Текст книги "Всегда ваш клиент: Как добиться лояльности, решая проблемы клиентов за один шаг"

Так почему телефоны до сих пор звонят?

Сдвиг предпочтений клиентов – явление недавнее. Около 67 % клиентов признают, что еще пять лет назад они предпочитали совершать телефонные звонки. В сравнении с этим только 29 % опрошенных нами продолжают придерживаться такой позиции в наши дни. Этот примечательный сдвиг застал многие компании врасплох. Но если единственная проблема в том, что начальники сервисных служб не сумели заметить этот сдвиг, то все не так уж и плохо, верно? Клиенты предпочитают самообслуживание. Сдвиг, который во многих компаниях ожидали только через 5, 10, а то и 15 лет, уже произошел.

Поток звонков, казалось бы, должен стремительно сократиться. Но этого не происходит. Это отмечают во всех тех компаниях, деятельность которых мы анализировали. Хотя количество звонков и идет на убыль, этот показатель опускается медленно, как падающее перышко, а не падает словно камень (для большинства компаний это снижение составляет всего 4 или 5 %). Комментарии клиентов помогли нам понять, почему это происходит.

«Мне все время кажется, что я должен позвонить. Не то чтобы я хотел, но просто должен. Трудно назвать другие компании, в которые мне тоже приходилось бы звонить. Как правило, мне достаточно их сайтов».

«На сайте написано, что я должен позвонить. Если бы я хотел звонить, то сделал бы это».

«Ваши сотрудники очень милые, и мне всегда приятно общаться с ними. Только мне не всегда хочется это делать».

Представьте себя на месте сотрудника компании, который разговаривает с клиентом по телефону о его проблеме. Вы выясняете, что ваш клиент уже заходил на сайт компании и мог бы сделать все, что ему нужно, онлайн, но по каким-то причинам все равно в итоге решил позвонить. Как бы вы себя чувствовали, будучи вынужденным тратить время (свое и компании) на общение с человеком, который не только хотел все сделать сам, но и пытался это сделать?

Один из опрошенных нами сотрудников отреагировал так: «Мы думаем о наших клиентах либо как о “телефонных абонентах” либо “интернет-пользователях”, но только начинаем наконец осознавать, что нам нужно думать о них как о тех и других одновременно». Это простая, даже очевидная мысль, но во многих компаниях даже не задумываются об этом.

Компаниям пора сместить акцент с того, чтобы мотивировать клиентов попробовать воспользоваться системой самообслуживания, на то, чтобы использовать ее постоянно. Десять лет назад основная задача в области продвижения инструментов самообслуживания заключалась в уведомлении клиентов о существовании сайта компании и о том, что они могут использовать данный ресурс для решения некоторых вопросов. В 2005 г. мы опубликовали работу по данной теме под названием «Прорыв в использовании самообслуживания». Сейчас эта работа кажется древней историей. Мы уже пережили эту эпоху. Не стоит цепляться за прошлое. Очень немногим людям нравится пользоваться телефоном. Стоит поменять канал, чтобы все оказались в выигрыше: сократить издержки и при этом снизить количество усилий, которые прилагают клиенты. И у нас, что важно, есть множество возможностей, чтобы сделать это правильно.

Перспективы совершенствования канала связи

Надо признать, что такой фактор, как смена каналов, в той или иной степени будет присутствовать всегда, поскольку полностью избавиться от него не по силам сервисной службе. Из 58 % клиентов, которым пришлось соприкоснуться с переключением каналов, около 11 % составляют категорию людей, случаи которых не имеют легкого решения (рис. 2.7). Например, проблема клиента слишком сложна для самостоятельного решения, или произошел сбой в работе сайта, или клиенту рекомендовано проконсультироваться с конкретным сотрудником компании. Если есть какая-то возможность сократить количество случаев смены каналов даже в таких ситуациях, то в остальных это должно быть еще проще.

