Текст книги "Всегда ваш клиент: Как добиться лояльности, решая проблемы клиентов за один шаг"

Сдвигая кривую лояльности

Если вы серьезно намерены повысить уровень лояльности своих клиентов, который является наиболее значимым показателем работы отдела обслуживания, а также успешности компании в целом, стратегия снижения усилий должна стать центральным элементом вашей стратегии.

В беседах с руководством отделов по обслуживанию клиентов мы часто обсуждали идею изменения кривой лояльности (рис 1.9). Сервисные отделы за все время их существования всегда стремились к тому, чтобы сдвинуть показатели клиентских впечатлений от взаимодействия с компанией к правой части графика. Такое изменение данной кривой, безусловно, означало бы, что нам удалось избавиться от некачественного обслуживания, но, что еще важнее, привело бы к тому, что ожидания клиентов стали бы более высокими. Исходя из этого, согласно распространенному мнению, мы могли бы наблюдать значительный сдвиг лояльности большинства наших клиентов в сторону повышения.

Если даже вы не почерпнули ничего для себя из этой главы, вы должны, по крайней мере, усвоить, что стратегия восхищения не работает. На это есть три причины:

• ситуации, в которых действительно удается удивить и восхитить клиента, довольно редки, и, даже когда это удается, это приносит не больший эффект с точки зрения повышения лояльности, чем если бы мы просто отвечали ожиданиям клиента;

• взаимодействие клиента с сервисной службой гораздо чаще (приблизительно в четыре раза) вызывает противоположный эффект – снижение лояльности;

• стремление вызвать восторг клиента не позволяет направить имеющиеся ресурсы на устранение тех факторов, которые вынуждают клиента прилагать больше усилий и тем самым снижают его желание пользоваться в дальнейшем нашими услугами.

Будучи хорошей альтернативой, стратегия снижения усилий, принятая в качестве основы для предоставления услуг, дает потребителю обещание, которое мы действительно можем сдержать: если что-то пойдет не так, мы все приведем в норму. Если вам понадобится помощь, то предоставим качественное обслуживание. В действительности клиентам нужно не столько восхищение, сколько получение конкретного результата, которое позволит им и дальше заниматься своими делами. И ваша работа заключается в том, чтобы исключить препятствия, которые могут возникнуть перед ними. Когда вы говорите клиенту: «Ваш звонок очень важен для нас», то должны понимать, что в большинстве случаев он далеко не настолько же важен для них, так что задача в том, чтобы предоставить максимально качественное и оперативное обслуживание, в ходе которого проблема клиента будет полностью решена. То есть снизить усилия со стороны клиента.

Сосредоточившись на источниках дискомфорта и трудностей клиентов, можно исключить случаи неудачного обслуживания и сдвинуть показатель нелояльности потребителей к середине графика. Вместо того чтобы добиваться от клиента фразы: «Вы превзошли мои ожидания!», нужно стремиться к тому, чтобы он мог сказать: «Вы сделали все максимально простым». Чувствуете разницу? Вы должны стремиться к тому, чтобы не давать клиентам повода быть недовольными, и лучший способ сделать это – свести к минимуму их усилия.

Четыре принципа низкозатратного сервиса

Вооружившись этим исходным положением, наша команда предприняла многолетнее исследование тех аспектов обслуживания, которые требуют усилий со стороны потребителя, – повторные обращения, смена каналов связи, обезличенное общение, особенности восприятия и т. д. Попутно мы осуществили несколько дополнительных количественных исследований, чтобы глубже понять суть усилий, прилагаемых клиентом, а также провели сотни интервью с лидерами инновационного подхода в области снижения потребительских усилий.

В последующих главах мы детально поговорим о нашем исследовании, а сейчас мы выделим четыре основных метода снижения уровня прилагаемых потребителем усилий, которыми с нами поделились руководители ряда компаний, применяющих их на практике.

