Текст книги "От лучшего к величайшему. Как работают принципы успеха в спорте для достижения жизненных целей"

Игра и числа

8 октября 2011 года

Сказать, что Билли Бин изменил спорт, – значит не сказать ничего. Во многих смыслах он изменил мир. Он стал иконой не только для фанатов бейсбола, но и для целой субкультуры, которая призвана сдирать бесчисленные слои реальности для того, чтобы обнажить скрытую истину.

Его с равной частотой цитируют менеджеры хедж-фондов и спортивные журналисты, и, наверное, он более популярен у выпускников математических факультетов университетов, чем у любителей бейсбола. Его нарасхват приглашают в качестве лектора и консультанта, и он присутствует в советах директоров целого ряда компаний. И наконец, его играет Брэд Питт в только что вышедшем фильме.

Мы встретились с ним в центре Лондона, он сказал: «Я подхожу к пониманию мира через числа. Речь идет о том, чтобы гораздо глубже рассматривать связи между различными явлениями и определять, не ошибается ли здесь здравый смысл. Если ошибается, есть возможность вмешаться и начать все заново».

Именно это Бин проделал с «Окленд Атлетикс» – относительно небогатым бейсбольным клубом. Бин смог стабильно превышать возлагаемые на команду надежды, разработав (и оказав помощь во внедрении) новую методику бейсбольной статистики (sabermetrics). Данные показывали, что традиционные представления о том, как надо работать постоянно жующей резинку бейсбольной аристократии (тренерам на подборе, менеджерам, владельцам клубов), грешили серьезными ошибками. Они слишком зацикливались на таких показателях спортсменов, как среднее количество отбитых мячей, и не обращали внимания на снижающиеся проценты в других действиях игроков. Другими словами, рынок переоценивал одни качества бейсболистов и недооценивал другие.

«Билл Джеймс (бейсбольный статистик-любитель) и его друзья тщательно собирали самые разные цифровые показатели, вплоть до самых невероятных, – рассказывал мне Бин. – На них никто не обращал внимания, но мой предшественник на посту генерального менеджера команды “Окленд Атлетикс” понял, что эта информация может быть очень полезна в принятии правильных решений».

«Я просто подхватил их инициативу. Я не ученый и не математик, но я верю в силу статистики с точки зрения поиска ответов на вопросы. И готов подкрепить числа действиями».

История Бина очень привлекательна для многих людей, поскольку соединяет в себе два аспекта. Первый – история аутсайдера, смелого разрушителя стереотипов, пошедшего наперекор устоявшимся порядкам. Она получила особенный резонанс в бейсболе – спорте, в котором, как ни в каком другом, сконцентрировано национальное самосознание американцев и в котором до появления Бина существовал свой набор непреложных истин.

Есть еще и второй, возможно, даже более важный аспект – идея о том, что под покровом видимой реальности существуют корреляции, которые могут быть вскрыты только в результате терпеливого раскодирования. Именно этот аспект захватил практически всех людей – и не только спортивных тренеров, – которые были заинтересованы в открытии четких моделей, действующих в сложных условиях нашего мира.

«На протяжении долгого времени науку считали сухой и скучной, – говорит Бин. – Книга “Moneyball. Как математика изменила самую популярную спортивную игру в мире” (бестселлер Майкла Льюиса о Билли Бине) помогла прославить статистику. В конце концов, ее законы применимы ко всему, а не только к бейсболу».

В этой связи возникает, в частности, вопрос, могут ли идеи книги применяться по отношению к футболу. Это вопрос большой важности для фанатов команд низших дивизионов, которые жаждут, чтобы статистика помогла их клубам пробиться наверх, в более высокие дивизионы. Однако в футболе многие идеи Бина отвергли, утверждая, что массовая и быстрая игра с непредсказуемыми результатами меньше подходит для анализа, чем бейсбол, в котором действия игроков более индивидуализированы.

Бин, со своей стороны, не испытывает никаких сомнений. «Конечно, статистический анализ может повысить результативность в футболе. Есть базовые критические измерения, которые применимы к любому виду спорта и любому бизнесу, – говорит он. – Нельзя утверждать, что невозможно произвести необходимые замеры в игре только потому, что она динамичная и скоростная. Может быть, корреляции здесь не будут такими же, как в бейсболе, но и в футболе неизбежно возникают события, которые влияют на исход игры больше, чем другие. Искусство состоит в идентификации нужных измерений и затем правильной их оценке».

