Текст книги "Секреты фасилитации. SMART-руководство по работе с группами"

Реагирующие вопросы

В предыдущем разделе мы обсуждали, как с помощью начальных вопросов побудить членов группы отвечать. А сейчас мы поговорим о том, как фасилитатору следует реагировать на слова участников встречи. SMART-фасилитаторы используют реагирующие вопросы в нескольких случаях: для признания, уточнения, критической оценки, подтверждения, исследования и перенаправления.

После того как вы задаете начальный вопрос, участники обычно начинают говорить. Некоторые их ответы вполне соответствуют обсуждаемой теме, другие могут казаться не вполне ясными, а третьи – совершенно неуместными. Реагирующие вопросы используются для того, чтобы помочь группе лучше проработать и понять сделанные некоторыми участниками комментарии.

Прежде чем я расскажу вам о шести типах реагирующих вопросов, давайте посмотрим, что могут делать в той или иной ситуации фасилитатор и обычный ведущий встречи (табл. 2.1).

Обратите внимание на то, что в каждом случае не-фасилитатор делает заявление, тогда как фасилитатор задает вопрос. Задавая вопросы, фасилитатор подталкивает участников к поиску собственных решений – они создают эти решения, они понимают их, и они их принимают.

Зачем это нужно

Зачем нужно расширять набор реагирующих вопросов

Представьте себе, что вы – плотник, который располагает всего одним инструментом. Когда все, что у вас есть, – это молоток, то каждая проблема становится похожей на гвоздь. Аналогичным образом, большинство из нас пользуется чаще всего лишь одним или двумя типами вопросов. До того как я узнал о существующем разнообразии, большинство моих реагирующих вопросов были прямыми исследующими («Почему это так важно?» или «Расскажите мне об этом больше») и продолжающими («Что еще?»). Но в некоторых случаях более уместным будет перенаправление («Это хорошее замечание. Можем ли мы занести его в список вопросов?»), вытягивающий вопрос («Существуют ли решения в области …?») или повторяющий, который подталкивает группу в определенном направлении («Кажется, вы говорите о… Это действительно так?»). Прежде мне недоставало возможностей помочь группе – только потому, что у меня был ограниченный набор инструментов.

Шесть типов реагирующих вопросов (прямые и косвенные исследующие, перенаправляющие, резюмирующие, вытягивающие, продолжающие) дают фасилитаторам возможность помочь командам не потерять концентрацию и направление. В конце этой главы я дам упражнение, которое поможет вам попрактиковаться в более активном использовании реагирующих вопросов.

Как подсказать группе идею

Для того чтобы в группе было согласие и чувство, что решение принадлежит всем присутствующим, лучше не навязывать идею, а сделать так, чтобы группа сама пришла к ней. Вот почему SMART-фасилитаторы используют техники задавания вопросов для критической оценки и исследования. Впрочем, иногда даже самые верные приемы фасилитатора не позволяют группе заметить какую-то конкретную идею. Вам следует пользоваться вытягивающими вопросами в случаях, когда вы видите, что есть потенциально хорошее решение, но его никто не замечает. А что делать, если вытягивающие вопросы не работают?

Давайте изучим пример диалога.

Пример диалога. Вытягивающий вопрос, который не ведет никуда

Правление ассоциации женщин-бухгалтеров изучает информацию, оценивает сложившуюся ситуацию и определяет стратегические приоритеты на три года.

ФАСИЛИТАТОР: Из ваших слов я понимаю, что мы пришли к следующему выводу: одна из ключевых потребностей членов ассоциации состоит в том, что нам нужно создать инструментарий развития лидерских навыков. Он поможет участницам стать управляющими партнерами в своих организациях. Давайте выделим несколько минут и определим возможные подходы к решению этой задачи. Представьте себе, что только мы способны помочь членам ассоциации развить лидерские навыки и улучшить карьеру в области бухгалтерского учета. В чем состоит наша роль? Что мы делаем? Как мы оказались там, где находимся сейчас? Давайте создадим список возможных вариантов того, как мы могли бы помочь этим женщинам развить лидерские навыки. У кого есть идеи?

ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПО ПРОГРАММАМ: Я считаю, что мы могли бы вложить время и силы в создание собственного учебного курса.

ФАСИЛИТАТОР: Да, это хорошее предложение. Давайте послушаем других. Какие еще варианты имеются? [продолжающий вопрос]

(Фасилитатору кажется, что ассоциация могла бы вступить в партнерство с организацией, специализирующейся на тренингах по лидерству. Вместе они бы разработали программу, нацеленную именно на женщин, занимающихся бухучетом.)

ПРЕЗИДЕНТ АССОЦИАЦИИ: Если мы планируем предложить людям программу по развитию навыков лидерства, то нам, пожалуй, стоило бы сделать ее доступной через интернет, чтобы ею могли воспользоваться женщины в разных городах.

ФАСИЛИТАТОР: Это тоже отличная мысль. Есть ли у нас партнеры для выстраивания и проведения программы? [вытягивающий вопрос]

ЗАВЕДУЮЩИЙ ФИНАНСОВЫМ ОТДЕЛОМ: Мы могли бы сэкономить, если бы попросили какую-нибудь из крупных бухгалтерских фирм предоставить нам помещения для обучения.

ФАСИЛИТАТОР: Какими еще способами мы могли бы удовлетворить потребности участниц курса по развитию лидерских навыков? [продолжающий вопрос]

ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПО КОММУНИКАЦИЯМ: Мы могли бы разместить на нашем сайте список доступных учебных программ.

ЗАВЕДУЮЩИЙ ФИНАНСОВЫМ ОТДЕЛОМ: И пусть тренинговые компании нам за это заплатят!

ФАСИЛИТАТОР: Хорошо, мы нашли несколько возможных решений. Есть ли еще какие-нибудь идеи или мы готовы двинуться дальше и обсудить, как нам сделать выбор? Фасилитатор сдается!

SMART-фасилитаторы берут на себя ответственность за то, чтобы быть максимально полезными для клиентов. Помимо прочего, это означает, что они помогают команде в случае, если она сама не в состоянии найти потенциальные решения. Тем не менее фасилитаторы должны выступать со своими предложениями максимально честно и непредвзято. И эта мысль подводит нас к следующему секрету.

Техника передачи идеи – седьмой тип реагирующих вопросов. Вместо того чтобы позволить идее остаться неозвученной, вы можете подбросить ее группе. Для этого вы формулируете идею в форме вопроса: «Что насчет …?» В случае благосклонной реакции участников вы задаете вторую часть реагирующего вопроса: «Какие преимущества вы видите у этой идеи?» Если люди видят положительные стороны, то вы передаете идею в их собственность с помощью последнего вопроса: «Какими словами, по-вашему, мне стоит это записать?» Ниже приведен пример диалога, с помощью которого я расскажу о том, нарушает ли техника передачи идеи распространенное убеждение, что фасилитаторам не следует вторгаться в содержание встречи.

Пример диалога. Передача идеи

Представим себе ситуацию, которая продолжает диалог из предыдущего примера. Правление ассоциации женщин-бухгалтеров оценивает текущую ситуацию и определяет стратегические приоритеты на следующие три года.

ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПО КОММУНИКАЦИЯМ: Мы могли бы разместить на нашем сайте список доступных учебных программ.

ЗАВЕДУЮЩИЙ ФИНАНСОВЫМ ОТДЕЛОМ: И пусть тренинговые компании нам за это платят!

ФАСИЛИТАТОР: Хорошо, мы нашли несколько возможных решений. Если они вас устраивают, то я бы хотел на секунду оставить роль фасилитатора и предложить дополнительную идею. Вы не возражаете? Что вы думаете насчет идеи партнерства с компанией, которая уже проводит курсы по лидерству, и того, чтобы ведущие бухгалтеры ассоциации могли бы преподавать вместе с их тренерами?

ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПО ПРОГРАММАМ: Это прекрасная идея! Она мне нравится.

ФАСИЛИТАТОР: В чем вы видите ее преимущества?

ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПО ПРОГРАММАМ: Она дает нам уже готовую основу для работы. Нам нужно всего лишь убедиться, что все примеры и практические упражнения применимы в области бухучета.

ПРЕЗИДЕНТ КОМПАНИИ: А кроме того, это отличный способ вовлечь высших руководителей в деятельность ассоциации. Таким образом мы заложим фундамент для внедрения программы по наставничеству.

ЗАВЕДУЮЩИЙ ФИНАНСОВЫМ ОТДЕЛОМ: А еще мы, вероятно, сможем взимать бо́льшую плату, если нашим партнером будет известная фирма!

ФАСИЛИТАТОР: Все перечисленные преимущества мне очень нравятся. Какими словами мне стоит записать эту идею?

Обратите внимание! Многие фасилитаторы отказываются использовать технику передачи идеи и даже вытягивающие вопросы. Они полагают, что роль фасилитатора состоит только в управлении процессом, а за его содержание несут ответственность сами участники встречи. Согласно этой точке зрения, фасилитатор не должен делать никаких высказываний, способных повлиять на содержание. Кроме того, сторонники этого подхода утверждают, что такое активное участие фасилитатора может привести к злоупотреблению: группа будет чаще соглашаться с его точкой зрения только из-за того, что он – ее лидер.

Я согласен с тем, что эти опасения имеют под собой основания; их стоит тщательно изучить и по возможности обсудить заранее с организатором встречи или с ее участниками. В главе 17 я более подробно остановлюсь на теме нейтральности фасилитатора.

Чтобы избежать смешения ролей, рассмотрите три следующие ситуации.

• До начала фасилитационной сессии спросите у организатора, можно ли вам будет подсказывать группе идеи, если вам покажется, что она что-то пропустила. Объясните, в чем заключается техника передачи идеи.

• Когда вы будете описывать основные правила, опишите свою роль и заметьте, что время от времени вы можете подсказывать идеи, но лишь тогда, когда участники, на ваш взгляд, упустили что-то важное; объясните, что именно вы скажете и почему.

• Заметив, что группа не видит какую-то потенциально важную и полезную для работы идею, сначала задайте продолжающий вопрос, затем вытягивающий и, только если никакой из этих подходов не принесет результата, привлеките к себе внимание (например, с помощью слов «Я хочу на минуту оставить роль фасилитатора и предложить еще одну идею…»), а затем используйте технику передачи идеи.

Мой опыт подсказывает, что, когда SMART-фасилитаторы задают вытягивающие вопросы и передают группе свои идеи, участники высоко ценят такую помощь и реагируют правильным образом. Однако люди, недостаточно владеющие навыками и техниками фасилитации, зачастую избегают этих более продвинутых типов вопросов.

Применение техник задавания вопросов

Вы можете использовать типы вопросов, обсуждаемые в этой главе, во множестве ситуаций. Ниже я привел два примера: прояснение ситуации в случае разногласий между участниками и использование начального вопроса в интервью.

Использование вопросов для прояснения ситуации и выявления причин разногласий

Зачастую разногласия, возникающие в ходе встречи, бывают вызваны плохим пониманием того, почему тот или иной человек отстаивает свою точку зрения.

Пример диалога. Противостояние «Получится» и «Не получится»

ОПТИМИСТ: Я уверен, что лучший способ справиться с проблемой состоит в том, чтобы собрать вместе людей, позволить им найти решение на основе консенсуса, а затем представить это решение на одобрение руководству.

СКЕПТИК: Плохая идея.