1. В компаниях, применяющих стратегию снижения усилий со стороны клиента, минимизируют необходимость смены каналов связи путем упрощения процедуры самообслуживания, тем самым предоставляя клиенту возможность не вступать во взаимодействие с сотрудниками организации. Как выяснили в этих компаниях, за последние годы предпочтения клиентов претерпели серьезные изменения – от живого общения они переключились на самообслуживание. Также стало очевидно, что при этом клиенты предпочитают иметь дело не с навороченным и сложным сайтом со множеством функций, а с простым и интуитивно понятным интерфейсом, который позволит не звонить в компанию, если только самому клиенту не захочется это сделать.

2. Если клиент все-таки звонит в компанию, то ее сотрудники будут не только решать текущую проблему клиента, но и постараются предугадать и предотвратить последующую, с которой потребитель может столкнуться. В данных компаниях понимают, что решение проблемы при первом обращении – не конечная цель, это только первый шаг в направлении к более целостному, событийному решению проблем.

3. В компаниях, нацеленных на снижение потребительских усилий, сотрудников ориентируют на «эмоциональную» сторону взаимодействия с потребителем. Речь идет не столько о том, чтобы быть милым и приятным (то есть о навыках работы с людьми, которым обучают на тренингах), сколько о развитии умения управлять взаимодействием с клиентом.

4. И, наконец, ориентация на стратегию по сокращению усилий клиента должна включать действия, направленные на то, чтобы потребитель мог оценить качество услуги, а не просто скорость и эффективность решения проблемы. Такой подход предполагает уход от «секундомеров» и «контрольного списка действий», которые давно и прочно вошли в обиход в сервисных службах. Взамен сотрудникам предоставляется больше автономии и возможность выносить собственное суждение. В компаниях, придерживающихся этой стратегии, понимают, что для получения контроля над качеством оказываемых услуг им необходимо предоставить больше контроля в руки тех людей, которые, собственно, и занимаются оказанием этих услуг.

Повторим, что все эти выводы сделаны на основании проведенной исследовательской работы. Далее в этой книге мы рассмотрим каждый из этих принципов по отдельности и представим данные, на основании которых они были выведены. Также мы расскажем о компаниях, уже следующих этим путем, и о средствах и схемах, которые вы сможете использовать, чтобы достичь аналогичного прогресса в своей организации. Используя их, вы очень быстро сможете получить реальные, измеримые результаты в снижении потребительских усилий. Если вы выберете этот путь, то сможете существенно снизить нелояльность клиентов, что и является основной задачей сервисных служб.

Награда, которую можете получить вы и ваша компания, прямо перед вами, и путь к ней виден четко и ясно, как никогда прежде.

Ключевые моменты

• Стратегия восхищения клиента в сфере обслуживания не окупает себя. Клиенты, ожидания которых вы превышаете, лишь немногим более лояльны, чем клиенты, которые просто удовлетворены полученным результатом.

• Сервисное обслуживание вызывает скорее нелояльность, чем лояльность потребителя. Необходимость взаимодействия с сервисной службой повышает вероятность того, что мы лишимся потенциального постоянного потребителя, в четыре раза.

• Ключ к снижению нелояльности кроется в уменьшении усилий, которые затрачивает клиент на получение услуги. Компаниям следует сосредоточиться на том, чтобы сделать обслуживание как можно проще и доступнее, и достичь этого можно путем сокращения числа действий, которые должен предпринять клиент для решения своего вопроса. Сюда входит: отказ от схем, при которых от клиента требуется повторять одну и ту же информацию, исключение необходимости обязательно связываться с сервисной службой, сокращение количества случаев, требующих переключения клиентов с одного канала связи на другой, перенаправления его к другим специалистам и т. д., необходимость учитывать особенности каждого клиента, а не обращаться со всеми единообразно.

