для сбора фактов, другие – для генерирования идей, третьи – для их категоризации, определения приоритетов, оценки и создания отчетов. В этой главе рассмотрены следующие вопросы.

• Каковы основные функции по сбору и обработке информации?

• Как максимизировать эффективность сессии в формате вопросов и ответов и убедиться в том, что самые важные вопросы были заданы?

• Что самое важное в ходе мозгового штурма?

• Какие три вида деятельности критически важны при определении приоритетов?

• Как убедиться, что обратная связь во время отчета участников была достаточно качественной?

• Как проводить оценку сессии, не позволяя комментариям одного-двух людей исказить обратную связь?

Глава 8. Секреты завершения сессии

Обзор, установление границ, оценка, завершение работы, разбор

Зачастую собрания проводятся без четкого понимания достигнутых результатов или дальнейших действий. SMART-фасилитаторы знают, что при закрытии сессии важно, чтобы все участники понимали, что именно было достигнуто, в чем польза, что произойдет потом и как убедиться, что сделано все необходимое. В главе 8 вы найдете ответы на следующие вопросы.

• Какие самые важные шаги нужно предпринять до завершения сессии?

• Как быть с личными целями участников, определенными в начале мероприятия?

• Как добиться согласия и обязательства исполнить решения, принятые на собрании?

• Что делать с вопросами, оставшимися без ответов?

• Как правильно распределить ответственность за действия из списка?

• Какая обратная связь нужна фасилитатору от участников и от организатора встречи?

• Что делать, если вы не укладываетесь в заранее намеченные временные рамки?

Глава 9. Секреты управления непродуктивными ситуациями

Сознательное предотвращение, раннее выявление, гладкое разрешение

Если в главах 2–8 я рассказываю о типичных фасилитационных сессиях, то главы 9–11 посвящены групповой динамике. Фасилитатор, который хорошо владеет описанными ранее техниками, лучше поймет механику фасилитации. Информация, приведенная в главах 9–11, обеспечит вас инструментами для управления групповой динамикой, как показано на рис. I.5.

Что делать с человеком, который постоянно говорит: «Нет, ничего не выйдет. Мы такое уже пробовали, у нас не получилось. Это плохая идея. Она непрактична. Она нереалистична. Это просто не сработает»? А что насчет людей, которые стремятся доминировать над остальными – или, напротив, молча сидят до конца, а затем рассказывают всем, сколько времени они потеряли на этом бессмысленном собрании?

Многие фасилитаторы боятся непродуктивного поведения и стремятся осваивать новые техники для решения этой проблемы. Однако SMART-фасилитаторы знают, что надо браться за нее до того, как она возникнет (сознательное предотвращение), отслеживать ее с самого начала (раннее выявление) и совершать определенную последовательность действий для ее преодоления (четкое разрешение). К концу этой главы вы узнаете ответы на следующие вопросы.

• Что такое непродуктивное поведение?

• Как заранее подготовиться к вероятным непродуктивным ситуациям?

• Какие стратегии можно применить до мероприятия, чтобы предотвратить непродуктивное поведение?

• Как выявить непродуктивную ситуацию на раннем этапе?

• Каковы потребности и типичные проблемы людей, склонных к различным стилям коммуникации?

• Как решить наиболее распространенные типы проблем, такие как молчание во время дискуссии, скептицизм, разговоры на посторонние темы, оскорбления?

• Что делать, когда во время мероприятия происходит что-то неожиданное, например взрыв эмоций?

• Как реагировать, если один или более участников указывают, что вы ошиблись, или предлагают внести в процесс изменение, с которым вы не согласны?

Глава 10. Секреты достижения консенсуса

Создание и поддержание процесса, направленного на достижение консенсуса

SMART-фасилитаторам известно, что с выстраиванием консенсуса связаны как возможности, так и проблемы. Люди выражают несогласие лишь по трем причинам, и это хорошо. Но использование неподходящей стратегии для выстраивания консенсуса, скорее всего, приведет вас к поражению, и это плохо. Несогласие на уровне 3 невозможно разрешить с помощью техники уровня 1, а несогласие уровня 1 – с помощью техники уровня 2. В главе 10 мы рассмотрим следующие вопросы.

• Что такое консенсус?

• Почему при групповом принятии решений не всегда рекомендуют достигать полного консенсуса?

• По каким трем причинам люди не соглашаются друг с другом?

• Что делать с разногласиями?

• Как замедлить дискуссию, чтобы все успевали осмыслить факты?

• Как уладить разногласия, возникшие из-за различий в ценностях и опыте?

Глава 11. Секреты поддержания энергии

Задайте темп, боритесь с сонливостью участников

Вне зависимости от того, ведете вы одно часовое собрание или несколько сессий, занимающих по полдня каждая, живость группы крайне важна для сохранения заинтересованности и вовлеченности ее членов. В главе 11 вы узнаете ответы на следующие вопросы.

• Как энергия влияет на тему встречи, участников и их мнение о фасилитаторе?

• Как энергично начать встречу?

• В какое время дня наблюдается спад энергии и что с этим делать?

• Как поддерживать энергию в течение встречи?

• Какая упражнения для тимбилдинга будут уместны? Как их правильно проводить?

Глава 12. Секреты составления повестки дня

Адаптация повестки к потребностям группы

Последний из основных принципов завершает цикл фасилитации, возвращая нас к началу работы. Я рассказываю о том, как создавать повестку дня с помощью техник, описанных в других главах. Глава 12 отвечает на следующие вопросы.