И все же идеи Бина получили позитивный отклик в ряде футбольных клубов Премьер-лиги, многие из которых доверяют статистическим методам, и не только Prozone. Дамиен Комолли, директор-координатор по развитию футбола в Ливерпуле и верный приверженец Бина, тоже принимает участие в дискуссии.

«У нас есть клубы, которые используют продвинутые методы статистики, – говорит он. – Я занимаюсь этим уже шесть лет и считаю, что мы достигли серьезного прогресса».

«Когда я работал в клубе “Спёрс”, то одним из первых игроков, чью игру мы самым тщательным образом проанализировали, стал Гарет Бейл. Как только мы получили его статистику, сразу поняли, что он очень хороший игрок, хотя в то время ему и было всего 17 лет. Вопрос состоял только в том, чтобы обеспечить ему хорошую спортивную форму и воспитывать у Гарета психологическую устойчивость. С тех пор применение статистических методов сильно продвинулось. В Ливерпуле мы используем трех специалистов, которые профессионально анализируют статистику игроков».

Это на два специалиста больше, чем имеется в «Окленд Атлетикс». «У нас есть только один специалист, который учится в аспирантуре, – рассказывает Бин. – Он талантливый математик, к тому же веселый и очень изобретательный. Мы бы хотели видеть у себя больше специалистов и привлекаем экспертов-статистиков со стороны, но это все вопрос денег. У нас просто не такой большой бюджет. В команде “Нью-Йорк Янкиз” (самый богатый бейсбольный клуб) работает 21 профессиональный статистик».

Разумеется, принятие в команде решений, обоснованных статистическими выкладками, возможно и действенно только в том случае, если соперничающие команды не «раскусили» методику тренера. Когда конкретные идеи начинают работать, они получают свою цену на рынке. Иными словами, чтобы обеспечить команде преимущество, статистическая информация должна быть частной и конфиденциальной. Именно поэтому многие так благожелательно встретили приход Бина в бейсбольный менеджмент: это было не только время начала развития статистических методов, но и время, когда старый бейсбольный истеблишмент еще был настроен к ним негативно.

Одной из самых серьезных проблем, с которыми Бин столкнулся после выхода книги «Moneyball. Как математика изменила самую популярную спортивную игру в мире» (помимо того, что его команда «Окленд Атлетикс» стала хуже выступать с 2003 года), стало то, что другие команды начали применять его аналитические методы в наборе и избавлении от игроков. Конкурентное преимущество Бина исчезло так же, как кончается срок действия патента на изобретение. Или, если использовать терминологию финансовых рынков, «метод статистического анализа был многократно перепродан».

«Мы пытались выявить другие взаимосвязи между результативностью и навыками спортсмена для того, чтобы восстановить имевшееся преимущество, – говорит Бин. – Стали уделять больше внимания анализу способности игроков играть в защите. Я также заинтересован в поиске путей улучшения ситуации с медицинскими аспектами, потому что если вы можете обеспечить более быструю реабилитацию спортсмена после травмы или научитесь подбирать игроков, которые менее склонны к травматизму, то можете существенно повысить результаты. В настоящее время это ключевые области применения наших аналитических методов».

Я спросил Комолли, выявили ли статистические методы что-либо контрпродуктивное в футболе. «Я не хотел бы слишком углубляться в детали, – ответил он, кивнув на судейскую коллегию, – но мы обнаружили пару вещей. Прежде всего, оказалось, что между продолжительностью владения командой мячом и успехом в игре имеется менее прямая зависимость, чем мы предполагали. Например, в этом сезоне мы проиграли клубу «Стоук» 1:0, хотя владели мячом более 70 % времени. Это, разумеется, не означает, что владение мячом не важно, – взгляните хотя бы на “Барселону”. Просто говорит о том, что данный показатель некоторыми клубами явно переоценивается».

«Мы также поняли, что победа тоже иногда становится вызовом. Что борьба на дальних флангах не так важна, как нам представлялось. Мы нашли и еще кое-что – вещи, которые прямо соответствуют тому, о чем мы раньше говорили, но сейчас рассказывать об этом я бы не хотел».

«Мы продолжим наши поиски, наши исследования, потому что статистика должна быть полезной. Возможно, нам потребуется определенное время, чтобы воздействовать на результаты команд, потому что роль выявленных взаимодействий может быть относительно невелика, но в перспективе мы добьемся положительных результатов».

