Текст книги "Секреты фасилитации. SMART-руководство по работе с группами"

1. Сразу же заявите о сути проблемы. Не ждите, пока участники расскажут о ней или начнут демонстрировать соответствующее ей поведение (в примере с агрессивными топ-менеджерами фасилитатор сразу же описал такое поведение: «Наверняка найдутся желающие рассказать, почему это не сработает»).

2. Дайте участникам причину вести себя по-другому («Напрасная трата нашего времени»).

3. Опишите желаемое поведение («Когда кто-то поделится с нами рекомендацией, у нас будет два варианта действий: сказать, что нам в ней нравится и как ее можно улучшить»).

Использование парковочных досок

В повестке многих фасилитационных сессий обычно есть несколько вопросов, которые нужно решать в определенной последовательности. Однако большинство участников думают отнюдь не последовательно. К примеру, если бы нам поручили улучшить процедуру найма, то один из первых вопросов в повестке звучал бы так: «Как проводится наем в настоящее время?» Обсуждая этот вопрос, участники вполне могут вспоминать другие проблемы и предлагать решения. Вместо того чтобы говорить кому-то: «Запомните эту мысль, мы вернемся к ней позже», вы можете записывать ее, прежде чем вернуть дискуссию в русло текущего вопроса повестки, – но тогда вам понадобится место для записи. Фасилитаторы обычно называют такие места парковочными досками (parking boards).

Зачем это нужно

Зачем использовать парковочные доски

• Парковочные доски помогают группе не сбиться с пути. На них можно записывать возникающие в разговоре темы, не связанные напрямую с текущим обсуждением.

• Парковочные доски помогают участникам самостоятельно менять поведение. Люди сами начинают чувствовать, что вопросы преждевременны или не относятся к теме.

• Записи на парковочных досках видны всем, любой может убедиться, что ничто из высказанного им ранее не пропало.

• Записывая на доске чье-то замечание, вы подспудно сообщаете участнику, что его вклад в работу был достаточно ценным.

Быстрая подсказка!

В случае с фасилитационными сессиями, продолжающимися целый день или даже дольше, будет полезно напомнить основные правила в середине работы (сразу после обеда или в конце первого дня) и попросить группу обсудить, насколько ей удается следовать им и не нужно ли изменить правила или поведение некоторых участников.

Существуют три основных типа парковочных досок, которые я обычно использую на большинстве своих сессий.

• Список вопросов – сюда я заношу темы, которые необходимо будет обсудить позже в ходе сессии или за ее пределами.

• Список решений – на этой доске отображаются принятые группой решения, благодаря чему к ним можно обращаться в любой момент.

• Список действий – здесь я веду запись того, что нужно будет сделать после сессии. Список действий должен представлять собой таблицу с тремя колонками, озаглавленными «Действие», «Кто» и «Когда».

Хотя я в большинстве случаев рекомендую использовать три стандартные парковочные доски, ничто не мешает вам установить большее их число в зависимости от типа сессии. К примеру, у вас могут иметься парковочные доски с названиями типа «Альтернативные варианты» или «Нужно как следует изучить». Для стратегического планирования вам может пригодиться парковочная доска с названием «Потенциальные стратегии».

Показать парковочные доски и объяснить, как ими пользоваться, стоит после начала сессии, как только вы закончите говорить о повестке дня. Незадолго до конца встречи вам придется обсудить с участниками все, что записано на каждой доске. Подробно о том, как использовать парковочные доски во время закрытия сессии, я расскажу в главе 8.

Как правильно знакомить людей друг с другом

В начале встречи у ее участников должна быть возможность пообщаться. Это особенно важно, когда большинство людей не знают друг друга. Если члены группы знакомы, для установления контакта будет достаточно тех 5–10 минут, которые отведены на сбор перед официальным началом сессии. Если же люди видят друг друга в первый раз, может потребоваться формальная процедура знакомства.

Быстрая подсказка!

Обычно я помещаю пункт «Используйте парковочные доски» на последнее место в списке основных правил, чтобы не забыть, что я должен обсудить этот инструмент с группой сразу же после начала сессии.

