Текст книги "Если хочешь быть счастливым. Учебное пособие по психотерапии и психологии общения"

В культурно-развлекательную группу входят врачи, остановившиеся в своем профессиональном росте и имеющие основные интересы на стороне. Это или домашнее хозяйство, или коммерция, или еще что-либо другое. Они неплохие специалисты, набившие руку на рутинной работе. Свои обязанности они выполняют неплохо, но от и до. На курсы они бы не поехали, если бы этого не требовалось по ряду обстоятельств (одно из них – переаттестация). Для них учеба – просто одна из возможностей отдохнуть. Хлопот с членами этой группы никаких, если не привлекать их к активной общественной работе.

Аналоги таких групп есть в любых коллективах. В лечебных учреждениях это большинство сестер и почти все санитары и санитарки. Дежурство один раз в четыре-пять дней создает хорошие условия для работы на приусадебном участке, который является основным источником материальных благ, и реализации других интересов. Наблюдал я таких лиц в профессиональном спорте. Это были футболисты, которые в свое время входили в сборную страны. Они и сейчас оставались неплохими профессионалами, но теперь уже выступали в командах высшей лиги, находящихся на низших ступенях турнирной таблицы, или в командах низших лиг, претендующих на выход в более высокую. От звездной болезни они уже излечились и остались в спорте только для того, чтобы заработать. Призывать к энтузиазму таких людей нет никакого смысла. Санитару, если нужна сверхурочная работа, следует пообещать двойной отгул или еще какую-нибудь компенсацию, футболисту следует дать четко определенную задачу и определить размер гонорара за успешно выполненную работу. Членов этой группы тоже можно перевести в карьеристскую группу, если бы не нелепые возрастные ограничения, официальные и неофициальные. У нас, к сожалению, задерживают рост молодых только потому, что он молод, а затем потому, что он «стар». Я знал одного профессора, который не брал в аспирантуру старше 27 лет. Многих на преподавательскую работу в институте не берут, потому что им уже больше 40. Вот такие-то люди из карьеристов становятся представителями культурно-развлекательной, а то и алкогольно-сексуальной групп. Их оттуда можно извлечь. Часто мешают росту и национальные, и половые предрассудки. Так, один заведующий кафедрой подбирал сотрудников только молодых мужчин и частенько влипал. Логика его заключалась в том, что женщины выходят замуж, рожают и перестают заниматься наукой.

Алкогольно-сексуальная группа представляет собой наиболее неудобную часть сотрудников в любом коллективе, особенно в его алкогольной части. Подробно об этом рассказано в главе «Психологический вампиризм». Здесь хочется еще раз подчеркнуть нашу позицию в работе с алкоголиками: жесткий договор, исключающий возможность дальнейшего пребывания в коллективе, если нарушение связано с употреблением спиртных напитков. Проблема секса должна решаться на научной основе. Руководителю надо понять важность решения этого вопроса. Здесь необходима и просветительская, и медико-консультативная работа. В данную группу попадают и те лица, которые поступили на работу, чтобы «перекантоваться» годик-другой до службы в армии или до следующей попытки поступления в институт. Большого интереса к целям группы у них нет, они легко примыкают к представителям алкогольно-сексуальной группы. Планомерная грамотная работа с ними может привести к тому, что они перейдут в группу «карьеристскую». Алкогольные группы особенно мощны в бюджетных организациях. Складываются они постепенно, а сформировавшись, могут всерьез тормозить развитие производства. В коммерческих учреждениях с ними довольно быстро расправляются. Нижеприводимые сведения помогут руководителям сориентироваться в этом вопросе.

Под групповым процессом понимают формирование малых формальных групп и налаживание отношений между членами групп и группами. Процесс формирования групп виден невооруженным глазом. После вводного занятия идет перемещение курсантов. На одном фланге размещается учебно-карьеристская группа, на другом – культурно-развлекательная, задние ряды занимает алкогольно-сексуальная.

