Читать книгу "Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей"

Игрок должен быть честен, говорить о разных событиях так, как он действительно их видит, брать на себя ответственность за свои действия, восприятие и убеждения. Коуч тоже должен быть честным с игроком. Это труднее, поскольку игрок время от времени спрашивает мнение коуча, а это мнение нередко включает в себя суждения или оценки. Суждения и оценки плохо вписываются в недирективный стиль коучинга. И тем не менее надо быть честным. Когда коучу задают подобные вопросы, он должен выяснить, зачем его мнение понадобилось игроку. Нередко вопрос: «Почему вы хотите узнать мое мнение?» – позволяет игроку понять, что он ждет ободрения. Как только он поймет это, мнение коуча ему уже не понадобится. Другая задача – отыграть просьбу назад игроку, заметив: «Я выскажу свое мнение, если хотите, но сначала скажите мне, что вы сами об этом думаете». Если после этих вопросов игроку все же требуется мнение коуча, тогда он может его высказать. Я обычно охотно высказываю свою точку зрения на план действий, идею или стиль поведения. Но я буду сопротивляться, если мне зададут вопрос: «Что вы обо мне думаете?», – и обязательно спрошу игрока, зачем ему это нужно. В конце концов мои суждения – лишь мое субъективное мнение, не имеющее никакой объективной ценности.

Открытость – самый важный момент в коучинговых отношениях. Однако коуч должен понимать, что одновременно это и самый трудно достижимый фактор в построении коучинговых отношений. Добиться открытости труднее, чем честности. Коучинг требует полной честности, но лишь соответствующей открытости. Здесь требуется взвешенный подход. Это значит, что информация, которой располагает игрок, все мысли, идеи и убеждения, необходимые для успешного обсуждения темы, доступны для дискуссии и являются ее частью. Однако на коуч-сессии нет необходимости говорить о других вещах, если они не нужны для достижения успеха. Вполне возможно, что у игрока есть мысли, идеи и убеждения, о которых он не расскажет никому, не говоря уже о коллегах по работе. Кроме того, есть вещи, о которых он просто пообещал никому не рассказывать. Если возникает ситуация, когда игрок не может быть открытым и сам честно в этом признается, то это уже само по себе является признаком здоровых отношений. Может быть, для обсуждения этой темы ему необходимо подыскать психоаналитика или другого коуча.

Мы уже говорили об этом в главе 7 в контексте эффективного внесения предложений. Прозрачность означает, что намерения человека в контексте коучинга совершенно ясны другой стороне. Прозрачность – быстрый способ установить доверие во взаимоотношениях. По мере развития отношений необходимость постоянного присутствия прозрачности уменьшается, поскольку партнеры верят в добрые намерения друг друга. Прозрачность, исходящая от коуча, выглядит так:

«Я хотел бы предложить вам обратную связь, чтобы расширить ваше понимание».

«Я действительно не понял того, что вы только что сказали. Не могли бы вы еще раз повторить?»

«Мне нужно лучше понять эту мысль. Не могли вы рассказать мне об этом подробнее?»

«Извините, я потерял концентрацию…»

«Я хотел бы, чтобы вы попробовали это упражнение на ви́дение. Оно поможет прояснить, что вам действительно нужно».

«У меня есть к вам предложение. Хотите его выслушать?»

На первой же коуч-сессии я знакомлю новых клиентов с моделью GROW и спектром навыков коучинга – чтобы они знали, чем именно я занимаюсь на сессии. Чтобы лучше понять значение прозрачности, подумайте, как непонимание намерений коуча может отразиться на игроке: ему будет трудно доверять коучу, быть честным и достаточно открытым. Думаю, что в этом случае коучинг не возможен.

Постановка целей и определение критериев успеха

Этот раздел логичнее было бы поместить в главу 7 «Внесение предложений». Но поскольку характер целей и показатели достижения успеха, согласованные на начальном этапе программы коучинга, – следующий после взаимоотношений мощный фактор, оказывающий воздействие на успех коучинга, он хорошо вписывается в настоящую главу «С чего начинать».

