Текст книги "Всегда ваш клиент: Как добиться лояльности, решая проблемы клиентов за один шаг"

Когда мы просеиваем данные, чтобы понять, что приводит к нелояльности клиентов, перед нами предстает совершенно ясная картина, и одна из ее деталей сильно контрастирует с общепринятым мнением (рис. 1.8).

Мы обнаруживаем, что одной из особенностей сервисного обслуживания, вызывающей нелояльность среди клиентов, является объем работы, который приходится проделать клиенту, чтобы решить проблему.

Фактически в четырех случаях из пяти причиной нелояльности становятся дополнительные усилия, ложащиеся на плечи клиента. Самой распространенной, вызывающей в массовом порядке потенциально негативное воздействие на лояльность, является необходимость многократных обращений в компанию ради разрешения возникшей проблемы. В силу важности этого вопроса мы посвятим целиком одну главу обсуждению результатов специального исследования, сосредоточенного на понятии разрешение (проблемы, вопроса) при первом обращении (FCR)[10]10
  FCR, first contact resolution. – Прим. пер.


[Закрыть], которому придается статус священного Грааля сферы обслуживания клиентов. Оказывается, что FCR – это только первый шаг, ведущие компании идут дальше и думают о том, как помочь клиентам избежать других возможных проблем, связанных с причиной их обращения. Представьте, насколько комфортно вам, как клиенту, было бы иметь дело с представителем сервисного отдела, заранее предлагающим способы решения проблем, которые могут произойти после того, как вы положите трубку телефона, таким образом избавляя вас от необходимости звонить еще раз. Мы подробнее расскажем о концепции предупреждения будущих проблем в главе 3.

Еще одна частая причина возникновения нелояльности – «обезличенное, механистическое обслуживание», при котором клиент чувствует, что представитель компании воспринимает его как статистическую единицу, а не как живого человека. Все мы, будучи клиентами, не понаслышке знаем о том, насколько неприятно и даже болезненно такого рода обращение. Монотонное декламирование правил, использование шаблонных фраз («Спасибо за вашу лояльность»), сочувствия и сожаления, высказанные безжизненным тоном. Этого вполне достаточно, чтобы заставить вскипеть кровь.

Кажется, это единственный аспект, который никак не связан с понятием «потребительские усилия» и касается исключительно негативного опыта взаимодействия с сервисной службой в целом. Тогда как на самом деле подобное обезличенное обслуживание – основная причина повторных обращений. Когда клиенты находят, что к ним не относятся с должным вниманием (например, они ищут конкретного решения проблемы, а получают уклончивый ответ, или они рассчитывают на сочувствие, а сталкиваются с чопорным «корпоративным» поведением, или, возможно, им просто не понравился ответ, который они получили), они перезванивают, чтобы найти более приемлемый вариант ответа. И подобное случается удивительно часто. Более подробно об этом в главе 3.

Необходимость несколько раз рассказывать о причине своего обращения также часто приводит к нелояльному отношению. В ряду с этим, по нашему мнению, стоит и необходимость повторять свои контактные данные. Пример: вы снова и снова рассказываете разным сотрудникам свою историю или диктуете номер своего счета после того, как только что ввели его с планшета.

Следующая особенность – представление, что процесс решения проблемы требует значительных усилий. Наша команда в течение целого года изучала, как клиент воспринимает необходимость приложения усилий и способы управления этим процессом восприятия. Выяснилось, что данный фактор в действительности гораздо более влиятелен, чем это кажется на первый взгляд. Оказывается, многие компании не пользуются возможностью управлять восприятием происходящего со стороны клиента, сосредотачиваясь на традиционных навыках работы с людьми (быть приятными, учтивыми и компетентными) вместо обучения сотрудников тому, как использовать возможности тщательно выверенной и вдумчивой речи, чтобы добиться максимально позитивного отношения клиента к полученным результатам. Другими словами, один и тот же факт можно сообщить клиенту разными способами, но некоторые из них подпитывают нелояльность, а другие – смягчают ее. Колл-центры фирм-лидеров в сфере обслуживания осуществляют по-настоящему инновационную работу, чтобы вооружить свой штат инструментами, позволяющими управлять потребительским восприятием, и мы посвятили им большую часть главы 4.