Есть целый ряд техник, позволяющих сделать это. Конкретный подход следует выбирать, исходя из цели встречи и объема времени, которое можно выделить на знакомство членов группы друг с другом. К примеру, если ей предстоит работать над масштабным проектом в течение 12 месяцев, стоит отвести на выстраивание отношений до половины дня. Напротив, в случае группы людей, которые будут взаимодействовать лишь в течение сессии продолжительностью в несколько часов, на знакомство стоит выделять не более 10–15 минут.

Чтобы побудить участников встречи рассказать другим о себе, фасилитаторы часто вовлекают их в соответствующие действия. К примеру, можно спросить человека о его любимом фильме или о самом неловком моменте в его жизни. Однако я рекомендую использовать процедуру, во время которой участники делятся информацией, помогающей целям сессии. К примеру, они могут рассказать о чем-то полезном и нужном для успеха команды.

К сожалению, во время знакомства часто бывает, что кто-то рассказывает о себе, а другие люди, которым еще не дали слова, слишком погружены в мысли о том, что именно они скажут. Кроме того, даже если предположить, что каждый будет говорить всего 20 секунд, последнему человеку в очереди все равно придется ждать несколько минут.

Быстрая подсказка!

Один из моих любимых принципов при организации знакомства называется «Подарки и крючки», поскольку информация, полученная таким образом, помогает людям показать себя и одновременно внести вклад в успех сессии. Попросите присутствующих рассказать о трех «подарках», которые они могут сделать для успешной работы, и об одном «крючке» – то есть о том, что должно произойти, чтобы они заинтересовались работой и сохранили интерес (впервые я узнал о «подарках» и «крючках» от Грега Бриттингема, когда он работал в Общественно-политическом центре Университета Содружества Виргинии).

Если вы хотите уложиться в ограниченное время, знакомя участников встречи друг с другом, проделайте следующее.

1. Во время подготовки определите свою цель, объем времени, которое вы можете выделить на знакомство участников, и то, как вы это будете делать.

2. Запишите вопросы на флипчарте, чтобы убедиться, что люди понимают, чего вы от них хотите.

3. Дайте им время (к примеру, минуту) для того, чтобы заранее записать свои мысли перед тем, как вы дадите слово первому участнику.

4. Установите временные рамки для каждого выступающего (к примеру, 30 секунд); для напоминания о времени используйте часы со звуковым сигналом.

Устанавливая временные ограничения для группы, я стараюсь вести себя максимально вежливо и призываю группу к тому же. К примеру, я говорю: «Нас здесь шестнадцать человек. Если каждому потребуется три минуты на то, чтобы рассказать о себе, знакомство займет более сорока пяти минут. Давайте не будем так делать. Все ли согласны ограничиться тридцатью секундами, рассказывая о себе? Чтобы вы ориентировались во времени, я запущу таймер. Когда вы услышите сигнал, то поймете, что ваши тридцать секунд закончились. Вы сможете завершить предложение, но прошу вас не начинать нового. И постарайтесь обойтись без точек с запятыми».

Открытие собраний без фасилитации

Если вы помните, в начале этой главы я определил следующий порядок действий для открытия фасилитационной сессии:

• приветствие;

• цель встречи и продукт (информируйте, воодушевляйте, наделяйте полномочиями участников);

• цели участников (вовлекайте их);

• повестка дня;

• основные правила;

• парковочные доски;

• представление участников и знакомство их друг с другом;

• завершение открытия – и переход к первому основному вопросу повестки дня.

Как должны начинаться собрания, где нет фасилитатора? По сути, они должны начинаться точно так же, с формулирования цели и продуктов, однако несколько следующих шагов (о которых я скажу ниже) придется пропустить.

Вот какой порядок открытия я рекомендую для собраний, где нет фасилитатора.

1. Организатор собрания приветствует собравшихся и ясно говорит в самом начале о цели встречи и о продукте предстоящего обсуждения. «Цель этой встречи состоит в… К моменту завершения работы мы должны получить… Все согласны?»

2. Затем организатор представляет повестку дня и задает временные рамки. «Для достижения этих целей я предлагаю следующий порядок обсуждения… Хочет ли кто-то предложить изменения?»

3. Завершение открывающей части – это переход к первому вопросу повестки дня.