Многим читателям известен акроним SMART. Расшифровка этого сокращения означает, что цели должны быть конкретными (Specific), соизмеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable), реалистичными (Realistic) и четко укладываться во временные рамки (Time). Это полезное руководство, с которым должны сверяться любые цели. Здесь я хочу поговорить о разных видах целей и свести их в таблицу (см. таблицу 2).

В таблице три основные вертикальные колонки. Средняя колонка (с этого я обычно начинаю коуч-сессии) – это цели работы. Они описывают то, чего игрок стремится достичь в ходе программы коучинга или курса коучинга (т. е. года, в течение которого в роли коуча выступает линейный менеджер). Чтобы начать эту колонку, профессиональный коуч намечает цели на год, которые игрок уже согласовал с линейным менеджером. Левая колонка – это цели обучения или развития. Содержание этой колонки я часто определяю, задавая вопрос: «Чему вы должны научиться, чтобы достичь целей вашей деятельности?» Еще один полезный вопрос: «Чему вы хотите научиться, чтобы достичь долговременных целей или оправдать долгосрочные прогнозы?»

Таблица 2

ЦЕЛИ ПРОГРАММЫ

Правая колонка – это показатели достижения успеха или конкретный стиль поведения, который хочет принять игрок. Показатели достижения успеха, о которых мы поговорим далее, непосредственно связаны с целями работы, и здесь можно задать следующий вопрос: «Как вы узнаете, что успешно достигли цели?» Новый, желаемый стиль поведения может появиться у игрока сам по себе, в результате обратной связи или культурных изменений в организации. В таблице приведены некоторые полезные примеры. Вы можете начать с любой колонки, следуя за интересами игрока.

Я уже говорил, что клиент, организация, т. е. тот, кто оплачивает счета и платит жалованье, имеет свои права. Клиенту необходимо знать, что результат коучинга принесет ему благо. Однако игрок может пожелать, чтобы некоторые его личные цели остались в тайне и чтобы о них было известно только коучу. Я имею в виду такие вопросы, как уверенность в себе или сложные отношения на работе, например, с линейным менеджером игрока.

Таблица разделена горизонтальной чертой. В верхней части над линией – общественные цели. Они могут быть сообщены линейному менеджеру игрока или представителю отдела по работе с персоналом, и представлены для согласований и дополнений. Это повышает эффективность коучинга, позволяя уточнить цели и обеспечивая игроку обратную связь, которую в противном случае он мог бы не получить. Под линией – личные цели игрока. Поскольку коучинг оплачивается организацией и проводится в рабочее время, эти цели должны содействовать улучшению работы игрока в организации.

Позвольте мне рассказать вам историю Кевина. Я был тренером и менеджером в теннисном центре в Ирландии, расположенном неподалеку от большого жилого комплекса. Комплекс был построен в окрестностях города специально для тех городских жителей, чьи дома были снесены, и на их месте построены офисы и магазины. Вполне естественно, что у новоселов появилось множество проблем: например высокий уровень безработицы и, как следствие, – агрессия, возникли также проблемы с алкоголем и наркотиками.

Однажды в пятницу, после уроков в школе, в теннисном центре появился мальчик лет двенадцати. Он следил за всем, что происходило на кортах, и особенно его тянуло к тому корту, где работал я. Я отрабатывал с клиентом подачу. Когда все мячи были брошены на другую сторону корта, я повернулся, чтобы начать их собирать, и чуть не налетел на мальчишку. Он, оказывается, уже собрал все мячи в корзину и принес их мне. Не сказав ни слова, он помчался назад, на другую сторону корта. Через несколько минут все мячи оказались на противоположной стороне корта, но клиенту надо было быстро подать еще несколько. Я посмотрел на мальчика, стоявшего по ту сторону сетки. Он взял мяч и перебросил его через весь корт прямо мне в руку. Я ничего не сказал, сунул мяч в карман и протянул руку. Бац! Еще один мяч – и прямо мне на ладонь. Этот худенький мальчик с широкой открытой улыбкой обладал элегантной техникой и чувством ритма, какое нечасто встречается. Его звали Кевин. Когда-то однажды он уже играл в теннис со своей теткой. Ему понравилось и захотелось попробовать еще. Остаток дня он провел на корте, помогая мне вести занятие.