ОПТИМИСТ: Нет, не плохая. В компании, где я раньше работал, мы уже использовали эту стратегию для решения целого ряда вопросов, причем с большим успехом.

СКЕПТИК: Ерунда. Такие штуки могут работать где угодно, но только не здесь. У нас нет шансов на успех.

ОПТИМИСТ: Я не понимаю, почему вы так негативно относитесь к этой идее.

СКЕПТИК: Я не отношусь к ней негативно. Я просто рассказываю вам, как обстоят дела в реальности, и о том, что ваша идея не сработает.

Когда скептик говорит: «Это плохая идея», для оптимиста вполне естественно чувствовать, что он подвергается атаке. А когда человек подвергается атаке, возможны две стандартные реакции: принять бой (и, вероятно, потерпеть поражение) или пуститься в бегство. Оптимист предпочитает драться, и внезапно мы оказываемся в центре конфликта. Оптимист верит, что его самый сильный, нокаутирующий удар состоит в том, чтобы объяснить, какого «большого успеха» удалось достичь с помощью этого подхода в других местах. К сожалению, скептик почти сразу парирует удар, и битва разгорается с новой силой.

SMART-фасилитаторы знают, что чаще всего ни бой, ни бегство не могут считаться правильной реакцией. Зачастую самое верное решение во время конфликтов состоит в поиске точки соприкосновения – то есть в прояснении ситуации и выявлении источника несогласия. Если кто-то верит, что некая идея «плоха», фасилитатор должен сделать все возможное, чтобы группа поняла, прав ли этот человек и почему.

Пример диалога. Прояснение ситуации, помогающее избежать конфликта

ОПТИМИСТ: Я уверен, что лучший способ справиться с проблемой состоит в том, чтобы собрать вместе людей, позволить им найти решение на основе консенсуса, а затем представить это решение на одобрение руководству.

СКЕПТИК: Плохая идея.

ФАСИЛИТАТОР: Вполне возможно, что вы правы. Помогите нам понять: почему вы считаете, что это плохая идея? [прояснение ситуации]

СКЕПТИК: Два года назад мы впустую потратили шесть дней на собрания, обсуждая, как улучшить процедуру найма, однако руководство не внедрило ровным счетом ни одной из наших идей.

ФАСИЛИТАТОР: Как вы считаете, по какой причине руководство не внедрило ни одной идеи? [прояснение ситуации]

СКЕПТИК: Нам сказали, что наши решения не дают никаких преимуществ.

ОПТИМИСТ: Из ваших слов можно сделать такой вывод: решив воспользоваться командным подходом, мы должны будем заранее сделать все, чтобы руководство обязалось внедрить наши рекомендации, если нам удастся продемонстрировать их преимущества.

СКЕПТИК: Я сомневаюсь, что начальство согласится дать такие обязательства. А даже если и даст, я все равно не поверю.

Использование вопросов типа B для интервьюирования кандидатов

Преимущество начального вопроса типа B состоит в том, что он помогает человеку увидеть образ ответа. Эта техника может оказаться достаточно эффективной при изучении сложной темы. К примеру, во время интервью кандидаты бывают не готовы критически оценивать себя или много рассказывать о своих слабых сторонах. Вопросы типа B облегчают задачу.

Пример диалога. Интервью

ИНТЕРВЬЮЕР: Джерри, вспомните какого-нибудь своего начальника, который понимал вас лучше других, знал все ваши сильные стороны и всегда хотел, чтобы вы преуспели. Представьте себе, что я сижу напротив него прямо сейчас и спрашиваю насчет ваших достоинств и того, что удается вам лучше всего. Вот он улыбается, думая о ваших навыках и способностях. Что мог бы сказать он о ваших главных сильных сторонах?

ДЖЕРРИ: Пожалуй, он сказал бы, что я умею то-то и то-то…

ИНТЕРВЬЮЕР: Предположим, что он рассказывает мне все это, а потом я говорю ему: «По вашим словам, парень почти святой. Давайте спустимся с небес на землю. Наверняка есть какие-то области, в которых ему есть куда расти. Ответьте мне, что именно помогло бы Джерри стать лучше?» Что бы сказал этот человек?