Когда нужно приходить на собрание

SMART-фасилитаторы стремятся подготовиться к началу сессии задолго до прихода первого участника. Если вы уже видели помещение, в котором будет проходить мероприятие, то можете прийти и начать подготовку за 15 минут до его начала. Соответственно, когда участники начнут собираться за 10 минут до начала сессии (как вы и просили), вы уже будете во всеоружии.

Однако если вы незнакомы с помещением, то, возможно, вам стоит прийти туда за полчаса до начала, чтобы переставить мебель или проверить наличие флипчартов, стульев и необходимых материалов.

Итак, когда же точно вам приходить? Для ответа на этот вопрос сначала рассчитайте время, необходимое для настройки оборудования и подготовки, а затем добавьте 15 минут, если вы работаете в знакомой комнате, или 30 минут для незнакомой, а после этого вычтите полученное значение из времени, когда должна начаться фасилитационная сессия.

Знакомая комната = Начало – Время подготовки – 15 минут

Незнакомая комната = Начало – Время подготовки – 30 минут

К примеру, если собрание начинается в 9:00, а вы рассчитываете, что на подготовку вам потребуется 10 минут, и помещение вам знакомо, приходите в 8:35 (9:00 – 10 минут – 15 минут). В этом случае к 8:45 вы все настроите и расставите и будете готовы к приходу участников, которые начнут подтягиваться в промежутке между 8:50 и 9:00. Даже если вам потребуется немного больше времени на подготовку, вы все равно начнете встречу без опоздания.

Как начинать работу вовремя

Своевременное начало собрания – проблема многих фасилитаторов. Чтобы справиться с нею, примите во внимание следующие три стратегии.

Планирование времени сбора

Время сбора должно быть указано первым пунктом в повестке дня, которая рассылается участникам заранее; вторым пунктом указывайте время начала. Такой подход имеет три преимущества.

• Участники склонны обращать больше внимания на первый пункт повестки дня и потому постараются прибыть в назначенное время.

• Особо указав время сбора, вы четко даете знать, что ждете прихода людей до начала сессии.

• Еще это способ предупредить участников о том, что сессия начнется вовремя в любом случае.

Пример повестки дня с указанием времени сбора

Цель сессии

выявить улучшения в процесс найма.

Повестка на сегодня

7:50. Сбор.8:00. Открытие. Как осуществляется наем в настоящее время? Проблемы и основные причины.11:50. Обзор проделанной работы и завершение встречи.

Убедитесь в готовности первого выступающего

Вторая стратегия своевременного начала состоит в том, чтобы убедиться, что человек, начинающий работу сессии, заранее осведомлен о своей роли и что вы оба согласны с тем, сколько времени у него есть. Пока остальные собираются, полезно будет еще раз напомнить этому человеку о его роли и о регламенте.

Предупредите участников за две минуты до начала

Скажите, что собрание начнется через две минуты. Попросите участников занять свои места (или пусть объявление сделает организатор). В нужный момент дайте слово первому выступающему.

Применение секретов открытия встречи

Приведенные в этой главе секреты полезны во множестве областей жизни – как профессиональных, так и личных. Вот лишь несколько примеров.

Создание основных правил

SMART-фасилитаторы используют основные правила, чтобы помочь людям вести себя лучше. Основные правила описывают желательное поведение и то, которого следует избегать. Аналогичным образом организации могут использовать основные правила или принципы действия для того, чтобы сообщать сотрудникам, какого поведения от них ждут, а какое нежелательно. Если люди не понимают принципов работы, то они вряд ли примут решение или отреагируют нужным вам образом. Чаще всего, если вы не задали ясных правил, люди действуют на основе каких-то других, которые могут не соответствовать вашим!

Получение согласия

Главный секрет фасилитации гласит, что результаты оказываются лучше, когда решения вырабатываются, понимаются и принимаются людьми, на которых они влияют. Бывают, впрочем, случаи, когда решение уже принято, а вам нужно просто добиться его принятия участниками встречи. Уместна ли в таком случае фасилитация?

Давайте рассмотрим пример организации, команда топ-менеджеров которой уже создала первый вариант стратегического плана. Руководство хочет поделиться им с менеджерами среднего звена и получить их согласие. Предполагается, что после этого менеджеры будут работать в своих отделах и взаимодействовать с коллегами из других отделов, чтобы усовершенствовать и внедрить этот план.