На следующий день, в субботу, я провел с Кевином урок тенниса. Он учился очень быстро. В центре было много народа. Очень скоро вокруг нашего корта собралась небольшая толпа. И не только потому, что у Кевина был настоящий талант и он грациозно двигался. Он так радовался игре, что это было заразительно.

К концу лета Кевин достиг замечательных успехов. Кроме того, он наблюдал за тренировками и играми лучших игроков своего возраста. На следующий год он решил принять участие в нескольких турнирах. Я согласился тренировать его всю зиму, а взамен его обязанностью стала уборка части теннисного центра. Договариваясь с Кевином, я спросил, какова его цель. Он хотел пройти квалификацию для национального чемпионата и выиграть матч первого круга в следующем году. Тогда бы он вошел в число 32 игроков своего возраста – долгосрочная цель, по моим меркам.

Весь следующий год Кевин упорно тренировался, часто приходя в центр перед школой. В то же время он отлично выполнял свою работу, и теннисный центр никогда еще не был таким чистым. Трудно поверить, но он прошел квалификацию на национальный чемпионат. Когда он играл свой матч первого круга, я был занят и не смог его посмотреть. Я приехал в клуб как раз тогда, когда был объявлен результат. Кевин выиграл. Мне пришлось какое-то время искать его. Кевин сидел в подсобке рядом с раздевалкой и плакал.

– Что случилось? Ты же выиграл, правда?

– Да. – Его голос дрожал.

– Так в чем же дело?

– Это был плохой матч. Я все время был в напряжении. Мы оба разозлились – я видел это по его лицу. Я выругался. А он обозвал меня в ответ. Я не хочу так играть.

– А как ты хочешь играть?

Кевин немного успокоился.

– Я хочу быть расслабленным и спокойным, как бывает, когда мы играем с вами.

– Что еще?

– Я хочу чувствовать, что мяч попадает по центру ракетки. Я хочу, чтобы мы оба были довольны и улыбались. И хочу, чтобы я мог сказать: «Отличный удар», когда у соперника он действительно получается.

– Ты так хочешь сыграть свой следующий матч?

– Да.

Следующий матч Кевин проиграл, но для него это была большая победа. Он играл красиво и полностью выразил себя.

Первоначальная цель Кевина была очень ясна по большинству критериев. Она была конкретной, соизмеримой, реалистичной (хотя и несколько отдаленной), и у нее был четкий срок завершения – второй круг национального первенства следующего года. Однако решая эту задачу, мы упустили нечто очень важное и столкнулись с интересным дополнительным фактором. Когда Кевин рассказал мне о том, что было не так и как он хотел бы, чтобы это было, он описывал свои ощущения в терминах того, что он мог либо видеть, либо слышать, либо чувствовать. Размышляя над этим, можно сказать: того, что вы не способны пропустить через свои чувства, просто не существует. Это лишь плод вашего воображения. Дав себе время перевести цели в то, что вы можете увидеть, услышать и почувствовать, вы можете найти еще дополнительные аспекты цели. Этот прием бесценен при заполнении третьей колонки в таблице программных целей.

На коуч-сессии этот метод может быть применен следующим образом.

КОУЧ Какова долгосрочная цель вашего тайм-менеджмента?

ИГРОК Было бы прекрасно, если в течение следующего месяца я смог бы добиться того, чтобы экономить по три часа в неделю, изводить меньше бумаги и вовремя выдавать еженедельные отчеты.

КОУЧ А как вы узнаете, что успешно достигли цели? Что, на ваш взгляд, изменится?

ИГРОК Я буду приходить домой раньше три дня в неделю.

КОУЧ И что вы увидите? Что будет об этом говорить?

ИГРОК Об этом буду говорить я сам, мое тело, находящееся дома, в кухне, скажем, в шесть часов, а не в семь.

КОУЧ А что вы услышите?

ИГРОК Я услышу, как смеются и играют мои дети, потому что они еще не лягут спать. В один прекрасный день моя жена скажет: «Как хорошо, что ты сегодня так рано пришел». И она будет рада меня видеть.

КОУЧ А что вам подскажет, что она рада?

ИГРОК Ее улыбка.

КОУЧ А что вы почувствуете?

ИГРОК Я еще больше расслаблюсь.

КОУЧ Как еще вы об этом узнаете?