На малых внутренних границах неспокойно, ибо интересы групп не совпадают. При проживании в общежитии алкогольно-сексуальной группе нужна полутемнота, учебно-карьеристской группе – яркий свет. Постепенно происходит переселение курсантов в комнатах по групповой принадлежности. Конфликты, происходящие между группами, но не доходящие до руководства, т. е. не переходящие большую внутреннюю границу, называются интригами. Руководство о них узнает, если любит собирать сплетни. К сожалению, многие руководители имеют осведомителей, сведения которых оказывают решающее влияние на их мнение о том или ином человеке. Роль осведомителя шакала Табаки при тигре Шерхане берут на себя люди не очень умные, не сумевшие занять место, где они были бы первыми. Субъективно они, может быть, и добросовестны, но объективно не способны к глубокой аналитической работе. Если руководитель полагается на их информацию, он становится подставным лицом, через которого какой-либо временщик управляет коллективом. Опытный руководитель осведомителей не держит. Если таковые появляются, он их сразу сводит с теми, о ком дается негативная информация. При правильной организаторской работе интриги сходят на нет. Но об этом несколько позже.

Если атака направлена на руководство, т. е. на большую внутреннюю границу, такой процесс называется агитацией. Запомним, что агитация – всегда против. А наши безграмотные организаторы даже ввели должность агитатора. Работа, проводимая в пользу руководства, называется пропагандой. Агитация всегда поднимает тревожность в группе, возникает угроза эффективности руководства. Опыт показывает, что если эта угроза будет слишком велика, группа сама пытается вытеснить агитатора. Руководитель должен только внимательно следить за этим процессом и по возможности усиливать его. Чего нельзя никогда делать – это самому бороться с агитатором.

К сожалению, у нас бытует понятие, что руководитель должен быть волевым, жестким. Его должны бояться. «Боится – значит уважает». С моей точки зрения, как я уже писал ранее, «волевой» руководитель – это глупый руководитель. Не может как следует организовать процесс управления, убедить подчиненных, что следует поступать именно так, как он говорит, и начинает прибегать к волевым методам управления. Нами разработаны методы управления, при которых подчиненные считают, что они делают то, что они хотят, но это, как правило, совпадает с невысказанными желаниями руководителя.

Так почему же нельзя бороться с агитатором? Дело в том, что агитатор – подчиненный. Формально я сильнее его и должен победить. Агитатору в психологическом плане бороться со мной как с руководителем выгодно. Если он добивается своего, он на коне, если терпит поражение, все равно получает психологическую выгоду, приобретая репутацию смелого человека.

Руководитель как в случае победы, так и при поражении проигрывает. Если он победил, в этом нет ничего удивительного. Ведь он сильнее! Но если потерпел поражение, авторитет его начинает приближаться к нулевой отметке. Бороться со всеми самый волевой руководитель все равно не может. Поэтому обычно выбирается «козел отпущения», к которому руководитель цепляется по делу и не по делу. Коллективу, состоящему из людей, решающих в основном свои личные задачи, крайне выгодна эта борьба. Пока волевой руководитель борется с агитатором, ему не до меня, и я под шумок могу заниматься своими делами. Не утверждаю, что все это делается сознательно, но то, что все эти мысли есть в бессознательном, не вызывает сомнения. Поэтому, как при петушиных боях, есть сторонники и начальника, и агитатора. Таким образом, когда начальник борется с агитатором, группа разваливается.

Что я предлагаю?

Вы уже догадались: уступать, уступать и еще раз уступать агитатору. Это верно как в малых группах, так и в большой политике. Кто сделал Б. Ельцина? Конечно, М. Горбачев, преследования которого дали Б. Ельцину больше, чем работа всех его пропагандистов. Убежден, что в окружении М. Горбачева не было квалифицированного психолога, а сам он о психологии управления ничего не слышал. Предложил Б. Ельцин «Программу 500 дней». Хорошо, пусть будет так, хоть у меня и не очень лежит к ней душа. Программа выполнена. – Ура Горбачеву! Программа провалилась. – Долой Ельцина!