2. Почему клиенты не хотят говорить с вами

С каждым из нас происходили случаи, схожие с этим: вы прибываете в аэропорт, видите находящегося там свободного сотрудника сервисной службы, но все равно направляетесь к терминалам самообслуживания, чтобы выбрать место и распечатать посадочный талон. Или другой пример: вы стоите в банке в очереди к банкомату, хотя точно знаете, что в зале есть сотрудник, который готов помочь вам. Многие клиенты не любят самообслуживание, однако мы знаем бесчисленное множество примеров, когда люди выбирают именно такой способ решения задач. Пожелания клиентов в отношении их обслуживания и взаимодействия с компанией сильно изменились за последнее десятилетие. Проблема в том, что большинство сервисных служб не смогли адекватно отреагировать на эти изменения, и это причиняет двойной ущерб компаниям, увеличивая стоимость обслуживания и при этом снижая уровень лояльности клиентов.

Есть несколько причин, по которым самообслуживание стало предпочтительным для клиентов. Это эффективно: воспользоваться терминалом самообслуживания гораздо быстрее, чем прибегнуть к услугам сотрудника аэропорта. Современные социальные нормы также диктуют свои правила: общаться с сотрудниками сервисной службы – вчерашний день, ведь ты можешь просто воспользоваться соответствующим приложением на своем смартфоне. Можно сказать, что стоять в очереди в аэропорту в наши дни стыдно, не так ли? Как кому-то может прийти в голову стоять в очереди, если можно использовать современные возможности самообслуживания?

Но если вы спросите рядового сотрудника, как клиенты предпочитают взаимодействовать с компанией, он почти наверняка скажет, что основная масса клиентов предпочитает звонить. Руководители сервисных отделов практически зациклены на этом, и несложно понять почему. На живое телефонное обслуживание компании выделяют самые значительные средства. Этот вид деятельности – самый доступный для контроля за работой сотрудников. Кроме того, обслуживание телефонных вызовов – это та сфера, в которой многие нынешние руководители сервисных служб оттачивали свои навыки, поднимаясь по карьерной лестнице.

Этот разрыв между пожеланиями клиентов, касающимися организации сервиса, и представлением сервисных служб о желаниях клиентов приводит к возникновению наиболее существенного источника тех препятствий, которые клиенту приходится преодолевать, прикладывая к этому лишние усилия. Это называется смена каналов связи, когда клиент сначала пытается решить вопрос через систему самообслуживания, но потом выясняется, что ему необходимо поднять телефонную трубку и сделать звонок, что создает у клиента такой опыт взаимодействия с компанией, который далеко не каждый руководитель сервисной службы способен полностью понять и в должной степени оценить. На самом деле смена каналов связи происходит в большинстве взаимодействий с отделом обслуживания, гораздо большем их числе, чем могут представить себе в компаниях. И каждый раз, когда клиент сталкивается со сменой каналов, у него остается негативное впечатление, которое снижает его лояльность по отношению к компании.

Казалось бы, данная проблема, вне всякого сомнения, должна находиться в центре внимания любой заинтересованной компании, но, как ни странно, это совсем не так. Отчасти это происходит потому, что компании зачастую действуют весьма недальновидно, пытаясь произвести впечатление на клиента. Большинство компаний очень хорошо отслеживают взаимодействия с клиентом по одному каналу связи, и только некоторые из них озадачиваются тем, чтобы отследить и проанализировать всю совокупность контактов клиента, независимо от того, какими каналами он был вынужден воспользоваться. Обычно сотрудники сервисных отделов делят обращающихся к ним людей на «интернет-пользователей» и «телефонных клиентов», не учитывая, что обычно это одни и те же люди. Поэтому в большинстве компаний даже не догадываются, как много случаев переключения каналов имеет место в их сфере обслуживания.

Если вы спросите практически любого бизнесмена или начальника сервисной службы, в чем заключается самая большая проблема в области самообслуживания, они почти наверняка ответят: «Заставить клиентов пользоваться сервисами самообслуживания». Начальники сервисных служб понимают потенциал экономии средств очень даже хорошо: «У нас слишком много звонков. Если бы мы только могли убедить большинство клиентов пользоваться самообслуживанием, мы бы сэкономили кучу денег… но как нам это сделать?» Но эти сотрудники не понимают, что абсолютное большинство клиентов, донимающих их звонками, – это те, кто уже пытался прибегнуть к самообслуживанию. В целом около 58 % входящих вызовов поступает от тех клиентов, которые сначала посетили сайт компании, но по каким-то причинам все равно были вынуждены позвонить в сервисный центр. Более того, около трети клиентов, связывающихся с сервисным центром по телефону, в момент общения продолжают находиться на сайте компании (рис. 2.1).