Ставить перед собой реальные цели, как показывает приведенный выше пример, – значит делать четкие шаги, подтверждающие, что цель правильная, и это обычно усиливает желание ее достичь. Думаю, будет уместно, если глава, посвященная началу коучинга, закончится наблюдениями о постановке целей и показателях достижения успеха, ибо единственное, чем действительно измеряется эффективность коучинга, – достижение цели.

Начальная стадия коучинга – первые сессии, когда согласовываются цели, формирование контракта, установление доверия, забота о целях организации – может показаться скучной и утомительной, но не придавать ей должного значения рискованно, так как именно данная стадия – основа для успешных взаимоотношений.

Глава 10
Групповой коучинг

До сих пор наше внимание было сосредоточено на индивидуальном коучинге. Теперь мы поговорим о том, как методика коучинга и его навыки применяются к групповому коучингу. Множество организаций вложили средства и потратили немало времени на организацию деятельности в командах, ожидая, что это улучшит качество работы. Без сомнения, в некоторых случаях это может иметь базовые преимущества, но огромная часть упражнений по созданию и развитию команд начинает пробуксовывать, когда построенный ими плот попадает в бурное течение. Внешне ориентированный метод почти никогда не действует на рабочем месте, а «высокопроизводительные» команды становятся настолько зависимыми от процесса, т. е. от того, чтобы все делать правильно, что о нуждах отдельного человека и о самой задаче речь уже не идет. Не стоит махать руками – разумеется, из каждого правила есть свои исключения. Тем не менее результаты обучения как таковые редко закрепляются прочно. Групповой коучинг имеет одно конкретное намерение: обеспечить достижение целей командой. А любые действия и упражнения в конечном счете должны быть направлены именно на достижение целей организации. Несколько лет назад я работал с командой, целью которой являлось создание новой финансовой компании фактически «с нуля», от подбора персонала до строительства офисного здания. Такой групповой коучинг наиболее интересен, так как включает в себя достижение осязаемых целей.

Проблемы индивидуального коучинга многократно возрастают и приобретают новый смысл при групповом коучинге, поскольку новая динамика проявляется во всех моментах, создающих сложности в индивидуальной работе. Количество участников – это самое очевидное отличие. На самом поверхностном уровне это означает, что сам процесс коучинга занимает больше времени. Человек может достичь некоего уровня ясности и принять решение сравнительно быстро. В команде этот процесс занимает гораздо больше времени, поскольку необходимо выслушать каждого, уладить разногласия и определить взаимные обязательства. А если углубиться, посмотреть на взаимоотношения в команде, их динамику и эволюцию, то возникает совершенно другая игра…

Эти соображения не должны отпугивать вас от группового коучинга: как скоро станет очевидно, существует источник, присущий только команде, который может породить некую форму самокоучинга, и этот источник – чисто человеческое желание общаться и быть в коллективе. В моем понимании – это некая разновидность командного Второго «я». В этом состоянии команда может достичь запредельных целей при минимальных усилиях. Я выделяю несколько видов вмешательства, которые могут возникнуть в команде, и предлагаю способы их ликвидации.

Последняя часть главы посвящена динамике команды. Это может показаться отступлением, но если рассматривать динамику в контексте внутренней игры, станет ясно, что она демонстрирует подсознательное стремление к командному Второму «я» и поэтому является мощным инструментом группового коучинга.

Применяя исключительно метод внутренней игры, вы совершаете такую же ошибку, как при использовании только внешней игры. Четкие цели, роли и процесс (внешняя игра) также необходимы. Как изящно выразился один мой коллега: «Сидя на половине стула, вы сидите лишь на одной ягодице».

Внутренние аспекты работы с командой

Первичные исследования Гэллуэя в области Внутренней Игры касались поведения людей и отмечали исключительную способность человека мешать самому себе – некое самовмешательство. Гэллуэй также заметил, что главный фактор, мешающий человеку хорошо работать, – это сомнение. (Он также отметил одну странность: очень немногие работы по психологии посвящены сомнению.) В групповой ситуации сомнение заразительно. Овладев человеком, оно углубляется и в конечном итоге переходит в панику. В команде вмешательство умножается, даже возводится в квадрат, и в самом худшем случае качество работы снижается настолько, что все, что сделала команда, может быть выполнено одним человеком в считанные минуты.