А вам, Михаил Сергеевич, следовало бы быть потверже.

– А как мне можно было быть потверже, когда вы все были за Ельцина?

– Да, теперь мы видим, что вы смотрите глубоко!

Но давайте спустимся с заоблачных высот большой политики на грешную землю малых групп. Хотя везде люди, везде одни и те же законы. И кто может управлять 10 человеками, может управлять и государством.

На одной кафедре из декретного отпуска вышла на работу молодая ассистентка Л. и сразу же вступила в конфликт с заведующим кафедрой, руководителем, пользующимся большим авторитетом в коллективе. (Случай рассказан одним из моих учеников.) Она стала отстаивать свои права, ссылаясь на имеющиеся инструкции. Например, отказывалась читать лекции, так как по уставу высшей школы ассистентам читать лекции не положено. Обычная практика такова, что каждый ассистент мечтает читать лекции, ибо это путь наверх. Да и обстоятельства иногда складываются так, что профессор и доценты могут быть заняты на другой работе. Л. категорически отказалась читать лекции, и волевые приемы не дали эффекта. Отказывалась она также от командировок, ссылаясь на то, что у нее маленький ребенок. Но в коллективе знали, что в семье у этого ребенка несколько нянек. Да и в туристические поездки Л. ездила.

Иногда она уступала, но конфликт продолжал разгораться. Были в коллективе и сочувствующие ей: «Правильно, не давай садиться себе на голову!».

Психолог посоветовал заведующему кафедрой выполнить все требования Л., а ту работу, которую он хотел возложить на нее, передать ее сторонникам. Беседа с ними протекала следующим образом.

«Иван Иванович, дорогой, у меня к вам большая просьба. Прочитайте, пожалуйста, сегодня лекцию! Я хотел ее поручить Л. Ну, вы же знаете ее вздорный характер. А я вам потом постараюсь все компенсировать». Иван Иванович, законопослушный и немного трусоватый, конечно же, соглашается. Он недоволен мягкотелостью руководителя, но еще более недоволен действиями Л. «Петр Петрович, не смогли бы вы съездить в командировку…». И т. д.

Не надо вам объяснять, какая атмосфера сложилась в коллективе. Конечно, авторитет руководителя несколько пошатнулся, но основной огонь был направлен на Л. Через два месяца она подала заявление об увольнении.

Еще один прием работы с агитатором: дать ему повышение.

На заседании одной общественной организации ее рядовой член выступил с резкой, местами обоснованной, критикой руководящих органов. Президент ассоциации тут же предложил ввести его в состав комитета. У Ф. Кривина есть чудесная притча на эту тему. Передаю ее по памяти. «Гвоздям было холодно на балконе. Но у них был Магнит. Они тесно сплотились вокруг него, и им стало немного теплее. И когда появилась возможность послать в теплую комнату представителя для защиты их интересов, туда послали Магнит. Гвозди долго ждали своего представителя. А что же произошло в теплой комнате? Его там положили отогреваться на печь, и он размагнитился!»

Агитация – это одна из форм антилидерства, наиболее грубая и разрушающая группу. Лучше принять меры раньше. Мы уже говорили, что лидер возглавляет неформальную группу и власть его абсолютна. Это, конечно, хорошо. Но те, кто хочет стать лидером, должны помнить, что лидерство – состояние души. Стать руководителем по блату можно, лидером – нет. Абсолютная власть лидера зиждется на том, что он удовлетворяет экспектации группы; как только компетенция его падает, он сразу перестает быть лидером. Борьбы здесь нет никакой. Просто группа от него разбегается. Я сам на себе это испытал. Организовал так называемую Балинтовскую группу и проводил с ней семинары по современным методам психотерапии. Группа постепенно росла. Работа у нас шла по методу трансактного анализа Э. Берна, которого я здесь часто цитирую. Года три группа интенсивно работала. Ученики мне предлагали начать осваивать новые методики, но я считал, что и одного трансактного анализа достаточно. Мы организовали клуб КРОСС, о нас начали писать местные и центральные газеты. Но вдруг группа начала таять. Вначале я объяснил это внешними обстоятельствами: сложности жизни, бытовые проблемы и пр. Но как только мы стали осваивать и другие методы, группа опять начала расти.

