Текст книги "Секреты фасилитации. SMART-руководство по работе с группами"

Пять «П» процесса подготовки

Что необходимо сделать, чтобы быть готовым к совещанию перед запуском проекта, собранию рабочей группы, конференции или любой другой фасилитационной сессии с участием большого числа людей?

SMART-фасилитаторы знают, что за подготовкой к совещанию рабочей группы, презентации или встрече с клиентом стоит один и тот же секрет: необходимо добиться ясного понимания следующих пяти «П».

• Поставленная цель. Зачем мы проводим эту сессию? В чем заключаются ее ключевые цели?

• Продукт. Что нам нужно получить в итоге работы? Как мы поймем, что достигли успеха?

• Приглашенные участники. Кто должен быть на мероприятии и каково представление этих людей о происходящем?

• Проблемы. Какие проблемы могут возникнуть в процессе работы? Какие подводные камни способны помешать нам создавать продукты и достигать целей?

• Процесс. Какие шаги, направленные на достижение цели, нам нужно предпринять во время сессии с учетом особенностей продукта, состава участников и возможных проблем?

Понятно, что подготовка фасилитационной сессии включает в себя массу организационных элементов, связанных со сроками, местом проведения и материалами. Тем не менее нужно помнить об этих пяти важнейших вещах. Постоянно держа их в уме, SMART-фасилитаторы более четко понимают, что именно должно быть достигнуто, почему, кем и как.

Все дело в цели

SMART-фасилитаторы знают, что ясность цели крайне важна для эффективности любого собрания. Каждый раз, когда собирается группа, SMART-фасилитаторы прилагают серьезные усилия, чтобы максимально четко донести до участников цель их будущей работы.

Вот вопросы, позволяющие прояснить цель.

• Зачем мы проводим эту сессию? Какова ее общая задача?

• Почему вы решили, что сегодняшняя встреча необходима? Какие проблемы вы пытаетесь решить?

• Откуда вы знаете о наличии проблемы? Как она проявляется?

• Какими могут оказаться последствия, если эта проблема не будет решена?

Цель представляет собой ответ на вопросы: «Зачем мы это делаем? Какова наша общая задача?» Когда вы планируете конференцию, готовите речь или просто выбираете место для проведения отпуска, вам важно иметь четко сформулированную цель, которую разделяют все участники процесса. Когда цель не ясна или не доведена до собравшихся, их деятельность может легко перерасти в хаос.

Вспомните о конференции директоров, о которой рассказывалось выше. Оргкомитет создал детальную программу еще до того, как договорился о целях. В результате она оказалась слишком размазанной, а работа имела все шансы стать неэффективной. Как только оргкомитет определил общую цель, он убедился в том, что теперь вся его деятельность сосредоточена на достижении поставленных задач.

Насколько важна цель? Давайте рассмотрим следующие примеры.

• Руководство организации размышляет о создании нового продукта и о том, стоит ли запускать его в производство сразу или лучше отложить это на четыре месяца до начала ежегодной отраслевой конференции. Какая стратегия лучше?

• Руководитель отдела хочет повысить всем сотрудникам зарплату по итогам года на одну и ту же сумму. Он верит, что это позволит избежать лишних слухов и кривотолков. Можно ли считать его идею достаточно хорошей?

• Семья рассматривает несколько вариантов проведения отпуска, в том числе неделю на пляже, турпоездку в Италию, посещение развлекательного парка Disney World и путешествие по горам. Какой вариант стоит выбрать?

Во всех трех ситуациях ответ связан с пониманием цели.

• В случае нового продукта ответ зависит от цели запуска. Если она состоит в том, чтобы компания лишний раз заявила о себе как о лидере отрасли, то запуск продукта к началу конференции может быть вполне уместным. Однако если цель – максимально быстрое увеличение выручки компании, имеет смысл запустить продукт немедленно.

• Руководитель отдела, размышляющий о компенсации для сотрудников, должен ответить на вопрос: «В чем состоит цель повышения зарплаты?» Если это вознаграждение за работу, то одинаковая надбавка имеет смысл, только если все сотрудники работали на одном и том же уровне. Если же цель состоит в стимулировании командной работы, то вознаграждение людей на основании общих результатов компании будет вполне оправданно.