Бин энергично кивает. Человек, который произвел революцию в бейсболе, остается зачарованным магией чисел.

Все дело в деталях

28 июля 2015 года

Напряжение и изнеможение. Эти два ощущения доминировали в автобусе профессиональной команды велогонщиков «Скай», когда он въехал во французский городок Модан, из которого должен был стартовать все определяющий предпоследний этап гонки «Тур де Франс». Гонщики, которые за предыдущий 21 день проехали более 3000 километров и в общей сложности поднялись в горы на высоту Эвереста, распластались на сиденьях, полураздетые, с ногами в ссадинах и синяках. Их тела неясно проступали белыми пятнами в полумраке салона.

На окнах были задернуты шторки, а свет приглушен, когда начался последний решающий инструктаж команды. В передней части автобуса уважаемый спортивный директор «Скай» Николя Порталь неторопливо и обстоятельно описывал план предстоящей гонки. «Это было длительное состязание, но вот настал последний день войны, – сказал он. – Старт и финиш разделяют 110 километров. Это немного, но на этих километрах многое может случиться».

На экране рядом с ним высвечивалась трасса гонки, на которой были выделены ключевые участки. Когда директор называл числовые характеристики трассы, гонщики еле слышно вздыхали. После старта на спуске последует 31-километровый подъем, оканчивающийся на высокогорном перевале Коль-де-ля-Круа-де-Фер, за которым гонщиков ждет еще один спуск в долину. Наконец, повернув налево и переехав по мосту через реку, они окажутся лицом к лицу с одним из самых известных подъемов во всем велосипедном спорте – на Альп-д’Юэз.

Лица спортсменов оставались непроницаемыми, но овладевшие ими эмоции были очевидны. Три недели их тела испытывали боль, они буквально кричали о необходимости хоть какого-то отдыха, сна и времени на восстановление сил. И вот им предстояли новые и непостижимые нагрузки на ноги и легкие. Ричи Порт, сидевший в передней части автобуса, обвел взглядом своих товарищей по команде и угрюмо кивнул. «Тело больше не хочет работать, – сказал Порталь. – Вас поведет вперед только разум».

От предстоящих трех часов зависел итог почти годовой подготовки. Крис Фрум сидел сзади и внимательно сканировал глазами карту гонки. Он лидировал в общем зачете с отрывом на две с половиной минуты. Это преимущество было значительным, но совсем не таким уж недостижимым для главного соперника Фрума – колумбийца Наиро Кинтаны. Накануне команда «Скай» впервые дала слабину. Герайнт Томас серьезно уступил на этапе и откатился с общего четвертого на пятнадцатое место. Даже Фрум, который казался «пуленепробиваемым», ехал с явным трудом.

«Ничего еще не кончилось, – сказал за несколько минут до инструктажа сэр Дэйв Брейлсфорд, руководитель команды. – Гонщики были великолепны, они отдали борьбе все, но их силы подошли к абсолютному пределу. Бензобаки у них почти пусты. Важно, чтобы вокруг нашего Фрума были его друзья по команде. Если его изолируют соперники, мы проиграем гонку. Я нервничаю… я очень нервничаю».

И тогда Фрум задал вопрос, который висел в воздухе с того самого момента, когда на экране монитора появился первый слайд. «Я почти уверен, что Кинтана попытается атаковать меня на подъеме в Альп-д’Юэз. Следует ли мне навязать ему свою скорость или попытаться оторваться от него? То есть уйти от команды – остаться наедине с ним и другими претендентами на первые места в общем зачете. Короче, мне отрываться от команды или ждать ее?»

На секунду в автобусе повисла тишина, затем разгорелся жаркий спор. Некоторые гонщики говорили, что Фруму следует немедленно отвечать на атаку Кинтаны, другие утверждали, что длительный рывок может «убить его ноги» или, как выразился Порталь, «загнать его в красный угол». Ричи Порт сказал: «Тебе нужно ехать со своей скоростью». Фрум выслушал мнения товарищей и поблагодарил их за идеи. Затем он в раздумье закрыл глаза. «Я приму решение на месте, – произнес он. – Сейчас для этого слишком много переменных вводных».