Факторы переключения каналов, в большей степени поддающиеся контролю (имеющие место в 47 % взаимодействий типа b2c и в 37 % случаев, относящихся к категории b2b), можно объединить в следующие три категории:

1. Клиенты не смогли найти необходимую информацию;

2. Клиенты нашли информацию, но ее оказалось сложно понять;

3. Клиенты использовали сайт только для того, чтобы найти телефон компании.

На следующих страницах нашей книги мы разберем несколько методов, которые позволят компаниям снизить влияние факторов, способствующих переключению каналов. Применение этих методов не требует ни дорогого оборудования, ни высокотехнологичных средств. Вы увидите, что это легкоосуществимые, недорогие и очень эффективные методы, которые будут очень полезны вашей компании. Это, безусловно, хорошие новости для большинства организаций.

Когда речь заходит о том, как представлять информацию на сайте, главным параметром становится простота. Большинство клиентов вынуждены пользоваться другим каналом связи, потому что путаются и чувствуют себя неуверенно. Не потому, что им не удалось попасть на сайт или они не нашли там нужных им ответов. Иногда случается и такое, но чаще всего клиент просто теряется в незнакомых понятиях или самой структуре сайта. Можете ли вы свести на нет все случаи смены каналов, упростив сайты для удобства самообслуживания? Вероятно, нет. Но мы убеждены, что избежать хотя бы 2 из 10 случаев смены каналов вполне возможно и это легкодостижимая цель. Безусловно, инвестиции в более удобный интерфейс и увеличение функциональности могут значительно увеличить это число. Но и «2 из 10» – это хороший результат для первого шага, который может быть достигнут путем упрощения сайтов. А если показатель «2 из 10» кажется вам несущественным изменением, учтите, что крупной компании с миллионом ежегодных звонков и средней стоимостью обслуживания звонка $8 это позволит сэкономить приблизительно $564 000 в год (на рис. 2.8 представлены объемы сэкономленных средств). Помимо этого, два из десяти клиентов станут более лояльными к компании, потому что поймут, что от них требуется меньше усилий.

Это и есть ближайшие перспективы, согласно которым компании смогут предложить клиентам взаимовыгодные формы обслуживания.

Прежде чем вы начнете что-либо предпринимать, вам следует оценить собственные возможности в улучшении ситуации с точки зрения переключения каналов. Это можно сделать очень легко, используя простые методы, которые мы почерпнули из опыта работы финансовой службы компании Fidelity Investments.

Все начинается с простого вопроса

Тогда как в большинстве компаний для анализа уровня переключения каналов воспользовались бы данными, полученными с помощью CRM (системы управления взаимоотношениями с клиентами), статистики сайта и записей телефонных разговоров, Fidelity Investments предлагает гораздо более простой способ получить эти данные. У сотрудников контактного центра F. I. существует конкретная схема действий, включающая список вопросов, которые они задают клиентам. Это позволяет сотрудникам быстро понять, кто из клиентов, прежде чем позвонить, посетил сайт компании. К таким клиентам обращаются с просьбой помочь компании и объяснить причину смены канала связи (рис. 2.9). Это действительно очень разумный подход, потому что позволяет не только узнать о самом факте переключения канала, но и получить ценную информацию о том, как меняется предпочтение клиента и насколько хорошо ему известны возможности самообслуживания.

Вот как это работает: клиентов обязательно спрашивают, пытались ли они использовать возможность самообслуживания. Тем, кто отвечает «да», задают вопрос: почему им пришлось позвонить? По техническим причинам или из-за отсутствия нужной информации? Может, они «заблудились» на сайте? В итоге клиенты сообщают точную причину, по которой им пришлось сменить канал связи. Это очень эффективный способ получения нужной информации.