• Для семьи, решающей, что делать в отпуске, ответ также связан с формулировкой цели. Она состоит в том, чтобы вся семья могла отдохнуть, побывать в новых местах, порадовать детей, вместе пройти какие-то испытания или, может, в каком-то сочетании всех этих вариантов? Или же цель совсем иная? Хотя у членов семьи может быть разное представление о том, зачем они едут в отпуск, после того как они договорятся о какой-то единой цели, принять решение оказывается намного проще.

SMART-фасилитаторы знают, что решения – личные или профессиональные, значительные или мелкие – должны приниматься на основании четко поставленной цели. Когда группы сосредоточиваются на цели, их решения оказываются более последовательными, ясными и эффективными.

Определение продукта

Помимо цели, SMART-фасилитаторы понимают важность четко определенного продукта. Представление о нем позволяет превратить туманные заявления о цели в набор четких и понятных результатов, определяющих степень ее достижения.

Давайте еще раз вернемся к примеру с конференцией директоров. Основная ее цель состояла в том, чтобы получить согласие участников на внедрение нового подхода к стандартам. Как и большинство других формулировок цели, эта представляет собой заявление о намерениях. После того как участники смогли дать определение продуктов, четко связанных с целью, программа конференции директоров стала намного более концентрированной.

Вот какие продукты были определены:

• консенсус относительно общего подхода к стандартам;

• ключевые стратегии;

• детальный график внедрения с уточнением ролей и обязанностей.

В случае с большинством фасилитационных сессий продукты представляют собой конкретные результаты, такие как решение, отчет или план действий. Есть также продукты, связанные с интеллектуальной деятельностью или отношениями. К первым, например, относится глубина знания предмета или понимание перспективы. Примеры продуктов, связанных с отношениями, включают улучшение коммуникации между отделами и повышение доверия. В случае с отношениями SMART-фасилитаторы пытаются сформулировать, что́ подтвердит создание продукта. К примеру, если речь идет об улучшении коммуникации, свидетельством такового могут быть участившиеся контакты между разными отделами или участие их представителей в совместном планировании.

Определить продукт фасилитационной сессии помогают следующие вопросы.

Что вы надеетесь разработать на этой сессии?

• Какие конкретные документы должны появиться в руках людей после завершения сессии?

• Какие новые знания должны появиться у людей после завершения сессии?

• Какие новые убеждения должны появиться у людей после завершения сессии?

• Какие другие нематериальные продукты вы надеетесь создать?

• Каким образом можно будет убедиться в успешности сессии через три месяца после ее завершения?

Отбор участников

В мире фасилитаторов говорят: «Если вы не сидите за обеденным столом, то, возможно, вы есть в меню!» Иными словами, это означает, что если вы не участвуете в принятии решений, есть вероятность, что они окажут на вас негативное влияние.

В процессе отбора подходящих людей для группового процесса SMART-фасилитаторы задают себе три ключевых вопроса.

• На кого повлияет принятое решение?

• Каким должен быть уровень вовлеченности этих людей в процесс?

• Чья точка зрения, вовлеченность и согласие важны настолько, что эти люди должны присутствовать на обсуждении лично или направить на него своих представителей?

Первый вопрос предполагает, что вы составляете список людей, на которых повлияет решение. Второй вопрос помогает разграничить различные уровни заинтересованности. К примеру, некоторым будет достаточно постфактум получить информацию о принятых решениях, без кого-то обсуждение кажется невозможным, еще кого-то просто стоит пригласить. Последний вопрос помогает вам сформулировать предварительные критерии для отбора участников.

Размер группы

Подходящий размер группы в значительной степени зависит от таких факторов, как объем необходимой работы, ее характер и сложность, количество подразделений, на которые повлияет эта работа, а также наличие у людей свободного времени. В табл. 3.1 приведены рекомендуемые размеры групп и общие принципы, сформулированные на основе моего опыта работы с аудиториями различного размера.

Желательные характеристики членов команды

Какие люди лучше других подходят для фасилитационной сессии? Еще раз скажу, что все зависит от типа мероприятия. Если сессия представляет собой не что иное, как доклад о текущем продвижении работы, то я рекомендую подбирать участников со следующими характеристиками.