Следует заметить, что нередко лидер и сам не осознает, что он лидер, а неформальная группа не осознает, что она стала группой.

Послушайте рассказ одного из моих пациентов, иллюстрирующий это положение. Обратился он ко мне за помощью как больной психосоматическим заболеванием. Он оказался Вечным Принцем.

«В коллективе я приобрел репутацию нытика и неудачника и, естественно, лидером себя не считал. После нескольких месяцев психологических занятий мне стало лучше. Я решил многие свои проблемы. О моих занятиях было известно в коллективе. Ко мне стали обращаться за советами, но я на это не обратил внимания. На производстве началось внедрение демократии и даже проводилось социологическое обследование, что меня особенно не интересовало. У меня был внутренний восторг от того, что я решил многие свои проблемы, а те, что не решил, перевел в вопросы. Проводилось какое-то очередное собрание по поводу выдвижения кандидатов в депутаты в местные Советы (это был 1990 год). Свою кандидатуру выставил один очень авторитетный, с моей точки зрения, сотрудник, мой друг, который часто мне помогал в моей невротической жизни. Я поддержал его кандидатуру. Но, к моему удивлению, довольно горячо решили рекомендовать кандидатом в депутаты меня. Я, конечно, отказался. К чести моего друга, он тоже снял свою кандидатуру. Так мы тогда никого и не выдвинули. Когда я поинтересовался результатами социально-психологического обследования, то оказалось, что я по авторитету намного превосхожу наших официальных лидеров».

Если у руководителя налажен контакт с лидером, неформальная группа помогает осуществлять процесс руководства и цели, которые стоят перед группой. Довольно часто руководители ведут процесс управления, не учитывая эти факторы, не признавая лидера, а иногда не зная его. И лидер превращается в антилидера.

Основной признак антилидерства – попытка изменить цель группы. Довольно часто антилидер делает это неосознанно. На уровне сознания он ничего против руководителя не имеет и даже может быть другом руководителя.

Приведу пример из моей практики.

На цикле, где я преподавал психотерапию, учился мой друг. Мы вместе учились в институте в одной группе и были очень дружны. У нас была одна компания, мы вместе проводили свободное время. После института мы ненадолго разлучились. В том, что я стал психиатром, во многом его заслуга. По его рекомендации меня приняли на работу.

Пишу так подробно, чтобы подчеркнуть неосознаваемость многих социально-психологических явлений, показать, что отсутствие знаний социальной психологии может развести людей по разные стороны баррикад, и они будут недоумевать: «Как могло такое случиться?!»

Итак, я читал лекцию о некоторых методах психотерапии и продемонстрировал технику на одном из больных, который пришел ко мне на амбулаторный прием. Эффективность метода была настолько наглядна, что я ожидал одобрения, вопросов о деталях техники или о том, как долго этому надо учиться. Но вместо этого от своего друга я услышал: «А какой диагноз вы ему ставите?» Я несколько опешил. Ведь тема лекции была совсем другой. Мой друг попытался обосновать диагноз, употребляя сложные психиатрические термины, непонятные многим слушателям. Я сказал, что сегодня мы говорим не о диагностике, а о методе лечения, но он не успокаивался и продолжал настаивать на обсуждении диагностической проблемы. У него оказались и сторонники. Я был компетентным и в этом вопросе, и поскольку был не согласен с его диагнозом, вступил с ним в дискуссию. В конце концов слушатели стали возмущаться и мною и им, но больше им. Ему пришлось умолкнуть. Именно на этом занятии я понял, как следует нейтрализовывать антилидера и что такое антилидерство. Мы вместе с группой обсудили эту проблему, и отношения наши стали еще теплее и конструктивнее, ибо мы перестали терять время на петушиные бои. Там, где друг был более компетентным, я охотно подчинялся ему, и наоборот.