Однако это не все. У клиентов, которые не пытались воспользоваться системой самообслуживания, интересуются, знают ли они о такой возможности (если таковая действительно есть). А если компания еще не предоставляет подобную услугу, клиентов спрашивают, считают ли они самообслуживание удобным для разрешения своих вопросов и следует ли, по их мнению, ввести такую опцию. Эта схема на самом деле не что иное, как маркетинговое исследование, которое помогает компании F. I. развивать сферу самообслуживания. Сотрудники компании дают клиентам понять, что заинтересованы в развитии комфортных для них способов коммуникации. Никакого принуждения или попыток убедить пользоваться интернет-услугами. Компания занимает позицию исследователя потребностей и пожеланий клиентов, и клиенты готовы делиться своими мнениями и предложениями. Кроме того, клиенты чувствуют, что сотрудники F. I. действительно прислушиваются к ним, а не просто проводят формальный опрос.

Несколько групп сотрудников контактного центра поочередно проводят данный опрос в течение одной недели каждый квартал. Полученные данные помогают Fidelity Investments определять баланс расходов и принимать взвешенные решения относительно дальнейшего развития. Как только сотрудник собирает необходимую информацию, она поступает в распоряжение разных рабочих групп, таких как отдел маркетинга, инженерно-технический отдел и ИT-подразделение. Эти рабочие группы сортируют полученные данные и расставляют приоритеты с точки зрения улучшения самообслуживания, а также составляют подборку случаев, которые подтверждают необходимость внесения изменений и исправлений для повышения функциональности сайта.

Простая схема – всего несколько безобидных вопросов – помогает повысить качество обслуживания клиентов, а также сократить число случаев переключения каналов и, соответственно, расходы. Благодаря этому методу Fidelity Investments смогла усовершенствовать процедуру онлайн-обновления PIN-кода, просто изменив расположение нужных ссылок, добавив несколько языков на сайт и сократив многоступенчатый процесс, связанный с обновлением. Это улучшение привело к увеличению количества операций по обновлению PIN-кода через Интернет на 29 % и на 8 % сократило количество обращений по данному вопросу. Прибыль от этого нововведения в 7,5 раза превысила затраты по данному проекту.

Многие компании получили колоссальный эффект, используя метод опроса клиентов. Это подтверждает распространенное в наши дни мнение, что стоит лишь потратить несколько дней на сбор информации, чтобы понять, в каком направлении нужно двигаться. Как сказал нам вице-президент одной компании: «Эта схема позволяет нам, не прикладывая усилий, собирать спелые плоды, чего не могла добиться ни одна команда. Это просто золотая жила!»

Используя данный подход, можно легко выявить основные причины, приводящие к смене канала в вашей компании. Давайте подробнее рассмотрим некоторые из этих причин.

К сожалению, большинство таких случаев происходит по вине компании. Причина в том, что все искренне полагают, будто главное – это предоставить клиенту как можно больше вариантов взаимодействия с компанией. На их сайте размещается поистине бесконечный список этих вариантов: проактивный чат, связь через один клик, базы знаний, пошаговые инструкции, электронная почта, кнопка «позвонить», интерактивные или виртуальные сервис-центры, техническая поддержка онлайн и т. д. Больше значит лучше, не так ли? Более 80 % опрошенных нами компаний собирались в ближайшее время добавить на свой сайт либо новую услугу по самообслуживанию, либо новый канал связи (рис. 2.10). Это кажется руководителям компаний хорошим решением. Ошибочное предположение. Такой подход не только необоснованно повышает расходы, но и снижает уровень лояльности клиентов. В настоящее время на сайте среднестатистической компании имеется от 25 до 50 опций, которые вынуждают клиента что-то решать еще до того, как он предпринял шаги для решения своей проблемы. И в большинстве компаний количество этих опций увеличивается. Мы проделали большую работу, чтобы понять, почему при таком обширном наборе вариантов клиенты не могут найти нужную им информацию. Для этого исследования мы собрали фокус-группы из числа клиентов, которые недавно пользовались интернет-услугами. Когда мы просили этих клиентов описать свой опыт использования сайтов для самообслуживания, мы узнали нечто совершенно неожиданное.

Вот несколько цитат:

«У меня было чувство, что я могу найти нужную мне информацию в совершенно разных местах сайта… И было непонятно, откуда начинать».