На собрании с менеджерами среднего звена команда руководителей может использовать секрет утверждения повестки дня.

• Сначала руководство просит менеджеров среднего звена перечислить самые важные вопросы, ответы на которые те хотят увидеть в плане. Эти вопросы будут сгруппированы по категориям.

• После пошагового изучения плана руководство просит менеджеров среднего звена сопоставить категории вопросов с теми частями плана, где они описываются.

• В большинстве случаев, когда мне доводилось заниматься такими вещами в прошлом, черновой план уже включал все или почти все сформулированные менеджерами вопросы. Вопросы, которых не оказалось в плане, будут рассматриваться позже при изучении черновика.

Использование этого метода для получения согласия позволяет показать менеджерам среднего звена, что план включает в себя большинство важных для них вещей, а то, что осталось за его рамками, будет рассмотрено и включено в него в дальнейшем.

Чеклист для начала сессии

Чтобы подготовиться к встрече, все настроить и расставить, придите за 15–30 минут до начала сессии – это позволит вовремя решить все неожиданные проблемы, а затем уделить внимание приходящим участникам.

Убедитесь, что в комнате для совещаний есть все необходимое: стулья и столы, схемы и графики, парковочные доски, маркеры, клейкая лента, таблички с именами.

Еще раз изучите свои заметки относительно открытия.

Приветствуйте приходящих участников.

Поговорите со организатором на тему того, кто и когда начнет собрание.

Предупредите участников о начале за две минуты.

Внимательно слушайте вступительную речь организатора, чтобы апеллировать к его словам во время открытия или позднее в течение дня.

Откройте сессию по схеме «информируйте, воодушевляйте, наделяйте полномочиями, вовлекайте».

• Расскажите о цели и продукте сессии.

• Воодушевите участников, обрисовав преимущества их участия.

– Наделите участников полномочиями – объясните им, что из большого числа людей были выбраны именно они, или расскажите им о роли, которую они играют.

– Спросите у участников об их личных целях и о тех ключевых вопросах, которые они хотели бы рассмотреть в ходе сессии.

Правильно завершите открытие.

• Обсудите предлагаемую повестку дня.

– Расскажите о том, как она соответствует личным целям участников; при необходимости скорректируйте повестку; взбодрите участников, попросив их проголосовать за повестку.

– Расскажите об основных правилах; спросите, стоит ли ввести какие-то дополнительные правила, которые помогут группе лучше сделать свою работу; участники должны одобрить основные правила со всеми изменениями и дополнениями.

– Расскажите о парковочных досках и о том, как их используют.

– Попросите участников представиться.

Перейдите к первому вопросу в повестке дня.

Упражнение для развития навыков

Глава 17 содержит примерную схему планирования и начала собрания. Также эту схему можно найти на веб-странице книге «Секреты фасилитации» на сайте издательства Jossey-Bass (www.josseybass.com/go/michaelwilkinson). Чтобы привыкнуть к модели IEEI, заполняйте эту схему при планировании следующих трех-четырех собраний.

Глава 5
Секреты концентрации
Задайте курс и избегайте отклонений

Вопросы, на которые отвечает эта глава

• Что делать перед началом обсуждения каждого вопроса повестки, чтобы группа не теряла концентрации?

• Как добиться от участников сосредоточенной работы, если с прошлой фасилитационной сессии прошло значительное время?

• Как избежать ситуаций, когда вместо ответа на первый вопрос вы слышите молчание?

• Как давать точные, ясные и осмысленные указания?

• Какие техники используются для того, чтобы поддерживать движение в нужном направлении?

• Как разбивать присутствующих на группы наиболее эффективным образом?

• Как поддерживать сосредоточенность во время выступлений групп с отчетами о проделанной работе?

Пример. Фасилитация для сенатора и его помощника

Сенатор США захотел провести для избирателей своего штата ряд деловых форумов, направленных на стимулирование экономического развития. Хотя у него и были свои представления о том, как это сделать, он понимал, что ему потребуется время на детальное обдумывание идеи и разработку плана по ее внедрению. Меня попросили провести трехчасовую фасилитационную сессию для него и его помощника, чтобы выработать концепцию и создать план по ее внедрению. Я назвал эту сессию «фасилитацией для двоих».