Несколько лет назад я начал работать с командой, находившейся в полном хаосе. При этом перед людьми были поставлены очень важные цели. Для решения наиболее критических вопросов организовали двухдневный семинар. Члены команды отправились в уютный сельский отель в глухом уголке Уэльса и прибыли на место вечером накануне семинара. Никаких оправданий для опоздания на занятия у них не было. Утром в назначенное время – в половине девятого – в помещении, где проводился семинар, сидели пять человек из восьми. Они ждали остальных с возрастающим раздражением. Без четверти девять собрались все. Затем последовала жаркая дискуссия о том, следовало ли считать назначенное время точным или, как утверждали трое опоздавших, допускалось опоздание на пятнадцать минут.

Будучи коучем, я мог прекратить этот спор и приступить к повестке дня, однако я просто сидел и следил происходящим, а препирательства все продолжались. Через сорок пять минут я не выдержал. Передо мной была группа высокоинтеллектуальных людей – и такое вмешательство! В данном конкретном случае спор из-за времени был лишь поводом, скрывавшим более серьезные проблемы. Я сразу поднял тему вмешательства, указав им, сколько времени они потратили на совершенно незначительный вопрос, и отметил, что это симптом чего-то более серьезного. Затем я спросил их, симптомом чего, по их мнению, это является. Сначала никакого вразумительного ответа не последовало, и я объявил минуту молчания. Это была долгая минута. Когда она закончилась, один из членов команды предположил, что дело, очевидно, в разногласиях команды по конкретному и важному положению общей концепции: должен ли их бизнес ориентироваться на стратегию Интернета или на стратегию прямых продаж по телефону. Команда раскололась на два лагеря: одни поддерживали директора по информационным технологиям, у которого ничего не получалось, и он уже начал терять авторитет, другие стояли за нового члена команды – коммерсанта старой школы. Теперь у нас была достаточно четкая повестка дня семинара.

Потенциал умножается и возводится в квадрат точно так же, как и вмешательство. Приведу пример. Одна из сфер, где сразу заметно, что команда хороша и в ней нет вмешательства, – это спорт. Во время юниорского чемпионата в Ирландии, для выступления в парном разряде теннисная ассоциация решила объединить меня с Билли – мальчиком, которого я немного знал. Он был из северной части Дублина, я – из южной. Дублин – небольшой город, но между его северной и южной частями – настоящая пропасть. Ни я не выбирал Билли в партнеры, ни он меня. Мы играли неплохо и даже выиграли несколько турниров, но чего-то нам не хватало. И вот однажды произошло удивительное. Я до сих пор помню тот момент, помню корт и наших соперников. В середине партии, без всякого сигнала, без единого слова, я вдруг понял, что знаю, что будет делать Билли в следующий момент и куда он будет двигаться. Я заметил, что мое тело совершенно самостоятельно бросается прикрывать открытое пространство. Игра стала свободной и плавной, мы двигались и меняли позиции в совершенном, гармоничном танце. Когда один из нас ошибался, не было ни упреков, ни раздражения, а когда партнер отбивал убийственный удар, другой радовался этому так, словно сам его отбил. Мы не только демонстрировали индивидуальное мастерство, но создали вместе нечто уникальное – креативную тактику каждого шага, не оставившую нашим соперникам ни единого шанса. Это и есть пример команды, в которой нет вмешательства. Понятно, что нас было только двое, но многие люди рассказывают, что испытывали то же самое в других сферах деятельности и при участии большего числа людей.

Так что же произошло в нашей команде, почему мы стали играть лучше? Внутренняя Игра, описанная мною выше (Потенциал минус вмешательство равняется Результативности), говорит о том, что если команда играет не в полную силу, следует искать источник вмешательства. В тот момент ни Билли, ни я не могли понять, что именно нам помогло так играть, чуть позже я об этом расскажу. Это легко сделать, когда оглядываешься на прошлое. Теперь, спустя много лет, я могу назвать целый ряд аспектов вмешательства, которые могли мешать нам с Билли. Например, желание играть со своим обычным партнером, раздражение из-за того, что приходится работать с навязанным тебе человеком, страх осуждения, боязнь подвести партнера, наконец, просто отсутствие взаимопонимания. Уверен, что список можно продолжить. Однако в том матче мы достигли расслабленной концентрации, умственного состояния, в котором мы могли играть на пределе своих возможностей. Мы пришли к такому умственному состоянию вместе, и это дало результат, какого ни один из нас даже представить себе не мог. Мы преодолели вмешательство совершенно бессознательно. Играя вместе летом, мы стали доверять друг другу, и к концу сезона наши цели стали более четкими и определенными. Оба эти фактора, как будет показано ниже в данной главе, могут быть развиты через групповой коучинг.