К сожалению, руководители не знают научного подхода и, стараясь нейтрализовать антилидера, нейтрализуют Цепную собаку и успокаиваются… а через некоторое время возникает аналогичный случай, как говаривал Швейк.

Кто такая Цепная собака? Это такой член антилидерской группировки, который первый лает на вновь пришедшего или даже на руководителя, иногда считая себя лидером группы. В фильме «Место встречи изменить нельзя» – это Промокашка, который первым подошел к Шарапову, внедрившемуся в уголовную группировку. Мои ученики, прошедшие перед призывом в армию психологическую подготовку, рассказывали, что вначале к ним подходили Промокашки, проверяя их «на вшивость». После того как они эту проверку выдержали, у них налаживались отношения с лидерами, и им удавалось спокойно прослужить в армии таким образом, что и их не били, и они никого не били, что немаловажно.

А теперь случай из клинической практики.

Лечилась у нас в клинике молодая учительница средней школы. Заболела она после того, как была уволена по статье. Обидно ей также было, что никто из учителей за нее не вступился, тогда как она чувствовала себя в коллективе лидером, «защитницей всех обездоленных и угнетенных». Когда я ее спросил, для чего она вступала в борьбу с руководством, почему именно она шла ругаться с директором, а не кто-нибудь другой, неужели она не понимала, что отменить посылку школьников на сельхозработы ей не удастся, она ответила: «Учителя мне говорили: «Иди ты, ты можешь с ними разговаривать!» Не надо вам объяснять, кто там был лидером, а кто – Цепной собакой.

Когда она разобралась, что ею постоянно манипулировали, то довольно быстро поправилась. «Боже мой, я теперь понимаю, какую ненависть вызывала у директора, когда требовала, чтобы он не посылал детей пропалывать амброзию. У него, поди, и так сердце болело, а тут еще я со своими поисками правды. Ведь он делал все, что мог. У нас было много освобожденных. На работу дети выходили поздно, уходили рано. Небольшая непогода – и их уводили с поля. Конечно, при первом удобном случае он избавился от меня!»

Итак, два признака Цепной собаки. Первый – лает на вновь прибывших в группу, второй – идет выполнять ту работу, которую в принципе нельзя выполнить успешно. Цепная собака мечтает стать лидером. Поэтому она всегда пытается стать лидером во вновь создаваемых группах, но поскольку лидерство – состояние души, личностная компетентность, ей это не удается. И даже если она выиграет совершенно безнадежное дело, результатами победы воспользуется антилидер. К вопросу о поведении лидера во вновь сформированных группах мы еще вернемся.

Кстати, Цепная собака не всегда лает, иногда она ластится. Когда вы вступаете в сложившуюся группу, первой к вам подходит Цепная собака и вводит вас «в курс дела, кто есть кто». Основная цель – вовлечь в свою группировку. Если в коллективе несколько антилидерских групп, вас будут ласкать несколько Цепных собак. Кстати, по этим же признакам вы сможете определить, кто вас потом будет первым кусать.