«У меня ушло несколько минут, чтобы все прочитать [просмотреть все опции], но это меня только запутало».

«Я не знал, с чего начать».

«Мне показалось, что сайт слишком сложный и перегруженный».

Становится понятно, что все альтернативные способы решения клиентских запросов, каждый из которых был добавлен, чтобы сделать сайт лучше и удобнее для клиента, на самом деле только отвлекают. Это пример известного феномена – «парадокс выбора»: чем больше вариантов решения существует, тем труднее нам сделать правильный выбор. В Стэнфорде провели эксперимент, который иллюстрирует данный феномен. Покупателям предложили множество сортов джема, чтобы выяснить, как люди совершают выбор при большом количестве вариантов. Обнаружилось, что чем шире был выбор, тем меньше было в сумме продано банок джема. При сокращении количества альтернатив продажи увеличивались[12]12
  S. S. Iyengar and M. Lepper, “When Choice Is Demotivating: Can One Desire Too Much of a Good Thing?” Journal of Personality and Social Psychology, 79 (2000): 995–1006.


[Закрыть]. Известен такой факт: когда компания Procter & Gamble сократила количество видов шампуня Head & Shoulders наполовину, продажи увеличились на 10 %[13]13
  “Make It Simple: That’s P& G’s New Marketing Mantra – and It’s Spreading,” BusinessWeek, http://www.businessweek.com/1996/37/b34921.htm.


[Закрыть]. Вывод ясен: большое количество альтернатив затрудняет принятие решения, что приводит к печальным последствиям и для клиента, и для компании.

Предоставление клиенту всех возможных вариантов не решает, а усугубляет проблему переключения каналов связи.

И это подтверждается не только нашими фокус-группами. Опрос показал, что клиенты с радостью поменяют свободу выбора на более простой и управляемый процесс. Клиенты предпочитают, чтобы их направляли, указывая, при каком способе связи им понадобится минимум усилий для решения проблемы, даже если использование этого канала будет чужим, а не их решением (рис. 2.11).

Согласно нашему опросу, сокращение усилий перевешивает преимущества выбора. Мы выяснили, что целых 84 % потребителей хотят просто получить ответ на свой запрос максимально быстро и легко и готовы следовать предлагаемым инструкциям, чтобы добиться этого.

Гораздо меньшее количество потребителей (16 %) предпочитают иметь возможность пользоваться специфическими опциями и настройками обслуживания. Иными словами, подавляющее большинство клиентов готовы воспользоваться любым каналом связи или вариантом самообслуживания, если это позволит быстро и легко решить проблему. Понятие «ведомого» красной нитью проходит через наше исследование методом фокус-групп. Как сказал один участник исследования: «Сделайте для меня все как можно проще, это работа компании – указать, что нужно сделать. Я не хочу тратить свое время».

Однако, даже если клиенты хотят, чтобы их направляли в ходе взаимодействия, это не значит, что компания должна что-либо навязывать. Люди все же предпочитают иметь выбор. Выбор является основополагающим правом человека. Но мы обнаружили, изучая клиентские предпочтения, что они могут быть двух типов. Мы назвали их «Предпочтения с большой буквы “П”» и «предпочтения с маленькой буквы “п”». Предпочтения с большой буквы – это ультимативные требования потребителей, которые обладают наибольшим приоритетом, – в нашем случае это требование «решите мою проблему». Предпочтения с маленькой буквы – это то, что клиент предпочел бы, по его словам, при наличии выбора.

Приведем пример в качестве иллюстрации. Когда мы опрашивали клиентов, какой канал связи они бы предпочли, один из них сказал: «Я предпочитаю чат. Мне нравится, когда компании предоставляют возможность онлайн-общения с сотрудниками». Но когда мы спросили, что для него главное в обслуживании, он ответил: «Легкость и быстрота». Из этого мы можем сделать вывод, что получение быстрой и легкой помощи для клиентов является Предпочтением с большой буквы, а возможность воспользоваться чатом – с маленькой. Другими словами, если есть способ решить проблему эффективнее (то есть быстрее и легче), клиент легко может воспользоваться им, а не чатом, хотя чат и является для него предпочтительным способом.