Наконец, имеет место такое явление, как «перебрасывание». Случается, что сотрудник отдела обслуживания, приняв запрос, передает его в другой отдел. Иногда клиент, пытаясь получить ответ на интересующий вопрос онлайн, оказывается вынужден поднять трубку и позвонить в компанию, потому что онлайн-средства ему не помогли (так называемое переключение каналов связи). Это все те случаи, когда клиентов перенаправляют куда-то, чтобы они получили помощь в другом месте. Притом что это явление – достаточно слабый стимул по сравнению с теми, что мы обсуждали выше, мы считаем, что здесь скрыт потенциал, возможность изменить качество обслуживания клиентов в лучшую сторону. Еще один год наша команда посвятила исследованию того, какие каналы связи являются наиболее предпочтительными для клиентов. Факты, которые мы в итоге обнаружили, оказались одними из самых шокирующих для сферы обслуживания клиентов за последнее десятилетие. Мало того, что клиентские предпочтения отстоят далеко от реального обслуживания, способы, которыми хотели бы связываться с компаниями клиенты – а именно каналы самообслуживания, – противоположны тому, что применяют большинство компаний-лидеров в сфере сервиса. Об отказе от практики «перебрасывания» и смене каналов обслуживания с целью приблизиться к клиентским предпочтениям мы поговорим подробно в главе 2.

Здесь мы лишь отметим один факт, чтобы вы могли уяснить важность фактора потребительских усилий. Когда мы сопоставили данные обо всех отмеченных особенностях сервисного обслуживания, от повторных обращений до переключения каналов, с уровнем лояльности тех клиентов, взаимодействие которых с компанией было «низкозатратным» с точки зрения приложенных усилий (то есть тех, кто не столкнулся с особыми трудностями или не столкнулся с ними вовсе), и тех, от кого потребовались серьезные усилия для решения проблем (то есть клиентов, которые сообщили о том, что им пришлось столкнуться с большинством описанных нами сценариев), мы обнаружили, что 96 % клиентов с опытом «высокозатратного» с точки зрения усилий взаимодействия сообщили о своей нелояльности. Тогда как среди клиентов, решивших свои проблемы без серьезных усилий, таковых было всего 9 %.

Девяносто шесть против девяти! В нашем исследовании мы больше не сталкивались со столь же контрастными и показательными результатами.

Мы продолжили изучение этого феномена, используя диагностический инструмент под названием «Оценка потребительских усилий» (который мы обсудим в главе 6). Полученные результаты показывают, что компании, освобождающие своих клиентов от дополнительных усилий, оказываются на 31 % успешнее с точки зрения повторных закупок и такого показателя, как количество положительных публичных отзывов. Эти компании также на 29 % эффективнее своих конкурентов по показателю FCR. Они на 53 % результативнее при решении проблем через Интернет, на 46 % – при взаимодействии через онлайн-чат и на 67 % – через электронную почту. Коротко говоря, компании, не требующие от клиента усилий, оставляют впечатление превосходного сервиса и получают, таким образом, значительную выгоду в виде лояльности.

Определяя возможности

Расскажем о сделанном нами открытии обыденным языком. Что конкретно представляет собой потребительское усилие, которое делает клиента в большей степени нелояльным?

Вспомните, как потребитель, о своем недавнем опыте сервисного обслуживания, его плюсах и минусах. Перечислите положительные моменты и рядом – отрицательные. Что вы отнесли к недостаткам? У вас ушло много времени на ожидание? Вас отфутболили? Вам сказали: «Извините, это не входит в наши обязанности»? Может быть, ваша проблема все еще не решена? Какие чувства у вас это вызвало? Теперь встаньте в позицию профессионала. В результате ваших действий и деятельности вашей компании какому количеству ваших клиентов приходится постоянно сталкиваться с подобными явлениями?

Взглянув на реальную ситуацию в сфере обслуживания, мы видим совершенно ясно, что, даже если команда колл-центра пытается все делать хорошо и даже если взаимодействие кажется успешным, лояльность все равно в конце концов снижается.