Теперь подошла очередь Брейлсфорда. Руководитель команды всегда держит последнее слово перед выходом гонщиков на старт. Этот человек обладает даром скрупулезной рациональности. Он любит оперировать числами и различными данными, но в нем живет и глубокий соревновательный инстинкт. Он называет это «зверь внутри меня». Как и вся команда, он сильно пострадал от голословных утверждений об отсутствии единства в команде «Скай»: всех этих газетных репортажей, улюлюканья, оплевывания и даже пластикового стаканчика с мочой, который бросили во Фрума. Одно дело сражаться в гонке, и совсем другое – биться с публикой, которая постоянно унижает тебя.

«Ребята, вы славно потрудились и находитесь в сотне километров от победы в “Туре”. И вот что я вам скажу, – начал Брейлсфорд. – “Г” (Герайнт Томас): соберись. Ваут (Пулс): ты хорошо поработал, соберись тоже. Лео (Леопольд Кониг): я знаю, что ты попал в завал, мы понимаем это. Но тебе и Нико (Николя Роше) такой же совет. Ричи, ты должен постараться. Ты один из лучших в мире специалистов по подъемам. Ты наверняка доберешься до вершины горы. Соберись там с силами. Это общая задача для команды на день. Доведите Фрума до подножия д’Юэза, а он сможет сделать там свое дело».

Гонщики кивали. Некоторые из них потянулись через проход, чтобы похлопать товарищей по плечу или ноге. Начали пробуждаться последние остатки коллективной энергии команды «Скай». А затем последовала заключительная часть речи. Голос Брейлсфорда, обычно такой спокойный, зазвенел, когда он потребовал от своей команды последнего рывка по принципу «сделай или умри». «Сплотитесь в одну команду, как никогда, черт возьми, вы еще не сплачивались. Черт побери, вы можете добиться победы. Одолейте этот чертов подъем, и гонка будет выиграна… Вперед! И давайте сделаем это!»

Первый решающий шаг команды к победе в «Тур де Франс» 2015 года не был сделан 4 июля, когда гонщики выехали из Утрехта в Большом старте. Это произошло во время предпоследнего этапа «Тура» 2014 года 25 июля. Путь автобуса команды «Скай» из Перигё до Парижа занял шесть часов. В салоне вместе с Брейлсфордом находились и ответственные члены менеджмента команды: Тим Керрисон, Род Эллингуорт и Карстен Йеппесен.

«Тур де Франс» 2014 года оказался для команды неудачным. Еще на ранних этапах гонки Фрум попал в аварию, и возникла необходимость «включать» план «Б». Порте «поймал» вирус и выбыл из состязаний. Проблемы команды породили волну недовольства. Некоторые начали говорить, что «Скай» выдохлась. Поползли слухи о том, что Брейлсфорд допустил серьезные просчеты.

«Мы были отброшены на “нулевую отметку”, к самому началу, – рассказывал Брейлсфорд. – Я тогда сказал своим ребятам: “Да, в течение долгого времени нам сопутствовал успех. Но если мы хотим подняться на более высокий уровень, должны задать себе ряд вопросов. Мы должны пересмотреть каждое наше представление об окружающем мире, всю нашу практику, все, что воспринимали как само собой разумеющееся. Мы должны сбросить с себя все это и начать с чистого листа”.

Все мы четверо – члены менеджмента команды – долго работали вместе. Мы стали мыслить очень схоже. Когда сталкивались с проблемами, обычно реагировали одинаково. Это может составлять силу команды, но с течением времени это же может переходить в слабость. Мы привыкли к отсутствию вызовов».

Команда «Скай» пригласила спортивного психолога Саймона Джонса, поставив ему задачу научить людей откровеннее высказываться, задавать глубокие вопросы и заставить руководство команды выйти из зоны комфорта. В команду наняли нового диетолога Джеймса Мортона. «В каком-то смысле эти шаги несли в себе определенные угрозы, но эти новые вызовы мне нравились. У нас появились свежие идеи, – рассказывал Брейлсфорд. – Я начал составлять новый план в черном блокноте. Там я записывал то, что нам нужно было сделать, чтобы победить».

В качестве трех ключевых изменений Брейлсфорд выделил три аспекта, два из которых были призваны совершенствовать корпоративную культуру в команде, а один носил технический характер. «Я убежден, что успешные команды рождаются в эмоционально крепких культурах, – подчеркивает он. – Велосипедный спорт часто описывают только в ваттах развиваемой спортсменами мощности. Однако здесь, как и в других областях, очень важен сугубо человеческий фактор, который, как правило, недооценивается спортивными учеными».