Если подытожить сказанное, то вывод следующий: для 84 % клиентов главная цель – это решение их проблемы. Это и есть Предпочтение с большой буквы. Но при этом клиенты хотят иметь некоторую степень свободы в выборе конкретного способа получения услуги – это уже предпочтение с маленькой буквы.

Как это совмещается с пожеланием клиентов получать от компании указания относительно того, каким способом им лучше воспользоваться для решения проблемы? Оказывается, что есть малозаметная, но все же существенная разница между тем, чтобы предлагать вариант, и тем, чтобы настаивать на нем. Рассмотрим следующую ситуацию: представьте, что вы оказались в незнакомом городе. Желая поужинать в ресторане, где хорошо готовят блюда из морепродуктов, вы обращаетесь за рекомендацией к администратору отеля. Вот три варианта его ответа. Какой из них вам кажется лучше?

• «Есть одно отличное место, то, что вам нужно. Я сейчас вызову такси, которое отвезет вас туда».

• «Поблизости есть шесть ресторанов, где подают блюда из морепродуктов, вот их список, здесь же есть краткое описание каждого из них. Если у вас возникнут вопросы, дайте знать».

• «Я с удовольствием помогу вам! Скажите, какой ужин вы планируете? Это ужин на двоих, семейный или деловой? Что ж, учитывая это, я могу предложить два места, одно из них мое любимое».

Почти наверняка вы выберете третий вариант, поскольку эта рекомендация учитывает специфику вашего запроса и при этом оставляет вам свободу выбора.

Со всем многообразием вариантов, которые предоставляются клиенту для решения проблемы, – телефон, сайт, электронная почта, чат, FAQ[14]14
  Frequently asked question, то есть часто задаваемые вопросы – стандартный раздел сайта. – Прим. ред.


[Закрыть] – можно ли ожидать, что кто-то сможет сделать правильный выбор исходя из своего запроса? Некоторые проблемы можно легко и быстро решить путем самообслуживания через сайт. Другие настолько сложные, что требуют взаимодействия с представителем компании, чтобы их можно было решить максимально легко для клиента. Ни один канал связи не может быть достаточно хорош для решения всех проблем. Но большая часть компаний предоставляет клиенту возможность выбрать собственный маршрут путешествия, а не шанс свести собственные усилия к минимуму.

Как сказал нам вице-президент сервисной службы одной крупной компании: «Наши клиенты хотят решать проблемы по-своему, поэтому мы должны предоставить так много вариантов и каналов связи, как только можно, и позволить клиентам решать, как им лучше действовать. Это усложняет работу сервисной службы, но таковы реалии, учитывая запросы клиентов в наши дни». Эта мысль глубоко ошибочна. 84 % клиентов сообщили, что они просто хотят, чтобы их проблемы были решены, – им на самом деле не так важно, каким именно каналом связи пользоваться для этого. Если спросить их, какой канал связи они предпочитают, возможно, они скажут, что им нравится пользоваться чатом, электронной почтой или другим видом интернет-сервиса. Но если они поймут, что для быстрого и простого решения их проблемы лучше позвонить, они с удовольствием это сделают. В данном примере самообслуживание будет предпочтением с маленькой буквы, а более быстрое и простое решение – каким бы каналом ни пришлось для этого воспользоваться – это для большинства потребителей Предпочтение с большой буквы.

В результате возможность выбора значит далеко не так много, как может показаться. Напротив, указание клиентам пути, который потребует от них минимальных усилий, способно повысить лояльность и оставить у клиента хорошее впечатление от взаимодействия с компанией.

Есть несколько способов направить клиента, какие-то из них лучше, какие-то – хуже. Мы исследовали четыре наиболее распространенных подхода.