Все они должны:

• понимать суть обсуждаемой проблемы;

• быть заинтересованы в ее решении;

• иметь полномочия принимать решения или давать рекомендации;

• восприниматься коллегами как лидеры мнений;

• терпимо относиться к мнениям других людей.

При работе в группе в зависимости от типа сессии участникам следует:

• использовать различные стили коммуникации;

• обладать достаточными знаниями всех аспектов изучаемого вопроса;

• работать в кросс-функциональных командах и представлять все группы, заинтересованные в исходе;

• представлять различные уровни организационной структуры (к примеру, менеджеров, супервайзеров и рядовых работников).

При выборе участников стоит учесть и другие критерии – такие, как навыки отдельных людей и их авторитет. Спросите участников: «У кого есть знания, навыки или авторитет, необходимые для достижения наших целей?» Речь может идти как о необходимых технических умениях, так и о «гуманитарных». Например, не исключено, что вам потребуются «миротворцы» для конфлитных ситуаций или «специалисты по сдерживанию проблемы» для решения сложных вопросов.

Брифинг для участников

SMART-фасилитаторы предпочитают проводить брифинг с приглашенными людьми до начала фасилитационной сессии. У такого подхода есть несколько преимуществ.

• Вы можете выявить уже до начала сессии любые сомнения отдельных людей. Заранее зная об этом, вы скорректируете процесс, используемый для достижения цели сессии.

• Участники могут прийти к консенсусу относительно повестки дня и ключевых продуктов, которые предстоит создать. Сделав это до начала сессии, участники принимают на себя ответственность за дальнейшие результаты.

• Участники могут определить шаги, которые им предстоит сделать, а также понять, какая информация будет им необходима для того, чтобы лучше подготовиться к сессии. Это совершенно необходимо для некоторых типов мероприятий, таких как стратегическое планирование. В подобных случаях подгруппы должны заблаговременно, до начала сессии, собраться и проработать довольно большие объемы информации.

• Все перечисленные выше пункты позволяют, помимо прочего, увеличить согласие участников с происходящим и их готовность работать.

Что нужно делать во время брифинга участников?

Подумайте о следующих вещах.

Опишите цель и результат сессии.

Спросите: «Какие темы, по мнению участников, важно включить в повестку для достижения цели и получения нужных продуктов?»

Опишите предлагаемый вами процесс.

Спросите: «Позволит ли представленный процесс достичь нужной цели и создать продукт? Что вам нравится в этом процессе? Что могло бы его улучшить?»

Спросите: «Какие еще проблемы способны помешать в достижении целей?»

Спросите: «Что позволит нам убедиться, что эта сессия – не напрасная потеря времени?»

Предоставьте документ с организационной информацией (с датой, временем, местом проведения мероприятия, дресс-кодом и списком вопросов, которые будут рассматриваться на сессии).

Попросите участников прийти как минимум за 10 минут до начала сессии – этого времени им хватит, чтобы поздороваться друг с другом и выпить кофе.

Выявление возможных проблем

После того как вы разберетесь с целями, продуктом и составом участников, вам нужно будет определить возможные проблемы, способные повлиять на успех фасилитационной сессии. Проблемы обычно относятся к одному из трех типов.

Темы

Вопросы, которые должны быть включены в повестку дня, поскольку они помогают создать продукты и достичь цели собрания.

Препятствия

Сложные проблемы, которые нужно иметь в виду, потому что при неправильной организации процесса они могут нарушить ход собрания.

Отвлекающие моменты

Вопросы, которые прямо не связаны с темой дискуссии и не должны обсуждаться, но могут быть подняты в процессе.

Скорее всего, проведя беседу с организатором и брифинг с участниками, вы выявите некоторые возможные проблемы. Подумайте о том, чтобы задать в разговоре с организатором те же вопросы, что и на брифинге.

• Какие темы необходимо обсудить для того, чтобы успешнее достигнуть цели собрания и создать необходимые продукты?

• Какие у участников могут быть вопросы и сомнения относительно цели или продуктов?

• С какими препятствиями или отвлекающими моментами мы можем столкнуться в процессе достижения цели и создания продуктов?