Мысль о том, что большинство клиентов сначала обращаются к системе самообслуживания, а потом уже звонят, руководству компаний принять довольно сложно. Согласиться с этим – все равно что, строго контролируя энергозатраты в собственном доме, вдруг осознать, что из-за плохой изоляции дверей и окон те весьма существенные деньги, которые вы расходуете на поддержание оптимальной температуры в доме, в буквальном смысле вылетают «в трубу». Это означает, что компании несут довольно большие расходы на обслуживание телефонных вызовов от клиентов, которые на самом деле предпочитали бы вообще не звонить.

Что при этом происходит с самим клиентом? Насколько болезненно воспринимается смена каналов? Клиенты, которые намеревались ограничиться самообслуживанием, а в итоге были вынуждены совершить звонок, оказываются на 10 % менее лояльными, нежели клиенты, решившие свой вопрос по тому каналу, которым они воспользовались с самого начала и по своему желанию (рис. 2.2). Казалось бы, одно незначительное переключение – и такой сильный эффект.

Итак, эта большая группа людей – 58 % клиентов, которые вынуждены были переключиться с сайта на телефонное обращение, – попадает в разряд «проигрыш – проигрыш»: компания тратит на их обслуживание больше средств, и при этом клиенты в результате остаются недовольны. Как сформулировал свое удивление один финансовый директор, увидев эти данные: «Вы хотите сказать, что мы тратим большие деньги на то, чтобы добиться нелояльности наших клиентов?!» Да, можно сказать и так.

Так что основная задача заключается вовсе не в том, чтобы заставить современных клиентов пользоваться системой самообслуживания. Она в том, чтобы не вынуждать клиентов переключаться с сервисов самообслуживания на телефонные звонки и избежать таким образом лишних затрат и снижения потребительской лояльности, которую такое переключение влечет за собой. Проще говоря, мы должны бороться не за то, чтобы клиент обращался к сервисам самообслуживания, а за то, чтобы он мог ими ограничиться.

Понимание возможностей

Чтобы пролить свет на произошедший сдвиг в предпочтении определенного канала связи и распространенность случаев смены каналов, мы в ходе трех исследований опросили больше 20 000 клиентов, взаимодействующих как в рамках системы b2c, так и системы b2b. В данных исследованиях были охвачены все основные отрасли бизнеса и широкий спектр клиентов из Северной Америки, Европы, Африки, Азии и Австралии.

Мы спрашивали их о личном опыте: каким каналом сервиса они предпочитают пользоваться – чатом, телефоном, системой онлайн-самообслуживания или всеми этими вариантами? В каком порядке они обращаются к данным каналам? Решаются при этом их проблемы или нет? Насколько легко или сложно происходит взаимодействие? Мы пытались в точности проследить и понять, что происходит в течение всего процесса сервисного обслуживания, от начала и до конца.

Мы также хотели узнать больше о предпочтении определенных каналов связи, то есть о том, насколько для клиентов важно, какой канал они используют.

Мы исследовали разные каналы связи: самообслуживание по Интернету, автоответчик, чат, электронная почта и т. д. Самым интересным для нас было узнать реальное значение сервисов самообслуживания. В ходе анализа мы опирались на мощный статистический метод, известный как совместный (конджойнт) – анализ, который помог нам выявить предпочтения клиентов, снова и снова предлагая им совершить выбор между разными вариантами (рис. 2.3).

Компании любят телефоны

Так насколько же важен Интернет для стратегии развития компании? Преобладающий ответ: «Не настолько важен, как телефонное обслуживание». Обычно руководители сервисных служб предполагают, что клиенты в 2,5 раза чаще предпочитают телефонное обслуживание в сравнении с самообслуживанием онлайн, потому что верят, что клиенты нуждаются в более индивидуальном подходе.