1. Руководство, исходящее из принятой в компании типологии проблем. Предлагаемые клиенту варианты основываются на том, как компания классифицирует ту или иную проблему, например получение информации о состоянии счета, требование выписки со счета, запрос о статусе заказа или возврат товара. За этой категоризацией обычно стоят представления и концепции, принятые в компании.

2. Руководство, исходящее из выбранного канала связи. Предлагаются варианты, соответствующие тем каналам обслуживания или онлайн-инструментам, которым отдает предпочтение клиент.

3. Руководство, основанное на аналогичных запросах. Предлагаются те варианты, которыми успешно воспользовались клиенты с аналогичными запросами.

4. Руководство, основанное на задачах клиентов. Предлагаемые варианты соответствуют потребностям клиентов или целям, с которыми они вступили во взаимодействие с сервисной службой. Это подход с точки зрения клиентов. Пример: «Столкнувшись с данной проблемой, свяжитесь с нами по электронной почте».

Клиентам, которым было предложено руководство, основанное на стоящих перед ними задачах, в 66 % сопутствовал успех в разрешении проблемы с минимальными усилиями, против 20 % успешных случаев в результате применения подхода, не подразумевающего каких-либо указаний (стратегия, которой придерживаются большинство компаний) (рис. 2.12).

На сайте MasterCard применяется одна из лучших схем руководства, ориентированного на задачи клиента, которые мы видели. Служба интернет-поддержки MasterCard построена на упрощении процедуры принятия решений. Вместо предложения многочисленных альтернатив они предлагают ограниченное количество вариантов, которые расположены на самом видном месте их сайта.

Их сайт представляет собой «виртуального администратора», который, исходя из полученной от вас информации, предлагает наиболее легкий и малозатратный способ решения проблемы (рис. 2.13). Клиентов сначала просят указать, как они связаны с MasterCard: являются ли они держателями карт, эмитентами или коммерсантами. Небольшой список вопросов, сформулированных в приятной и понятной для клиентов манере, отображается в раскрывающемся меню. Как только определена специфика вопроса, система задает еще один уточняющий вопрос, а затем перенаправляет клиента на тот канал связи, который максимально эффективно и просто поможет решить данную задачу. В сложных случаях можно связаться с сотрудником компании через чат. Большинству клиентов для разрешения возникших вопросов достаточно обратиться в раздел часто задаваемых вопросов. В редких случаях клиентам предлагают воспользоваться телефонной связью, чтобы пообщаться с сотрудником вживую. В компании MasterCard поняли, что выбор канала связи не должен становиться проблемой, проблема клиента – вот что ставится во главу угла.

Используя новый интерфейс, MasterCard достиг заметного снижения усилий, затрачиваемых клиентом, а также на 30 % сократил количество поступающих на электронную почту писем. Кроме того, по отчетам MasterCard можно заметить сдвиг, произошедший в сторону решения простых и сложных проблем по телефону, при этом меняет канал связи очень незначительное количество клиентов. В результате мы наблюдаем картину, при которой клиенты, нуждающиеся в «живом» обслуживании, могут легко его получить, а клиенты, предпочитающие самообслуживание, могут без усилий решить свои проблемы онлайн.

Пример MasterCard особенно впечатляет, учитывая, что они добились результата, используя простой HTML-код. У них нет сложного и многофункционального интерфейса, и они не используют интеллектуальный поиск или другие дорогостоящие технологии, чтобы направлять клиентов. Это простая схема, наложенная поверх предлагаемых компанией вариантов и возможностей, которая помогает клиентам найти самый легкий и быстрый способ решения их проблемы.