Подготовка процесса

Процесс (иными словами – программа сессии), который вы будете использовать на фасилитационной сессии, зависит от остальных четырех «П»: поставленной цели, продукта, присутствующих людей и проблем. Также в процессе вы задействуете многие другие секреты, описанные в этой книге. Детально мы обсудим его в главе 12.

Уведомление о встрече

Уведомление о встрече содержит ключевую информацию, необходимую участникам для того, чтобы подготовиться. По возможности распространите этот документ как минимум за неделю до фасилитационной сессии. Уведомление должно содержать несколько ключевых элементов:

• содержание;

• цель встречи, ожидаемые продукты и предлагаемая повестка дня;

• место проведения, время сбора, начала и завершения работы;

• список приглашенных участников;

• что рекомендуется принести с собой.

Для повторяющихся мероприятий, таких как собрания для контроля текущих работ, уведомление не является необходимым, если каждый раз рассматриваются одни и те же вопросы. Для других типов фасилитационных сессий оно может быть устным (к примеру, передаваемым с помощью голосовой почты) или письменным.

Вы с большей вероятностью начнете встречу вовремя, если укажете в уведомлении время сбора и время начала собственно работы. В таком случае участники будут знать, что вы хотите, чтобы они пришли пораньше, и это позволит начать собрание в согласованное время.

Если до начала встречи участники должны что-то изучить или сделать, то не забудьте распространить соответствующую информацию. На рис. 3.1 приведен пример уведомления о собрании.

Пример. Подготовка к работе совета по выработке видения

Этот пример был предоставлен нам Деборой Кроуфорд, независимым консультантом и владелицей компании Deborah A. Crawford Consulting из города Коламбус. К тому времени, когда она прошла свой первый тренинг по фасилитации, она была директором по вопросам здравоохранения в компании United Way в Центральном Огайо. Она собиралась провести фасилитационную сессию по планированию позитивных изменений для совета по созданию видения – группы торговых представителей и экспертов из различных сфер бизнеса.

Деятельность совета по созданию видения предполагала групповое принятие решений, изучение существующих проблем и определение приоритетов. По сути, это была фасилитационная сессия в чистом виде. Я помню, как тренер нашего курса рассказывал о том, что многие фасилитаторы не понимают, что на планирование сессии может потребоваться намного больше времени, чем на ее проведение. Именно тогда я в первый раз поняла, что подготовка так же важна, как и сама встреча. Я обнаружила, что от качественного планирования бывает невероятно высокая отдача.

Я потратила много времени на выяснение того, чего хотят устроители собрания. Однако вполне нормально, когда организаторы не могут в полной мере выразить, каких ключевых результатов они ожидают от сессии. Если они выражаются недостаточно конкретно, то вам следует обсудить, почему собрание необходимо в принципе и к чему должно прийти в итоге, а затем достичь консенсуса по форме его проведения. Со временем я поняла, что если организатор и фасилитатор не достигнут ясности относительно исхода мероприятия, то оно обречено на неудачу (а о вас как о фасилитаторе у присутствующих сложится не самое лучшее мнение). Потому именно от меня зависело и проведение того собрания, и его исход. Для этого мне нужно было сложить воедино несколько кубиков: если процесс предполагает проведение более чем одного собрания, какие продукты мы должны получить по итогам каждого, чтобы в конце прийти к желаемому конечному результату?

Чаще всего преодолеть негативные тенденции фасилитатору помогает практический опыт. А приобретаемые техники и методы применимы не только к действительно сложным проектам, но и к обычным встречам и дают гарантированно хорошие результаты. Мне не раз говорили, что собрания, что я провожу, очень продуктивны в сравнении со многими другими, которые, судя по всему, не были хорошо продуманы заранее.

Особая тема: работа с организатором встречи

Кому вы адресуете сформулированные вами пять «П»? Организатору. Обычно в этой роли выступает человек, принявший решение о проведении сессии или ответственный за достижение определенной цели и появление определенного продукта. Часто, хотя и не всегда, организатор присутствует на мероприятии. Если вы занимаетесь фасилитацией собрания, созванного вами, то в роли организатора выступаете вы сами.