Так сколько же должно пройти времени, чтобы предпочтение клиентов сместилось в сторону самообслуживания? Большинство директоров сервисных служб считают, что для того, чтобы это произошло, должно пройти еще несколько лет (рис. 2.4). Так что совсем не удивительно, что только около трети компаний, принявших участие в нашем опросе, приступили недавно к реализации проектов по созданию сервисов самообслуживания. Это просто не является приоритетным направлением.

Мысль о том, что клиенты часто вынуждены переключаться с интернет-служб на канал телефонной связи, не воспринимается всерьез.

В наших беседах с руководством сервисных служб мы выявили несколько стереотипных представлений о самообслуживании.

Стереотип № 1. Потребители склонны решать только самые легкие задачи с помощью систем самообслуживания, например такие, как проверка баланса, получение информации о статусе заказа или совершение платежей. Но для решения более сложных или срочных вопросов клиенты предпочитают звонить по телефону.

Стереотип № 2. Только представители молодого поколения (подростки или молодежь) считают, что необходимо иметь возможность самообслуживания, а у людей старшего поколения просто нет такой потребности. Другими словами, переломный момент в сфере самообслуживания наступит только лет через десять.

Стереотип № 3. Внедрение системы самообслуживания стоит больших денег. Существующие сейчас сайты слишком ограничены с точки зрения функциональности, чтобы качественно решать проблемы клиентов, а их развитие потребует финансовых вложений, выходящих за рамки имеющегося бюджета.

Как выразился один из сотрудников: «Потенциал самообслуживания сейчас словно меч в камне». С одной стороны, экономия средств очевидна, но ограничения самообслуживания слишком велики, да и время еще не пришло. Он убежден, что ни его компания, ни его клиенты еще не готовы к таким глобальным изменениям. И так думает далеко не он один. Большинство руководителей сервисных служб настроены примерно так же. Как результат большее внимание уделяется управлению телефонным взаимодействием, а не развитию сервисов самообслуживания.

Переломный момент уже наступил

Вопреки убеждениям, три стереотипа, описанные выше, на самом деле не являются правдой. Это мифы, которые нужно разрушить. В действительности клиенты уже пользуются сайтами наравне с телефоном, если даже не в большей степени. Они оценивают значимость сайтов так же высоко, как и телефонное общение, что в значительной степени справедливо как для взаимодействий типа b2c, так и b2b (рис. 2.5)[11]11
  Разница между двумя бизнес-моделями в данном случае заключается в том, что клиенты из бизнес-сферы, как правило, придают меньшее значение особенностям обслуживания, чем обычные потребители. В типичном взаимодействии типа бизнес – бизнес персональный подход играет не столь большое значение, поэтому у таких клиентов он ценится меньше.


[Закрыть]. Это даже близко не похоже на предположения руководителей, опрошенных нами, которые считают, что перевес на стороне телефонных контактов, причем перевес существенный – 2,5 к 1. Системы телефонного и самообслуживания – это расходящиеся в море корабли: желание пользоваться возможностями самообслуживания растет так же стремительно, как падает желание поднимать телефонную трубку. Переломный момент не в десяти годах от нас – он уже наступил!

Некоторые клиенты даже не задумываются о том, что у них есть выбор – позвонить или воспользоваться сайтом. На самом деле им даже в голову не приходит, что можно сделать звонок. Спросите любого студента колледжа, в какую пиццерию он позвонит, чтобы заказать пиццу для вечеринки, и он посмотрит на вас так, будто у вас выросли рога на голове. «Не нужно никуда звонить, чтобы заказать пиццу. Ты просто заходишь на сайт и заказываешь ее. Зачем кому-то звонить?» Мы живем в эпоху, в которой самообслуживание занимает лидирующее место.