В Amazon.com взяли пример с MasterCard, но сделали еще один шаг вперед, и их сайт стал блестящим примером направления клиентов в процессе взаимодействия с компанией. Что отличает подход Amazon от подхода MasterCard? Клиенты также направляются по самому оптимальному пути решения проблемы, однако при этом им все же предоставляется некоторый выбор. Вспомним наш пример с администратором, дающим рекомендации. Подход Amazon очень схож с ним. После обращения к системе клиенты выбирают из выпадающего списка свою проблему, как и в случае с MasterCard. На основе сделанного выбора клиенту предлагаются сервисные опции в сопровождении рекомендаций (рис. 2.14). Если в данном случае доступно самообслуживание, такая опция обязательно предлагается клиенту с расчетом снизить вероятность переключения каналов. Но для более сложных случаев, которые, по мнению Amazon, вероятнее всего не получится решить самостоятельно, клиентам рекомендуется позвонить, связаться с сотрудником по чату или отправить письмо по электронной почте. Это значительно снижает прикладываемые клиентом усилия.

Можно поспорить с утверждением Amazon, что он добивается снижения числа случаев переключения каналов, рекомендуя клиентам воспользоваться чатом или телефоном. Но тот факт, что клиенту не приходится углубляться в систему самообслуживания, прежде чем он столкнется с необходимостью позвонить по телефону, значительно снижает прикладываемые им усилия. Это как если бы вы, обратившись к интернет-порталу, получили сообщение: «Основываясь на вашем описании, проблема представляется довольно сложной. Лучше позвонить по телефону, потому что таким образом решить ее будет намного проще и быстрее, как для вас, так и для нас». Это отличный пример направления, который оставляет клиентам возможность выбора.

Рекомендации Amazon не несут в себе ничего нового, только то, что уже давно известно большинству компаний-лидеров в сфере обслуживания, а именно то, что разные каналы связи способствуют оптимальному решению конкретного типа проблем. Но, в отличие от большинства компаний, Amazon старается донести это до своих клиентов. Чтобы помочь понять, какие вопросы могут и потенциально должны быть решены с помощью самообслуживания, мы составили специальное приложение к этой книге (см. приложение А).

Мы называем такой подход «созданием карты решения проблем», которая помогает компаниям установить взаимосвязь между клиентским запросом и каналом, наиболее подходящим для решения заявленной им проблемы. Вероятно, что для оценки возможностей компании придется организовать обсуждение с участием руководства сервисной службы, менеджеров и рядовых сотрудников. Учтите, что попытка определить наилучший способ решения проблемы может стать настоящим испытанием. Иногда лучше начать с выяснения того, какой канал является худшим для решения наиболее часто возникающих вопросов, и убедиться, что клиенты выбирают этот вариант не случайно. Помните, задача не в выборе канала, задача в решении проблем клиента.

Одной из организаций, которую вдохновил такой подход к оценке канала связи, была Linksys (подразделение Belkin). Они провели собственный анализ, на основании которого было принято решение полностью отказаться от поддержки через электронную почту. Выяснилось, что данный канал связи неэффективен для решения практически любого возникающего вопроса, к тому же, чтобы решить даже незначительную проблему, требовалась длительная переписка.

В среднем для окончательного решения проблемы по электронной почте необходимо 2,14 контакта, по сравнению с показателем 1,55 в случае телефонных переговоров (рис. 2.15). Это значит, что для большинства компаний дешевле обслуживать клиентов по телефону, а не по электронной почте.

В компании Linksys поняли, что очень небольшой процент клиентов предпочитает использовать электронную почту и в большинстве случаев она оказывается худшим вариантом поддержки и решения проблемы клиента. Так что от электронной почты отказались и больше к этому варианту не возвращались. Этот пример не касается направления клиентов в нужное русло, но хорошо иллюстрирует устранение плохого варианта решения клиентских проблем. И хотя поначалу они получили несколько негативных отзывов от клиентов, вскоре все было забыто (в основном потому, что клиенты, предпочитавшие электронные письма, успешно овладели другими, более подходящими каналами связи). Этот ход был выигрышным для всех: клиенты нашли способ для эффективного разрешения своих вопросов (рис. 2.16), а компания перестала нести лишние расходы на поддержание неэффективного способа сервисного обслуживания.