Приведу еще один пример команды, сумевшей свести вмешательство к минимуму и достигнуть состояния «потока». Мой коллега и я работали с командой, организовавшей в Великобритании инновационный банк, который со временем весьма преуспел. Руководитель команды, нынешний председатель правления этого банка, был очень умным человеком, с хорошо развитой интуицией. Он понимал, что для того, чтобы открыть банк вовремя и в соответствии с бюджетом, команда должна работать совершенно особенным образом: так, чтобы использовался талант каждого человека, и при этом целое было бы гораздо больше, чем сумма отдельных частей. Он поставил нам задачу создать обстановку, в которой команда «могла бы быстро разбираться с трудностями».

Я помню одну сессию, где команда решила стратегически важный вопрос за пятьдесят минут, в то время как совет директоров материнской компании накануне просидел с ним три часа, так и не придя к какому-либо решению. Члены команды научились уважать друг друга, слушать и отбрасывать все личное ради интересов команды. Настал день, когда они уже не нуждались в нашем коучинге или помощи. Они уже были так настроены друг на друга, что инстинктивно знали, кто может предложить что-либо ценное, и если этого человека перебивали или он не мог четко сформулировать свою мысль, другой член команды просил его продолжить свою мысль или прояснить вопрос. Было бы неправдой сказать, что эта команда всегда находилась в «потоке», в состоянии командного Второго «я», но они быстро распознавали, когда выпадали из «потока», и делали все, чтобы вернуться в это состояние ума.

Цель создания и сохранения команды состоит в том, чтобы достичь высокого качества работы. Чтобы команда полностью использовала свой потенциал, необходимо уменьшить вмешательство. Вмешательство в команде может иметь разное происхождение:

• Недостаток доверия к другим членам команды.

• Страх перед тем, что над тобой будут смеяться.

• Страх, что тебя будут подавлять.

• Преследование собственных целей.

• Стремление руководить.

• Недостаточно ясно поставленные цели и задачи.

• Преследование несообразных целей.

• Скрытые цели.

• Непонимание намерений друг друга (или недоверие к ним).

• Несогласованность процесса совместной работы.

• Отсутствие согласованных базовых правил.

• Соперничество.

• Неумение слушать.

• Отсутствие полноценной коллективной работы.

• Жесткие убеждения и позиции («будет или должно быть только так»).

Команду, успешно преодолевшую вмешательство, можно узнать по следующим признакам:

• Явное отсутствие иерархии в отношениях.

• Люди умеют слушать и стремятся понять друг друга.

• Ведутся здоровые дискуссии для решения сложных проблем.

• Есть потребность и желание получать и давать четкую обратную связь.

• Преследование «невозможных» целей.

• Сосредоточенная деятельность.

• Интуитивное ощущение того, где находится другой член команды и что он делает.

• Просьбы о помощи и поддержке и предложения помощи.

• Гибкость в распределении ролей и стремление прикрывать друг друга.

• Креативность, воображение и интуиция как часть набора рабочих инструментов.

• Члены команды заботятся друг о друге и общем благосостоянии.

• Смех, веселье и удовольствие – просто от того, что они вместе.

• Молчаливое размышление перед принятием решений или действиями.

• Взаимная отчетность за достижение целей.

Вы, должно быть, заметили корреляцию между факторами вмешательства и факторами, характеризующими его отсутствие, и условиями «потока», описанными в главе 4.

Если рассматривать групповой коучинг с этой точки зрения, то роль коуча команды отчасти заключается в том, чтобы помочь команде уменьшить вмешательство и достичь группового умственного состояния или, по моему выражению, «командного мышления». Этому и посвящена оставшаяся часть настоящей главы.