Если же вы занимаетесь фасилитацией встречи по просьбе другого человека, очень важно, чтобы он поставил цель, назвал продукт, перечислил приглашенных людей и возможные проблемы, о которых шла речь ранее в этой главе. Заранее пообщайтесь с организатором о предстоящем мероприятии, чтобы обговорить все ключевые вопросы и другие темы – например, чем во время собрания будет заниматься он сам. Важно, чтобы вы получили в итоге ясную картину того, что считать успехом, услышали предложения организатора о том, как этого добиться, узнали о проблемах, с которыми вы, вероятно, столкнетесь, и выяснили любую другую значимую информацию.

Вопросы о приглашенных людях:

• Знакомы ли участники встречи или потребуется представить их друг другу?

• Есть ли среди приглашенных противники проведения сессии или те, кто что-то потеряет, если она завершится успешно?

• Есть ли среди них люди, точку зрения которых вам следует знать или которые требуют особого подхода?

• Будут ли на встрече люди, находящиеся в идейной конфронтации или в плохих отношениях друг с другом?

Вопросы о потенциальных проблемах:

• Какие сложности могут возникнуть в ходе работы и как их не допустить?

• Существуют ли какие-то темы, которые, по мнению организатора, лучше не затрагивать во время сессии?

• Что еще вам следует знать для того, чтобы лучше разбираться в темах встречи и возможных проблемах?

Вопросы о процессе:

• В каких фасилитационных сессиях эта группа участвовала в прошлом? Какими были результаты?

• Какие шаги по направлению к цели, позволяющие создать продукт, уже предприняты?

• Какие шаги, по мнению организатора, стоит сделать во время сессии?

Вопросы об организации встречи:

• В какое время, в какой день и в каком месте будет проходить фасилитационная сессия? Можно ли посмотреть помещение заранее?

• Какой дресс-код принят на таких мероприятиях?

• Будут ли доступны материалы для фасилитации (к примеру, флипчарт, проектор, экран, стикеры, маркеры, блокноты, таблички с именами)?

• Какую информацию необходимо заблаговременно распространить среди участников? Кто будет этим заниматься?

• Кто откроет сессию?

• Как будут документироваться результаты? Кто отвечает за ведение записей? Насколько быстро потребуется информация после сессии?

Стоит ли организатору присутствовать на встрече

Какую роль организатору будет правильно играть во время сессии? Стоит ли ему находиться в комнате, пока люди собираются? Представьте, что вы руководите рабочей группой, занимающейся вопросами найма. Стоит ли вам – организатору мероприятия, вице-президенту по кадрам – участвовать в собрании?

Самый простой ответ на этот вопрос: «Все зависит от контекста». Но давайте попытаемся сформулировать более развернутый ответ и выявим ключевые факторы, от которых он зависит. Начнем с преимуществ и недостатков каждого варианта.

Преимущества ситуации, когда организатор присутствует в комнате для совещаний.

• Организатор демонстрирует поддержку команде.

• Организатор может задать контекст – рассказать, в каких обстоятельствах и почему в прошлом были приняты те или иные решения.

• Организатор поможет рабочей группе избежать напрасной траты времени, если поделится своими мыслями о важности тех или иных проблем с точки зрения деятельности организации в целом.

• По завершении сессии организатор будет знать, какие именно проблемы обсуждались рабочей группой и на чем основаны сформулированные ею рекомендации.

Недостатки, связанные с присутствием организатора в комнате для совещаний, таковы.

• Присутствие организатора может помешать творческому обсуждению. Вполне вероятно, люди будут чувствовать себя скованными и предпочтут воздерживаться от комментариев относительно текущего процесса и связанных с ним проблем. Также они будут следить за тем, что говорят, и ограничатся теми решениями, которые, по их мнению, приемлемы для организатора.

• Организатор может доминировать в обсуждении неочевидных идей, если сочтет их плохими.

• Присутствие организатора может не позволить группе почувствовать ответственность за результаты работы. Вполне вероятно, что участники решат, будто от них требуется только сделать несколько предложений для организатора, а тот сам выберет сто́ящие. Сравните это с ситуацией, когда группа чувствует, что будущее зависит от нее, и создает набор конкретных рекомендаций, подкрепленных данными и четко описанными преимуществами. Обычно рабочая группа, которая чувствует ответственность за процесс, вкладывает в выработку решений много времени и сил и верит, что все получится; если же рекомендации такой группы оказываются не внедрены, ее члены обычно хотят знать почему.