Рассмотрим следующий сценарий:

• Проблема клиента была полностью решена сотрудником сервиса, который даже сделал больше, чем от него требовалось. Кажется, все прекрасно, однако с точки зрения будущей лояльности прогноз нейтральный.

• К сожалению, это было второе обращение по поводу данной проблемы (огромный минус).

Если бы вы были свидетелем этого телефонного разговора, то были бы уверены, что проделана большая работа. Но так как клиенту потребовались две попытки, чтобы получить желаемое, а повторные обращения, как мы знаем, оказывают негативное воздействие на клиента, этот человек с большой долей вероятности окажется в результате нелояльным, то есть вряд ли совершит еще одну покупку или потратит здесь свои деньги. Но, скорее всего, поделится отрицательными впечатлениями с другими людьми, несмотря на то что сотрудник компании благополучно решил его проблему и действовал максимально эффективно. Реакция клиента коренным образом отличалась бы от ожиданий людей, ставших свидетелями этого телефонного разговора.

Давайте рассмотрим другую ситуацию.

• В отличие от предыдущего клиента проблема этого человека была решена при первом обращении, что оказывает, как нам известно, сильное положительное воздействие. Фактически это лучшее, что мы можем сделать, чтобы смягчить нелояльность.

• Более того, представитель компании демонстрировал ярко выраженную заботу о клиенте (это, опять же, большой плюс, но оказывается, что он не имеет никакого веса с точки зрения лояльности).

• Однако клиент был перенаправлен к другому сотруднику (это минус).

• В результате он был вынужден повторно рассказывать о своей проблеме (еще один минус).

• После этого клиент был направлен к более подготовленному специалисту, чем предыдущий сотрудник (еще больший минус).

Так же как и в предыдущей ситуации, человек, присутствующий при этом телефонном разговоре, вероятно, подумал бы: «Мы решили проблему клиента, значит… задача выполнена. Что в этом может быть плохого?» Но в действительности все иначе. Клиент получил то, в чем он в конечном счете нуждался, но за счет существенных дополнительных усилий, так что, учитывая обстоятельства, он, вероятно, станет менее лояльным в результате этого взаимодействия. И это плохо.

Хотя подобные случаи кажутся благополучно завершившимися, вы должны смотреть вглубь. Должны видеть открывающуюся перед вами возможность. Если вы ставите своей целью не удовлетворение клиента, а формирование лояльности, то очевидно, что должны сосредоточиться на поиске новых способов избавления от барьеров, препятствий и необходимости дополнительных усилий, которые приводят к нелояльности.

Важный момент. Возможности для такого рода изменений легко обнаружить. Согласно нашим данным, стимулы потребительских усилий встречаются повсеместно:

• 56 % опрошенных клиентов сообщили, что столкнулись с необходимостью повторно объяснять причину своего обращения и описывать проблему;

• 59 % клиентов рассказали, что были вынуждены приложить дополнительные усилия, чтобы решить свою проблему;

• 59 % клиентов утверждают, что были направлены к другому сотруднику после обращения в сервисный отдел;

• целых 62 % клиентов сообщают, что для решения проблемы понадобилось более одного обращения в компанию.

Возможно, эти данные, полученные от клиентов, не совпадают с вашими собственными оценками. Может быть, вы, глядя на эти цифры, думаете: «К счастью, это не про нас, потому что мы перенаправляем только 10 % всех звонков» или «Наш показатель FCR 85 %… невозможно, чтобы 62 % наших клиентов перезванивали нам». Здесь может быть дано два объяснения, на которых мы подробно остановимся в следующих главах. Во-первых, большинство средств измерения, используемых в колл-центрах, страдает своего рода близорукостью: они дают очень узкое представление об изучаемом предмете, в результате чего сервисные организации и их деятельность на бумаге выглядят намного лучше, чем в действительности. Это все равно что вы будете для оценки своего веса использовать одно из зеркал в комнате смеха. Приведем пример: в большинстве компаний измеряют скорость передачи вызова, которая фиксируется, когда звонок переводится от одного сотрудника другому. Но когда вы беседуете с клиентами, то обнаруживаете, что у них совершенно иное представление об этой «передаче». Что, если клиент обратился в компанию через Интернет, возможно, через чат, а затем получил предложение позвонить в колл-центр? Вот что представляет собой передача с точки зрения клиента. Если клиент воспользовался системой интерактивного голосового взаимодействия (IVR), а затем был вынужден воспользоваться помощью живого человека? Передача. То же самое с повторными обращениями, многократными пересказами своей проблемы, переключением каналов связи и т. д. Как сказал нам представитель департамента обслуживания одной торгово-розничной компании: «Мы хотим быть компанией, сфокусированной на клиенте, но в основе всего, что мы делаем для этого, лежат представления компании (не клиента). Мы чувствуем себя лучше в конце дня, но чувствуют ли себя так же наши клиенты?»