• Что такое стандартная повестка дня и почему она нужна?

• Как адаптировать стандартную повестку дня к конкретной потребности группы?

• Как составить повестку с нуля?

• Как обеспечить доскональное знание участниками процесса предстоящей встречи?

• Чем повестка дня отличается от подробного плана фасилитационной сессии?

• Что следует включить в план фасилитации?

• Как оценивать потребности во времени?

Если главы 2–12 дают 11 основных принципов, то оставшиеся посвящены конкретным вопросам и областям, в которых применяется фасилитация.

Глава 13. Секреты фасилитации виртуальных встреч

Как сделать, чтобы все были внимательны и вовлечены

Виртуальные встречи в порядке вещей в сегодняшнем деловом мире; люди, находящиеся в разных точках планеты, могут взаимодействовать через интернет с помощью телефона, смартфона или компьютера. Такие технологии делают проведение сессий дешевле, однако представляют немалую сложность для фасилитатора – не так-то просто поддерживать нужную сосредоточенность и работоспособность участников, находящихся в разных местах. В главе 13 вы найдете ответы на следующие вопросы.

• Как помочь людям, не находящимся в комнате для совещаний, «видеть», что в ней происходит?

• Какие технологии используются для проведения виртуальных встреч?

• Как сделать так, чтобы люди были полностью вовлечены в виртуальную встречу?

• Какие особые правила можно использовать при проведении виртуальных встреч?

• Как применять секреты фасилитации в условиях виртуальной встречи?

• Как вести виртуальную встречу, когда фасилитатора нет в комнате для совещаний?

• Как применять анонимность на виртуальной встрече?

Глава 14. Секреты фасилитации больших групп и конференций

Используйте преимущества процесса, чтобы направлять и вовлекать людей

Многие техники, которые используются при работе с командой из 16 человек и меньше, применимы и при фасилитации большой группы или конференции на сотню с лишним участников. Однако применение техник будет зависеть от размера группы, цели сессии, наличия других фасилитаторов и т. д. В главе 14 описаны лучшие способы максимально вовлечь людей в процесс и сохранить контроль над происходящим при работе с крупными группами и проведении конференций. Эта глава дает ответы на следующие вопросы.

• Каковы основные стратегии фасилитации больших групп?

• Чем отличается планирование фасилитации для большой и малой группы?

• Когда лучше привлечь в качестве лидеров малых групп фасилитаторов, а не волонтеров?

• Как подготовить лидеров малых групп?

• Каковы лучшие методы фасилитации конференций?

• Как поддерживать высокий уровень заинтересованности участников, когда выступления некоторых докладчиков вы не можете контролировать?

• Как управлять временем на конференции, если многие докладчики превышают свой регламент?

Глава 15. Секреты фасилитации межкультурных групп

Признайте собственные предубеждения, чтобы лучше приспособиться к культуре других людей

Как заниматься фасилитацией в случае с людьми, чья культура отличается от вашей? Главу 15 я написал совместно с тремя опытными коллегами. Мы делимся опытом принятия собственных предубеждений и применения секретов фасилитации с их учетом. Мы научим вас принимать во внимание культурные различия между вами и группой, с которой вы работаете. Также эта глава включает в себя объемный раздел, где рассказывается, как с помощью фасилитации противостоять влиянию институциональной власти. Вы найдете ответы на следующие вопросы.

• Что подразумевает межкультурная компетенция?

• Чем национальная культура отличается от организационной или командной?

• Как культура поколений влияет на фасилитацию?

• Как распознать собственные культурные предубеждения?

• По каким основным шкалам можно измерить другие культуры?

• Как приспособить секреты фасилитации к культуре группы, с которой вы работаете?

• Как работать с группами, чья культура предписывает уступать лидерам?

• Что такое эффект превосходства и как он проявляется в группах?

Глава 16. Секреты создания собственного штата фасилитаторов

Обоснуйте необходимость, повышайте осведомленность

Руководство многих крупных компаний несколько лет назад пришло к мысли, что наличие штатной консалтинговой группы, способной помочь в различных областях, значительно повышает общие результаты; аналогичным образом все больше организаций создают внутренние группы фасилитаторов для организации и проведения важных сессий. Эта глава отвечает на ключевые вопросы, связанные с началом работы такой группы.

• Что такое собственный штат фасилитаторов и как он работает?

• Каковы преимущества организации, имеющей своих фасилитаторов?

• Как ввести в штат должность фасилитатора?

• Сколько фасилитаторов вам может понадобиться? Как искать фасилитаторов и развивать их навыки?

• Кто управляет фасилитаторами? Как распределять задания между фасилитаторами?

• Как внутренние клиенты узна́ют о появлении новой должности? Как они будут платить за услугу?

• Каких ловушек следует избегать?

Глава 17. Особые случаи

В последней главе я рассказываю, как применять секреты фасилитации в особых случаях, таких как проведение простой встречи и работа с небольшой группой, а также как фасилитатор может выступать в качестве консультанта или эксперта по тому или иному вопросу. Глава 17 поможет вам получить ответы на следующие важные вопросы.

• Как применять секреты фасилитации, чтобы провести простую встречу?

• Как применять секреты фасилитации, будучи рядовым участником встречи?

• Как применять секреты фасилитации к очень маленьким группам?

• Как применять секреты фасилитации, если вы консультант или специалист в конкретной области?

• Как стать сертифицированным фасилитатором?

• Нейтральная позиция фасилитатора: реальность или вымысел?