«Мы создали специальное приложение под названием “победное поведение”. Вроде звучит банально, но для нас оно оказалось очень важным. Примером победного поведения становится самовнушение “Я никогда не ною”. А образцом поведения лузера: “Дай-ка я поною чуть-чуть”. Если кто-то в команде начинает тебя сильно доставать и ты жалуешься на это еще кому-то, этот кто-то расскажет еще кому-то, а тот еще… Таким образом, проблема начинает разрастаться, как раковая опухоль. Вроде бы пустяк, но может вас погубить».

Брейлсфорд достал свой iPhone и показал мне приложение. Правила поведения в нем перечислены списком слева, а рядом с ними изображены иконки в виде счастливого лица, менее счастливого лица, еще менее счастливого лица и так вплоть до лица грустного. По каждому поведенческому моменту члены команды «Скай» должны готовить еженедельные самоотчеты, которые они отправляют Брейлсфорду. На основании отчетов руководитель команды регулярно проводит с гонщиками личные собеседования.

Брейлсфорд принялся вносить в приложение данные по самому себе. Первое правило гласит: «Я контролирую свои эмоции». Тренер записал: «Сегодня я не контролировал свои эмоции. Мне нужно совершенствоваться в этом». Другим правилом было: «Я не позволяю личным эмоциям влиять на мою работу». Брейлсфорд поставил напротив него счастливый смайлик. «Я никогда не позволяю, чтобы личные проблемы влияли на мою работу», – добавил он.

Правила победного поведения включают такие позиции, как: «Я не критикую команду»; «Я добиваюсь любых, даже самых малых преимуществ»; «Я воспринимаю конструктивную обратную связь и делюсь своими соображениями с другими»; «Я постоянно ищу возможности учиться новому»; «Я внимательно выслушиваю других»; «Я инициативно помогаю товарищам по команде в решении их проблем». Относительно последнего правила Брейлсфорд высказался отдельно: «Трудно переоценить его важность. Иногда люди говорят: “Ты ведь мог помочь мне”. А ответ неизменно бывает таким: “Если бы ты попросил, я бы помог”. Но этого недостаточно. Людям не надо просить о помощи. Инициатива в ее оказании как раз и отличает хорошую команду от великой».

«У меня есть актуальные психологические портреты каждого члена команды. Именно так возможно изменить культуру в организации. Не надо выписывать свои ценности на бумаге. Вы должны менять сам стиль поведения людей. Это приложение привнесло в нашу жизнь большие перемены. Все знают, что, когда наступает горячий момент, например собрание команды, нужно правильно себя вести. Это подобно фильтру, который предупреждает нежелательные события еще до того, как они произошли».

Вторым изменением была систематизация усилий по повышению мотивации спортсменов. Брейлсфорд называет это «индексом голода». «Мы докапывались до всего, что, как нам представлялось, могло влиять на мотивацию гонщиков, – рассказывает он. – Например, мы обнаружили, что некоторые из них на последнем году своего контракта начинают работать как бешеные, чтобы получить новый контракт. Также они стараются напряженно бороться за победу и на первом году контракта, особенно если приходят со стороны, чтобы произвести благоприятное впечатление на новую команду. Однако у некоторых гонщиков мы видели снижение активности на втором году контракта. И решили поработать над этим, вводя в контракты новые условия. Наблюдали за личной жизнью и тренировочным процессом членов команды. Для каждого из них разработали “индекс голода” и отслеживали его изменения. Как только появлялись какие-то тревожные моменты, сразу же реагировали на них. Спад мотивации определенно негативен. Но, если подходить к вопросу инициативно, можно предупредить этот спад еще до того, как он происходит».

Третья перемена была технической. Алгоритм жизни команды «Скай» – один из самых продвинутых в мире спорта. Под руководством Керрисона тренеры работали с устоявшимися представлениями спортсменов, особенно относительно динамики связи между питанием и энергией. «Речь идет не только о самих тренировках, но и о том, как гонщик “питает” свой тренировочный процесс, – говорит Керрисон. – Для каждой тренировки это питание должно быть разным, чтобы добиться максимальной адаптации к ее условиям. Мы практикуем периоды пониженного потребления гонщиками углеводов, чтобы тренировать тело более активно расходовать имеющийся в нем жир. В то же время у нас есть и такие отрезки времени, когда спортсмены потребляют больше углеводов, чтобы оптимизировать свою силу. Но главным образом мы занялись исследованием различных вариаций. С течением времени мы постигли очень важные вещи относительно того, как разные продукты питания, применяемые в том или ином наборе и ритме, взаимодействуют друг с другом в плане позитивного влияния на энергетические ресурсы гонщиков».