Во-вторых, тот факт, что ваши данные свидетельствуют о другом, в действительности не имеет значения. И это более важно, поскольку все, что имеет значение, – то, как клиент воспринимает происходящее. Если клиент считает, что его запрос был перенаправлен, а ваши показатели говорят об обратном, кто прав? В конце концов, нет никакого апелляционного суда, разбирающего дела о нелояльности, в котором мог бы быть рассмотрен ваш случай. Клиенты не живут по правилам колл-центра. Их жизнь подчинена гораздо более широкому своду, возможно, более простых правил. И с их точки зрения вы либо упрощаете жизнь, либо усложняете ее. Либо им приходится из-за вас иметь дело с препятствиями и помехами, либо нет. К счастью, мы теперь понимаем, как они это определяют. В качестве итога мы приведем доводы в пользу пересмотра критериев качества обслуживания клиентов, что позволило бы приблизиться к этим клиентским представлениям. Вероятно, по новым критериям вы будете выглядеть гораздо хуже, чем прежде, но ведь это не конкурс красоты. Вы переориентируете свои показатели на данные, которые действительно имеют важное значение для клиентов, а не для вашего руководства и деловых партнеров. И в конечном счете это именно то, откуда берут начало лояльное и нелояльное отношение.

Собирая все воедино

Основной посыл данной книги, если изложить его в максимально упрощенном виде, заключается в том, что главной функцией сервисной службы является повышение привлекательности фирмы в глазах клиента за счет снижения количества прикладываемых им усилий.

Стратегия, которой большинство из нас старается придерживаться, противоположна по смыслу – мы стараемся привлечь клиента, доставляя ему удовольствие в процессе обслуживания. Очень многие организации и менеджеры выбиваются из сил, чтобы заставить данную стратегию работать. Но горькая правда заключается в том, что это не помогает. И теперь мы знаем почему. Наши исследования тысяч и тысяч примеров сервисного обслуживания, собранных по всему миру, показывают, что подобные действия в большинстве случаев отпугивают клиентов, а не привлекают их, а также подтверждают, что стратегия привлечения клиента любыми средствами и формирования лояльности в процессе обслуживания действительно очень распространена.

В ходе наших исследований мы также выяснили, что, даже если в конце концов удается удивить клиента и вызвать у него восхищение, это лишь на 12 % увеличивает вероятность того, что нам удастся завоевать его симпатию, и это только в том случае, если наши действия во всем остальном будут безупречны и не вызовут никаких нареканий. Иными словами, стратегия восхищения похожа на игру в баскетбол, в которой мы пытаемся выиграть исключительно путем забрасывания мяча с середины поля. Время от времени такой трюк может сработать, но он определенно не гарантирует нам победы в дальнейшем.

Уменьшение усилий со стороны клиента – диаметрально противоположная стратегия. Она направлена в первую очередь непосредственно на те особенности сервисного обслуживания, которые оставляют клиентов недовольными. Более того, она зримо снижает расходы и силы, затрачиваемые на обслуживание. Ведь то, что может вызвать восхищение у одного человека, совершенно необязательно вызовет его и у другого. Стратегия восхищения клиентов не просто является малоперспективным способом повышения лояльности потребителей, эффект от нее настолько неоднозначен, что его практически нельзя зафиксировать. С другой стороны, не остаются незамеченными такие факты, как повторное обращение, перенаправление запроса, переключение каналов связи, оценить которые очень легко. Клиент либо перезвонил, либо нет. Его звонок переводили на другого сотрудника или нет. Пришлось ему повторять информацию о себе или нет. И так далее. Если перевести все в плоскость бинарных измерений, то большинство компаний сможет легко оценивать подобные показатели. На самом деле почти наверняка подобные показатели уже учитываются компаниями в той или иной форме и, скорее всего, их результаты похоронены глубоко в столах служащих сервисного отдела.