Мы разместились в крошечной переговорной комнате. Она была тесная, без окон и, что хуже всего, без флипчарта! Я провел процедуру IEEI (см. главу 4), начав с информирования и получения согласия о цели и создаваемых продуктах. Затем я обрисовал повестку – на словах, поскольку нам негде было ее записать. Но как только мы перешли к первому пункту повестки, я заметил, что мне очень сложно заставлять собеседников сосредоточиться на решении вопроса. Хотя за столом нас было всего трое, обсуждение то и дело переключалось на другие темы. Я помню, как подумал: «Передо мной сидят два неординарных человека. Почему же мне так сложно заставить их сосредоточиться?»

Наконец я понял, что проблема во многом связана с отсутствием флипчарта. Участники не могли видеть, что именно я записываю; они не понимали, сохраняю ли я их идеи или нет. Разозлившись, я решил взять происходящее под контроль. Я повесил блокнот себе на плечо, написал в верхней части листа: «Доска для записей» и стал заносить туда черным маркером комментарии участников.

Это помогло. После первого совершенно беспорядочного получаса остаток встречи прошел отлично, поскольку я мог заострять внимание сенатора и его помощника на каждой теме повестки. Вот насколько важным бывает флипчарт – независимо от его размера или формы!

В главе 4 я рассказывал о том, как начинать сессию и почему так важно проинформировать, воодушевить, наделить полномочиями и вовлечь участников в первые же 15 минут. После этого наступает время, когда вы готовы перейти к первому вопросу повестки дня. Что нужно сделать? Как добиться внимания группы и поддерживать сосредоточенность ее членов на работе? Как избегать долгих и непродуктивных посторонних разговоров? В этой главе я поделюсь с вами стратегиями, помогающими сохранять внимание и избегать отклонений от основной темы. Когда вы закончите главу, у вас будет набор инструментов, позволяющий значительно повысить продуктивность работы и помогающий группе достичь целей.

Эта глава описывает четыре техники концентрации и три техники, позволяющие избегать отклонений от темы. Как вы увидите ниже, история про сенатора демонстрирует самую важную из этих техник – технику контрольной проверки.

Концентрация группы: использование контрольных проверок

Переходя к следующему пункту повестки дня или практическому заданию, важно делать контрольные проверки.

• Обзор пройденного (Review). Быстро пройдитесь по уже завершенным к настоящему моменту вопросам.

• Обзор предстоящего (Preview). Вкратце опишите, что еще предстоит сделать группе.

• Общая картина (Big view). Объясните, как новый пункт повестки вписывается в общую цель сессии.

Давайте рассмотрим пример проведения контрольных проверок с помощью следующей повестки дня.

Пример повестки дня

Цель:

определить, какие изменения необходимы для повышения эффективности и производительности процедуры найма.

Повестка дня:

• начало работы;

• как осуществляется наем в настоящее время?

• каковы проблемы и их основные причины?

• какие можно сделать улучшения?

• расстановка улучшений по приоритетности;

• создание плана внедрения;

• обзор проделанной работы и завершение встречи.

Предположим, что вы собираетесь перейти ко второму вопросу повестки: «Как осуществляется наем в настоящее время?» Ваша контрольная проверка должна выглядеть примерно так.

Пример контрольной проверки

ФАСИЛИТАТОР:

Итак, мы разобрались с исходной информацией [обзор пройденного]. (Он ставит на странице флипчарта с повесткой дня отметку о завершении напротив соответствующего пункта.)

ФАСИЛИТАТОР:

На следующем шаге нам нужно разобраться, как мы нанимаем сотрудников в настоящее время [предварительный обзор]. Почему это важно? Если мы сможем выявить все шаги процесса, то поймем, где именно возникают проблемы, а затем найдем способы улучшить процесс [общая картина]. А сделаем мы это следующим образом…

Зачем это нужно

Зачем проводить контрольные проверки

Контрольные проверки позволяют убедиться, что все участники встречи понимают процесс работы. Кроме того, контрольные проверки демонстрируют необходимость следующего шага, объясняя, каким образом он связан с общей целью сессии.