«Скай» ввела и другие изменения, внеся новые элементы в конструкцию велосипедов для езды по мощеным дорогам и специально наняв тренера-испанца для того, чтобы улучшить взаимодействие с испаноговорящими спортсменами. Все это в дополнение к таким мелочам, как тщательная уборка пылесосом комнат гонщиков с тем, чтобы уменьшить количество бактерий, обеспечение их индивидуальными матрацами и использование увлажнителей воздуха, кондиционеров и фильтров в помещениях.

Команда также расширила свою тренировочную базу на юге Франции. «Многие команды рассредоточены по всему миру, – говорит Керрисон. – Обеспечение для семи гонщиков цикла тренировок “неделя через неделю” имеет много преимуществ. Он заставляет их участвовать в коллективной игре, теснее взаимодействовать друг с другом. Укрепляет межличностные связи. И что самое важное, этот процесс помогает им развивать взаимопонимание на интуитивном уровне. Например, каждый из них может сказать, как его товарищи по команде чувствуют себя на подъеме. Так что каждый гонщик понимает, когда он должен помочь коллеге, а когда может вырваться вперед».

По мере того как «Тур» приближался, для каждого члена команды улучшения становились очевидными, однако люди со стороны оценивали действия «Скай» более скептически, особенно после неудачного подъема Фрума на перевал Пьер-Сен-Мартен. Брейлсфорд ответил на голословные обвинения в использовании допинга обнародованием подробнейших технических протоколов и отметил, что в смысле транспарентности команда «Скай» пошла дальше всех других. Фрум был первым гонщиком, который согласился на возможность взятия у него проб в течение 24 часов в любой момент соревнований в том случае, если власти сочтут это необходимым.

«Убедить всех в негативных результатах тестов невозможно, – говорит Брейлсфорд. – И это большая проблема. Мы хотели бы обнародовать больше данных о наших спортсменах, если на это пойдут и другие команды. Однако я подозреваю, что, чего бы мы ни делали, все равно у аутсайдеров останутся сомнения. В общем, на горных этапах Фрум действительно проигрывал Кинтане, тем самым в определенной мере развенчивая миф, что британский гонщик обладает сверхчеловеческими возможностями на подъемах. Правда, после 85 часов гонки Фрум все же имел преимущество над Кинтаной в общем зачете. Но оно составляло всего 72 секунды».

«Мы чистые, – утверждал Брейлсфорд. – Я не устаю подчеркивать это. На протяжении 20 лет никто в спортивном истеблишменте не задавал вопросов относительно честности британской команды или “Скай”. Мы все выступаем за честные и системные улучшения. Именно этим мы занимались последние 12 месяцев. Мы искали и добивались даже малейших улучшений. Ни одно из них не было решающим. Но, когда они соединялись все вместе, это давало нам уверенность, что мы могли бы отвоевать желтую майку лидера».

В миниатюрной радиостанции послышался треск – Порталь давал гонщикам инструкции, когда они достигли склонов перевала Коль-де-ля-Круа-де-Фер. В передовой машине Эллингуорт еле слышно повторял: «Еще немного, Фруми, еще чуть-чуть». Но тренер понимал, что его слова сейчас ничего не значат. Слова поощрения и поддержки уже не достигали ушей поднимавшихся все выше и выше спортсменов. Гонщики оставались наедине со своими амбициями и нервами, двигаясь вперед на последнем дыхании.

Когда они приблизились к верхней точке, итальянец Винченцо Нибали начал атаку, намереваясь сократить расстояние между собой и Кинтаной, который ехал в одиночестве впереди. Фрум ответил на эту атаку и в течение нескольких страшных секунд оказался оторванным от команды. «Это может закончиться катастрофой, – прошептал Эллингуорт. – Спокойнее, Фруми, спокойнее». Но, хотя весь штаб «Скай» затаил дыхание от страха, атака быстро погасла. Поскольку темп движения головы колонны несколько снизился, члены команды «Скай» догнали Фрума и встали перед ним, пробивая для него щель в воздухе уже из последних сил и ведя его к финальным мучениям на Альп-д’Юэз.