ДЖЕРРИ: Наверняка он сказал бы, что хочет видеть меня…

В данном примере, попытка заставить кандидата думать так же, как его бывший начальник, испытывавший к нему симпатию, помогла облегчить рассказ о слабостях. Кандидат получил возможность взглянуть на себя другими глазами и использовать чужие слова для того, чтобы адекватно описать области, в которых ему стоит совершенствоваться.

Последнее замечание относительно задавания вопросов

Вы узнали о множестве техник задавания вопросов и, возможно, чувствуете себя перегруженным. Позвольте поделиться несколькими советами, касающимися практического применения этой информации.

• Возможно, вы уже используете некоторые из описанных техник, сознательно или бессознательно. Я надеюсь, что, если мы дадим им названия и ограничим их применение отдельными областями, это позволит вам при необходимости применять техники более системным образом.

• Имея дело с менее знакомыми вам типами вопросов, выберите один или два, которые вы хотите использовать сразу же. Примерно раз в неделю перечитывайте разделы, посвященные этим вопросам, чтобы вспомнить всю касающуюся их информацию. В ходе разговоров ищите возможность использовать эти техники.

• Если вы не уверены, с каких типов вопросов нужно начать, то я бы рекомендовал такую последовательность:

– начальные вопросы;

– перенаправляющие вопросы;

– детализация;

– передача идеи.

Чеклист для задавания вопросов

Когда вы задаете вопрос, ожидая услышать разнообразные ответы, убедитесь в том, что он формирует живой образ, благодаря которому участники могут увидеть эти ответы.

• Начинайте с фразы, рисующей картинку в голове (к примеру, «Подумайте о…»).

• Создайте образ, позволяющий участникам увидеть ответы.

• Задайте прямой вопрос.

Выберите для своего вопроса подходящую форму.

• Используйте слово «можно», чтобы создать максимальное количество идей.

• Используйте слово «стоит», чтобы создать готовность к действию без чувства личной ответственности.

• Используйте слово «необходимо» для создания чувства ответственности.

• Используйте слово «будет», чтобы участники приняли на себя обязательства.

Направляйте обсуждение, используя реагирующие вопросы для признания, уточнения, критической оценки, подтверждения, исследования и перенаправления.

Реагирующие вопросы

Задайте прямой исследующий вопрос для формирования критической оценки «Почему это так важно?»

Задайте резюмирующий вопрос для уточнения того, что вы поняли «Кажется, вы говорите о… Это действительно так?»

Задайте косвенный исследующий вопрос, чтобы помочь участнику дать необходимые пояснения «Это важно, потому что …?»

Задайте вытягивающий вопрос, чтобы найти конкретные решения «Существуют ли решения в области …?»

Задайте перенаправляющий вопрос, чтобы вернуть разговор в нужное русло «Это хорошее замечание. Можем ли мы занести его в список вопросов, чтобы не забыть, а затем вернуться к тому, что обсуждали ранее?»

Задайте продолжающий вопрос, чтобы помочь группе двигаться в нужном направлении «Мы обсудили то-то и то-то. Что еще нам стоит сделать?»

Помогите группе почувствовать, что именно ей принадлежит предложенная вами идея. Для этого, подбросив интересную мысль, просите участников встречи описать ее преимущества, а затем запишите ее их собственными словами.

В случае разногласий в группе проясните ситуацию и выявите их источник, задавая для этого вопросы со словом «Почему?».

Упражнения по развитию навыков

Естественно, что большинство из нас во время фасилитационной сессии будет использовать наиболее комфортные техники. Следовательно, очень важно заранее потренироваться в использовании нового инструмента перед тем, как вы начнете постоянно им применении. В ходе обучения мы просим людей задавать начальные и реагирующие вопросы в рамках шести упражнений, что значительно упрощает усвоение этих техник.