Давайте суммируем все доводы «за» и «против». Когда организатору в будущем предстоит отвечать за внедрение решений, созданных группой, или когда сессия является стратегической по своей природе (к примеру, когда она посвящена вопросам стратегического планирования), тогда организатору стоит присутствовать в комнате для совещаний все время или значительную его часть. Когда же его роль ограничивается в основном одобрением принятого решения, участие организатора в сессии должно быть ограничено.

Как свести к минимуму проблемы, связанные с присутствием организатора на встрече

Я уже отмечал в предыдущем разделе, что в случае многих мероприятий присутствие организатора в комнате для совещаний будет правильным и уместным. Но как тогда избежать ситуаций, когда он может оказывать негативное влияние на остальных участников встречи, например тормозя обсуждение или подавляя креативность?

Чтобы избежать сложностей, которые может повлечь за собой присутствие организатора на сессии, заранее встретьтесь с ним и обсудите его роль и приемлемый уровень его вовлеченности. Опишите преимущества, которые дает его участие, и его возможное негативное влияние. Попросите организатора принять ваши правила – так, как это сделано в следующем диалоге.

Пример диалога. Роль организатора в сессии

ФАСИЛИТАТОР

Будущая сессия – отличная возможность для вас услышать мнение сотрудников. Я немного обеспокоен тем, что, если вы решите первым высказываться по обсуждаемым вопросам, это может повлиять на то, что скажут остальные выступающие. Если для вас такое приемлемо, позвольте другим изложить свои мнения и лишь затем раскрывайте свою точку зрения. Если вы решите поддержать чью-то позицию, то вы, безусловно, можете это сделать и объяснить почему. Если вы согласитесь с несколькими точками зрения, будет даже лучше, поскольку поможет членам команды рассмотреть вопрос с разных позиций. Однако я еще раз прошу вас позволить участникам высказаться перед вами. Если вам кажется, что группа упускает какие-то идеи, то вы можете, пропустив вперед нескольких человек, обратить внимание на эти вещи. Главное, чтобы группа чувствовала, что вы участвуете в процессе, а не руководите им. Устроит ли вас такой подход?

РУКОВОДИТЕЛЬ

Да, вполне. Мне очень интересно узнать, кто что скажет.

В большинстве случаев такие предложения со стороны фасилитатора хорошо принимаются, и их бывает достаточно для того, чтобы организатор понял, как ему нужно вести себя на собрании. Однако время от времени начальники забывают о своей роли и начинают доминировать. В главе 9 я расскажу о том, как противостоять такому поведению.

Берегитесь представителей организатора

Иногда бывает, что у инициировавшего совещание руководителя организации не находится времени на встречу со мной и о фасилитации меня просит второй человек в иерархии. Зачастую такие люди – представители организатора, как я их называю, – много и детально говорят мне о том, чего от собрания хочет их начальник. Иногда представителю организатора даже удается дать удовлетворительные ответы на вопросы относительно пяти «П». Однако я на собственном опыте понял, что, если мне не удастся обсудить сессию с самим организатором, потратив на это от 30 минут до часа, риск неудачи возрастает многократно. Итак, что нужно делать в ходе короткой беседы с организатором?

• Еще раз уточните, правильно ли вы поняли все, услышанное от его представителя. Если между настоящим организатором и его представителем случилось какое-то недопонимание, а вы не перепроверили полученную информацию, то в итоге на сессии вы будете заниматься не тем, что нужно на самом деле, а тем, что показалось нужным представителю организатора.

• Попросите организатора высказать мнение относительно запланированного вами процесса и результата. В частности, поинтересуйтесь у него, что ему нравится в повестке дня, а что вызывает сомнения. Иногда организатор бывает доволен тем, как его представитель разъяснил цель встречи, но не тем, как вы намереваетесь ее провести.

• Убедитесь, что организатор представляет себе, как будет оценивать успешность сессии.

Если у организатора нет никакой возможности встретиться с вами до начала сессии, иногда имеет смысл отказаться от фасилитации, поскольку риск неудачи в таком случае очень велик.