Обычно фасилитаторам хорошо удается делать обзор пройденного и предстоящего. Но, к сожалению, они склонны упускать из виду третий ключевой компонент – общую картину. А ведь именно она объясняет, почему этот шаг так важен и почему участникам стоит вкладывать силы в работу. Общую картину нужно всегда связывать с целью сессии, показывая, какой вклад в ее реализацию делает следующий шаг. Возможно, вы заметили, что общая картина в каком-то смысле идентична воодушевлению в модели IEEI для начала сессии. В сущности, переходя к каждому следующему вопросу повестки дня, SMART-фасилитаторы раз за разом воодушевляют людей!

Быстрая подсказка!

Если какой-то пункт повестки требует нескольких действий, это значит, что вы должны будете сделать несколько контрольных проверок. К примеру, при изучении вопроса «Как осуществляется наем в настоящее время?» могут использоваться сразу несколько процессов с участием фасилитатора: сбор фактов, от которого зависят дальнейшие шаги, категоризация, определяющая основные виды предстоящей работы, а также обзор, позволяющий убедиться, что группа определила все этапы в каждом направлении деятельности. Контрольную проверку следует делать перед каждым из этих процессов, а также при переходе к следующему пункту повестки дня.

Что случится, если вы забудете показать общую картину? Последствия могут быть самыми неприятными. Давайте вернемся к нашему примеру с процедурой найма. Предположим, что вы должны были перейти ко второму пункту повестки «Как осуществляется наем в настоящее время?», однако рассказали участникам лишь о том, что уже было сделано и что планируется далее, упустив из виду общую картину.

Пример диалога. Почему забывать об общей картине так опасно

ФАСИЛИТАТОР:

Итак, мы разобрались с исходной информацией. На следующем шаге нам нужно разобраться, как мы нанимаем сотрудников в настоящее время. И сделаем мы это следующим образом. (И вот тут начинается кошмар.)

УЧАСТНИК:

Прошу прощения, но я согласился прийти сюда, потому что мне сказали, что мы будем разрабатывать новую процедуру. Мы все понимаем, что старая никуда не годится. Нужно что-то менять. Поэтому разговоры о том, как мы занимаемся наймом сейчас, – напрасная трата вашего и моего времени. Не надо так. Раз уж мы собрались здесь, чтобы создать новую процедуру, давайте этим и заниматься.

ФАСИЛИТАТОР:

Я ценю вашу заботу о времени. Мы на самом сэкономим его, если не будем говорить о том, что происходит в компании сейчас. Но у нас есть как минимум одна причина поговорить о нынешней процедуре найма – если мы поймем, из каких этапов она состоит, нам будет проще увидеть, в чем заключаются проблемы. Так мы убедимся, что новая процедура позволит их решить. Хотя, возможно, другие участники совещания согласятся с тем, что нам не нужно обсуждать текущую процедуру. Что думают остальные?

УЧАСТНИК:

Давайте не будем терять времени еще и на голосования. Я понял, чего вы хотите, так что давайте просто займемся делом.

В этом примере фасилитатор не показал людям общую картину, а сразу перешел к обсуждению очередного вопроса повестки, не объяснив, почему он так важен. Судя по всему, его оппонент серьезно относится к своему времени. Он тут же начал возражать против его напрасной траты на что-то, что, по мнению этого участника, никак не связано с достижением цели.

Обратите внимание на то, что произошло дальше: фасилитатор признал правильность замечания и даже отчасти согласился с ним (больше об этом вы узнаете в главе 8), однако затем попытался разрешить ситуацию и все-таки показать общую картину! Человек, который возражал ему, остался в целом удовлетворенным. Однако теперь в комнате повисло напряжение, а восприятие происходящего у кого-то могло ухудшиться.

Это произошло из-за того, что фасилитатор забыл об общей картине. Еще раз отмечу, что, когда мы плохо справляемся со своей задачей, участники встречи чувствуют себя не в своей тарелке. Если бы фасилитатор поделился общей картиной в самом начале, описанной ситуации вполне можно было бы избежать.

Еще одно преимущество контрольных проверок состоит в том, что они обеспечивают плавный переход от одного вопроса повестки к другому. Общая картина – ключевой компонент, помогающий людям понять, каким образом каждая часть повестки дня вписывается в общие цели сессии. Помните следующее: если люди начинают спрашивать вас: «Почему мы этим занимаемся?» – значит, вы упустили из виду общую картину.