Если агитация проходит успешно, антилидер может занять ваше место руководителя. Но следует помнить, что это будет антилидер из учебно-карьеристской группы. Антилидер алкогольно-сексуальной тоже заинтересован в том, чтобы вас сняли. Но на ваше место он не претендует. Теперь понятно, что, если начнется процесс агитации, алкогольно-сексуальная и учебно-карьеристская группы могут объединиться. Нейтральной будет культурно-развлекательная, но вас она не будет поддерживать. Так что в период борьбы у руководителя есть большой риск остаться одному. И, действительно, от многих снятых руководителей я слышал фразу: «Никто меня не поддержал!» и фразу Цезаря: «И ты, Брут!» Процесс, при котором происходит обмен местами антилидера и руководителя, называется революцией.

А теперь вернемся к рис. 3.1. Обратите внимание на маленькую окружность. Она тоже разделена на границы между руководителями. И на этих границах тоже неспокойно. И если кто-то из заместителей становится руководителем, а руководитель – заместителем (временно или, как кажется вновь захватившему руководство, вообще отстраняется от руководства), то происходит дворцовый переворот. Дело в том, что прогрессивный заместитель не борется с руководителем за власть. Он займет место последнего, но без борьбы (после ухода начальника на повышение).

Понять, какой процесс идет в коллективе, крайне важно каждому из нас. Если вы в свое время высказывали прогрессивную идею и она была отвергнута, то после смены руководства вы попытаетесь ее внедрить. Но это можно делать только в том случае, если произошла революция, ибо только во время революции к власти приходит более прогрессивное руководство. Если же произошел дворцовый переворот, к власти пришло еще более реакционное руководство и внедрять свои прогрессивные идеи не стоит.

Вы меня спросите, что же делать? Откуда мне знать? Лично я не борюсь с руководством, если оно меня не поддерживает, и пытаюсь внедрить свои идеи в другом месте. Издательства не хотели печатать мои книги – я создал свое. В своем институте не удалось создать психотерапевтическое отделение и клинику неврозов, и по вечерам я стал работать в других местах. Но лечить неврозы я научился и методы свои внедрил, оставаясь в хороших отношениях с руководством.

Как отличить дворцовый переворот от революции?

Сразу же хочу оговорить свою позицию. Здесь речь идет не о социальных революциях, а о групповых процессах. Понятия «дворцовый переворот», «революция» стоят в ряду таких понятий, как интрига, пропаганда, агитация, лидер, руководитель и т. д.

Так вот, с этой точки зрения, я понимаю революцию с позиций диалектического материализма, как переход количественных изменений в качественные. И поэтому, если процесс развития идет правильно, то революция – явление бескровное или почти бескровное.

Если вечером я захожу в сад и вижу, что расцвела роза, которая еще утром была бутоном, то понимаю, что произошла революция. Я, конечно, много сделал, чтобы она произошла побыстрее: удобрял землю, укрывал куст от заморозков и т. д. Но я ничего не делал бутону, не раздергивал его, чтобы побыстрее увидеть лепестки. Вот если бы я это делал, то совершил бы дворцовый переворот. Ничего путного из этого не вышло бы, хотя цветок, может быть, появился бы на день раньше.

При дворцовых переворотах с приходом нового начальства становится несколько лучше. Но потом становится еще хуже, чем было. При революциях, наоборот, вначале становится немного, а иногда значительно хуже, но потом идет настоящее развитие. С революции начинается наше появление на свет. Вначале мы кричим, протестуем против того, что нас лишили благ материнской утробы, а потом привыкаем жить самостоятельно и уже в утробу нас не загонишь.

Знание отличий революции от дворцового переворота позволяет правильно налаживать отношения. Если будущий партнер сразу же сулит массу благ от сотрудничества, то скорее всего здесь нет ничего принципиально нового, а возможно, и таится обман. Примером могут служить реклама акционерных обществ. Если же видны принципиально преодолимые трудности, то можно попробовать.

То же самое и в лечении. Настоящее излечение имеет место тогда, когда в организме происходят революционные преобразования – смена сценария, изменение алгоритма поведения, коррекция характера, а это зачастую невозможно при лекарственном лечении, которое снимает только симптомы.

Следствие необходимо отличать от причины.