Когда гонщики, стремительно двигаясь по извивающейся дороге, закончили последний подъем, перед ними, словно во сне, открылось все великолепие Альп. И тут начали сказываться эмоции. Брейлсфорд, который уехал вперед от колонны на финишную линию, уже не мог себя сдерживать, будучи не в состоянии оглянуться назад. Он лишь умолял Порте оставаться рядом с лидером команды Фрумом. Порталь, чья работа в качестве главного тренера была, наверное, в тот момент самой тяжелой, держался на одном адреналине. «Еще четыре километра, – заклинал он. – Только четыре километра».

Глаза всех участников драмы были устремлены на часы. Преимущество Кинтаны достигло более одной минуты. Фрум, страдающий от легкой респираторной инфекции, почти выбился из сил. Время от времени он просил Порта, единственного товарища по команде, который оставался рядом с ним, немного сбавить темп. Австралиец, с которым Фрум тренировался все последние месяцы, остро ощущал потребности своего друга, тщательно контролируя скорость, бешено крутя педали и обливаясь потом. Это уже была не гонка, а ее прекрасный образ: на этом последнем, оказавшемся победным подъеме ярко проявились прекрасная командная работа, способность жертвовать собой, высокая внутренняя дисциплина, героизм и другие богатства человеческого духа.

Когда Фрум пересек линию финиша с преимуществом более минуты в общем зачете, из глаз членов команды «Скай» полились слезы. Брейлсфорд закрыл глаза. Никакой эйфории или внутреннего восторга он не ощутил. Это была только строго отмеренная порция сурового удовлетворения, которые сопровождали все его другие триумфы. «Кажется, я просто не способен испытывать то возбуждение, которое испытывают другие люди, – сказал он, и его бледные глаза сверкнули на солнце, будто вопрошая, что это такое – обычные человеческие чувства. – Я даже не чувствую облегчения. Просто я ощущаю некоторое удовлетворение».

Пока Фрум на финише купался в свете вспышек фотокорреспондентов, гонщики команды «Тим Скай» подъезжали на велосипедах к входу в гостиницу, расположенную в 500 метрах от трассы. Жестокая ирония «Тур де Франс» состоит в том, что, хотя эти состязания командные, даже ультракомандные, цветочные гирлянды припасаются только для одного человека. «Я воспринимаю это спокойно, так всегда было в этом виде спорта, – сказал Томас, поеживаясь на свежем ветру. – Он великий спортсмен. И заслуживает всего, что получает».

Когда солнце садилось за дальние горные вершины, члены команды все вместе ужинали в гостиничном ресторане. Они позволили себе по бокалу пива – скромный праздник в честь триумфа – и теперь восстанавливали силы. Их еще ждала официальная победная церемония въезда в Париж, как и долгая поездка на автобусе к месту старта последнего этапа. Порт так устал, что еле мог держать вилку. «Как ты себя чувствуешь?» – спросил я. «Сил никаких не осталось, – с трудом ответил он. – Но мы сделали это».

Сидящий за столом напротив Фрум, который в ходе общения с командой и интервью, розданных после гонки, продемонстрировал свое великолепное качество – благородство, – посмотрел на своего товарища долгим взглядом. «Спасибо тебе», – сказал он. Это был краткий миг, за которым не последовало никакого продолжения. Но он зафиксировал «химию» взаимоотношений в этом замечательном коллективе. «Вы все были удивительны, – продолжил Фрум. – Вам, ребята, я обязан всем».

Часа через два ресторан опустел. В нем остались только Ричард Ашер, врач команды, и Порталь. Уборщики уже начали пылесосить помещение, и казалось, что этот знаменательный день подходит к концу. Но неожиданно на лестнице раздался шум шагов, и в ресторан ворвался Брейлсфорд, сжимавший в руке пачку бумаг. Его глаза сияли. «Я только что заключил контракт с одним из самых блестящих молодых гонщиков в мире», – выдохнул он.

Брейлсфорд после окончания гонки отнюдь не сидел сложа руки. Он дал с десяток интервью, провел пресс-конференцию, сопровождал Фрума на его встречи с журналистами, а потом еще встретился в баре с агентами для подписания контрактов с новыми членами команды. «Нужно все время смотреть вперед, – сказал он. – Как только ты начинаешь купаться в аплодисментах, ты погиб. Мы снова будем подвергать сомнению каждое наше представление и каждую нашу методику. Это единственный рецепт для достижения стабильного успеха».