Теперь сравним эти стратегии с точки зрения их возможной интерпретации вашими сотрудниками. Если вы утром в понедельник соберете у себя в кабинете команду сервисного отдела и скажете им, что хотите, чтобы они сейчас пошли и привели в восторг ваших клиентов, как они воспримут эти слова? Если вы не уточняете, каким именно образом, на ваш взгляд, должно происходить это «приведение клиента в восторг» (да и кто может знать такой способ, учитывая, что все клиенты – совершенно разные люди, требующие индивидуального подхода), то вы достаточно сильно рискуете и результат может оказаться непредсказуемым. Что произойдет, когда ваши сотрудники вернутся на свои рабочие места и начнут обзванивать и принимать звонки от клиентов? Многие даже не подумают удивлять и радовать клиентов, поскольку это похоже на очередной бессмысленный корпоративный лозунг, который менеджеры используют только потому, что он красиво звучит. Некоторые, скорее всего очень немногие, сотрудники могут воспринять ваши слова серьезно и попытаются сделать что-то необычное для клиента. Но что именно они будут делать? Если ваша компания не относится к числу тех немногих (Ritz-Carlton, Nordstrom, Zappos и т. п.), которые имеют четко прописанную стратегию и политику восхищения клиентов, то эти слова воспримутся как необходимость срочно изменить свою манеру общения и стать максимально эмпатийным и дружелюбным по отношению к каждому клиенту. Другие примут это как указание во всем идти навстречу клиенту, безоговорочно выдавать кредиты, принимать обратно любые испорченные вещи и возвращать за них деньги. Иначе говоря, такая инструкция может пониматься очень по-разному, ведь удивлять и восхищать людей мы можем самыми разными способами.

Но что, если на утреннем собрании вы будете говорить со своими сотрудниками не о том, чтобы удивлять и поражать клиента, а попросите их делать все, чтобы максимально упростить жизнь клиентов, и обеспечите их набором несложных правил, в частности избегать ситуаций, в которых клиенту пришлось бы перезванивать, не перенаправлять клиента, если они сами могут помочь ему справиться с проблемой, не требовать от него повторять уже сказанное, не общаться со всеми одинаково, а учитывать важность индивидуального подхода и т. п. Это те действия, выполнение которых вполне по силам вашим сотрудникам. Процитируем одного из участников нашего исследования: «Меня озарило в тот момент, когда руководитель попросил нас сфокусироваться на том, чтобы максимально все упрощать. У меня словно щелкнуло в голове. Я всегда думал, что качество работы в сфере обслуживания зависит от природных данных человека, – тебе это либо дано, либо нет. Но оказалось, что стратегия снижения усилий состоит из вполне определенных действий по отношению к клиенту, овладеть которыми может каждый. Теперь все стало ясно!»

Теперь задумайтесь только на минуту о потенциальных возможностях измерения клиентских усилий. Мы можем не только дать точную оценку тем элементам процесса обслуживания, которые требуют усилий со стороны клиента. Оценка потребительских усилий позволит нам делать вполне определенные прогнозы, касающиеся того, к чему мы так стремимся, – потребительской лояльности. Вспомните, когда мы говорили про CSAT, мы отметили, что 20 % клиентов, удовлетворенных обслуживанием, тем не менее не становятся лояльными. Для погрешности это слишком большая цифра, значит, мы что-то упускаем, когда измеряем приложенные усилия. В главе 6 уделим больше внимания вопросу показателей и измерений, а также представим новый метод, который является логическим продолжением нашей исследовательской работы, – «Оценка потребительских усилий». Это инструмент, который, как мы считаем, должен использоваться в каждой сервисной службе.