Также вам стоит как следует познакомиться с реагирующими вопросами – они улучшат ваши навыки руководства группой. Потратьте неделю на их освоение и использование в повседневных разговорах – это даст вам необходимую практику в уточнении, критической оценке, подтверждении, исследовании и т. д. Возможно, вы удивитесь, насколько хорошо перечисленные техники встраиваются в повседневное общение: «А почему это так важно? Вы говорите так, потому что …? Кажется, вы говорите о… Это действительно так? Есть ли какие-то иные решения?» Примеры помогут вам успешно начать диалог – причем конкретные формулировки не особенно важны.

Глава 3
Секреты подготовки
Знайте свои пять «П»

Вопросы, на которые отвечает эта глава

• Каковы самые важные шаги в планировании фасилитационной сессии?

• Как формулируются ключевые вопросы, на которые вам нужно получить ответы?

• С кем вам стоит общаться в процессе подготовки?

• Что вы должны спросить участников о встрече?

• Как убедиться, что вы хорошо подготовились?

Пример. Конференция директоров

Мы работали с представителями довольно крупной сети городских школ. Один из ее руководителей попросил нас поприсутствовать на собрании команды, которая вот уже несколько недель планировала конференцию директоров, посвященную образовательным стандартам. Мы решили изучить программу конференции и добавить в нее несколько элементов, призванных поддержать вовлеченность участников и сохранить их творческую энергию на высоком уровне.

К тому времени оргкомитет уже подготовил детальную программу конференции и, опираясь на информацию от участников предыдущих аналогичных мероприятий, назначил выступающих для каждой секции. Однако, перечитывая раз за разом программу, я никак не мог понять, в чем состоит ее основная цель и к каким результатам стремятся организаторы. Мы понимали, что директора получат больше новой информации. Однако при этом было совершенно не ясно, что им затем с ней делать.

Через 20 минут после начала собрания я поднял руку, сказал, что у меня есть несколько вопросов, и попросил у группы разрешения провести с ней 15-минутное упражнение. Мне показалось, что оно позволит нам более четко сосредоточиться на самых важных вопросах. Мы разбились на три команды и в течение пяти минут создавали варианты заявления о цели конференции. Группам предстояло найти ответ на вопрос «Зачем мы проводим это мероприятие? Чего мы хотим достичь?». Я не удивился, что три команды создали три совершенно разных заявления о цели. В течение 10 минут после некоторых дебатов нам удалось договориться об общей цели.

Затем я спросил всю группу: «Что мы хотим увидеть по завершении работы? Какие продукты должны быть созданы на конференции?» Хотя этот процесс занял немного больше времени, чем ожидалось, мы смогли договориться о ключевых параметрах – достигли консенсуса относительно общего подхода к стандартам, единого понимания ключевых стратегий, а также смогли разработать детальный график внедрения, включавший в себя роли и обязанности.

После завершения работы я предложил еще раз взглянуть на программу и убедиться в том, что каждая ее секция вносит непосредственный вклад в достижение цели и результатов конференции. Я почувствовал, как в комнате нарастает возбуждение. Участники оргкомитета уже довольно долго обсуждали детали мероприятия, до конца не понимая, в правильном ли направлении они движутся. Ясные цели и четко сформулированные результаты позволили группе осмысленно принимать решения о том, что имеет смысл, а что нет. В результате мы перекроили почти половину программы.

Эта история завершается на высокой ноте. Одна из руководительниц городского школьного совета совершенно неожиданно приехала на конференцию и осталась на ней до самого конца. На церемонии закрытия она рассказала о том, что, впервые услышав о мероприятии, она решила, что поездка туда – напрасная трата бюджетных денег. Однако затем она признала, что наша конференция оказалась едва ли не самой продуктивной из всех, которые ей довелось посещать за свою 20-летнюю карьеру.