Но как насчет решения более сложных задач? Вспомним один из стереотипов, в котором утверждается, что самообслуживание подходит только для решения простых запросов, вроде проверки баланса или статуса заказа. Если бы все было так, то клиентам было бы неважно, какой канал связи использовать. Так что мы отыскали в результатах наших исследований информацию от клиентов, которым приходилось решать более сложные и срочные задачи, чтобы на их примере проверить этот стереотип. Предпочтения немного склонились в сторону телефонного обслуживания, однако общая картина очень сильно отличалась от предположений руководителей сервисных служб. Даже в случае нестандартных ситуаций большее количество клиентов, чем мы могли подумать, в первую очередь прибегали к возможностям самообслуживания. Разумеется, иногда задача настолько сложна, что ее невозможно решить без консультации непосредственно с сотрудником, но такие случаи на самом деле довольно редки.

Представьте такую ситуацию. На дворе поздний вечер, а вы замечаете, что у вашего ребенка появилась сыпь и поднялась температура. Вряд ли кто-то станет спорить, что здоровье ребенка – это не то, чем можно рисковать. Так что вы, вероятно, позвоните своему педиатру или дежурному врачу. Вы также можете поехать в круглосуточную клинику или вызвать скорую помощь. Но что чаще всего делают современные родители в такой ситуации? Они обращаются к интернет-ресурсам, таким как WebMD. Мы доверяем этим сайтам – и нашей собственной способности проанализировать информацию, почерпнутую на данных ресурсах. Пять или десять лет назад такое было невозможно.

Клиенты на самом деле доверяют возможностям самообслуживания через сайт. Многие из них сейчас так же уверены в самообслуживании, как и в непосредственном взаимодействии с сотрудником сервисной службы. Кроме того, самообслуживание дает клиентам чувство контроля, особенно в тех случаях, когда приходится предоставлять конфиденциальную или слишком личную информацию. Так что укоренившееся представление о том, что телефон является самым незаменимым средством в критических ситуациях, уже не соответствует реальному положению вещей, по крайней мере не в той степени, в которой мы привыкли думать.

Какую роль в выборе способа обслуживания играет возраст? Вернемся к стереотипу о том, что самообслуживание предпочитают исключительно молодые люди. Точка зрения, согласно которой существуют определенные различия, связанные с возрастом, и они влияют на предпочтения в обслуживании, кажется обоснованной. Нет сомнений в том, что люди старшего возраста менее расположены к использованию различных технологий, поскольку в их эпоху не было смартфонов, персональных компьютеров и Интернета. И можно было бы ожидать, что этот факт отразится на том, как они предпочитают взаимодействовать с компаниями. В некоторой степени это ожидание оправдывается, но далеко не настолько, как мы предполагали (рис. 2.6). Оказывается, множество шестидесятилетних и даже семидесятилетних людей при возникновении вопросов предпочитают пользоваться сайтами. Даже среди старших возрастных групп перевес в пользу телефонного обслуживания составляет всего 60 % против 40, а вовсе не 90 против 10 или 80 против 20, как многие из нас могли бы предположить. Так что даже те клиенты, о которых мы подумали бы в последнюю очередь, уже приняли возможность самообслуживания.

Получается, что в возрасте около 51 года предпочтения существенно меняются. Это идет вразрез с тем, что думают по данному поводу руководители большинства компаний. Представители поколения беби-бума все более комфортно и уверенно чувствуют себя в роли пользователей Интернета. И действительно, люди именно этой возрастной категории все больше пользуются сервисами сайтов. Например, по данным Facebook количество пользователей старше 65 лет резко увеличилось за последние несколько лет, и этот возрастной сегмент является наиболее значимым источником прироста пользователей в целом. Вот убедительный факт, который показывает, насколько далеки от истины руководители компаний: соотношение 2,5 к 1, о котором нам первоначально говорили начальники сервисных служб, верно только для одного сегмента клиентов. Какого именно? Для клиентов в возрасте 77 лет и выше. Для большинства компаний эта возрастная группа не является целевой аудиторией. Это не значит, что в организациях компании даже не допускают возможности сдвига предпочтений в пользу интернет-услуг. Скорее, никто не мог подумать, что этот сдвиг произойдет так скоро.