Текст книги "Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум"

Как мы уже обсуждали выше, основная цель этой фазы – определить, стоит ли запускать проект. Часто инициацию пропускают, что в итоге оборачивается для компании большими потерями: например, выполняют проекты, которые компании невыгодны.

В одной инвестиционной компании это выглядело так: среди ночи главный акционер звонит из Америки своему финансовому директору в Москву: «Я договорился – покупаем такой-то актив». Естественно, вопрос не подлежал обсуждению. И только спустя месяц финансисты компании просчитали, что проект был для нее убыточным. Но было уже поздно: несколько миллионов долларов заплатили. И потом еще больше года мучились с активом, вкладывая в него дополнительные средства без реальной отдачи.

Перво-наперво необходимо максимально четко сформулировать цели проекта. Желательно, чтобы они были сформулированы по критерию SMART[167]167
  См. п. 2.4 «Цели».


[Закрыть]. По опыту, это далеко не так просто. Помню, как у меня на мастер-классе две команды из очень крупной энергетической компании формулировали цели своих проектов, которые на тот момент уже были в полном разгаре. После полутора часов споров им наконец-то удалось более-менее четко обозначить цели – до этого было очень размытое понимание, что же именно надо сделать.

Но часто этого недостаточно. Поэтому к цели добавляют описание критериев, по которым в конце будут оценивать проект. Их называют критерии успеха и неудачи проекта. Очень важно определить их на начальной стадии («договориться на берегу»), т. к. это позволит в дальнейшем избежать множества конфликтов, связанных с оценкой его результатов.

Базовые критерии применимы к любым проектам, дополнительные надо всегда выявлять отдельно.

Если не задать критерии, часто происходят казусы. Так при безграмотном внедрении новой системы мотивации сотрудники не только не начинают лучше работать, но и увольняются. В начале проекта забыли важный критерий: сохранить ключевых людей[168]168
  См. п. 6.10.4 «Внедрение новой системы мотивации».


[Закрыть].

Хорошо, если вы формулируете цель проекта одной фразой и уточняете ее рядом критериев.

Пример 55. Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД»: «В коммерческих организациях и большинство проектов являются коммерческими. То есть один из первых критериев успешности – прибыль. Это настолько всем понятно, что иногда этот критерий даже не вносят формально в список. Если допустить такую ошибку в проекте с большим числом участников команды проекта, то может оказаться, что раз прибыль не формализована, то и формальной процедуры контроля прибыльности проекта тоже нет. Руководитель проекта в таком случае останется без оперативного доступа к важней информации».

Пример. К 1 февраля 2011 года открыть и запустить на полную мощность торгово-развлекательный комплекс со следующими параметрами:

– общая сумма инвестиций: … евро;

– расположение: на пересечении крупных автострад в пределах МКАД;

– наличие удобных подъездных путей и парковок на … машино-мест;

– общая площадь: от … кв. м;

– 100 % сдача торговых площадей в аренду по цене … / кв. м или выше;

– эксплуатационные затраты не более … / кв. м;

– количество персонала в штате – не более … человек и т. д.

Практическое задание 44

Выберите проект, на примере которого вы будете прорабатывать эту главу.

Проект может быть как реальным, так и выдуманным. Важно, чтобы он был интересен вам и участникам вашей команды. Также вам должна быть понятна его предметная область: либо вы в ней профессионал, либо на основе здравого смысла.

По опыту, хорошо, если это будет типовой проект, который вы выполняете для своих внешних клиентов (конечно, если ваш бизнес состоит из проектов, например, создание сайтов). Или же это может быть инвестиционный проект по созданию нового актива для вашего бизнеса. Или – организационный, такой как внедрение информационной системы.

От того, на каком примере вы будете прорабатывать материал, зависит польза, которую вы получите.

Сформулируйте цели выбранного проекта по критерию SMART и опишите критерии успеха и неудачи.

Ресурсы любой организации ограничены, и всегда стои́т выбор, куда их направить: на какой из нынешних или новых проектов, в какое подразделение и т. д. В крупной компании желательно создать и применять официальную процедуру отбора проектов, к примеру, раз в год на Проектном комитете с корректировкой раз в полгода или в квартал. В малой фирме все может быть проще, однако желательно несколько раз в год проводить совещания, посвященные текущим и перспективным проектам.

При отборе проектов учитывают самые разные факторы, например:

• стратегическая важность проекта для компании;

• финансовые показатели проекта (прибыльность, срок окупаемости т. д.)[169]169
  См. п. 4.3.4 «Управление финансами в проекте».


[Закрыть];

• ограничения:

– временны́е;

– потребность в ресурсах (финансовых, человеческих, технических и пр.);

– технологические;

– административные;

• уровень рисков;

• стейкхолдеры проекта и их интересы. Для проекта критически важно сделать такой анализ. Например, заинтересованность в проекте собственников или топ-менеджеров компании может перевешивать все остальные факторы. В этом случае, увы, решение о запуске проекта часто принимается волевым путем, без обоснования и расчетов;

• предположения и допущения. Мы часто что-то делаем, основываясь на предположениях, порой не осознаваемых. Долгое время большинство компаний планировали будущее, исходя из того, что благосостояние клиентов будет неуклонно расти. Кризис подкрался незаметно… При отборе проектов желательно выписать ключевые предположения, исходя из которых вы считаете, что он будет успешным.

Пример 56. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «К сожалению, множество проектов запускается только на основании предположений и допущений. И это не вина, а беда руководителей и владельцев компаний, что управление проектами превращается в управление рисками. Зачастую можно только предполагать, как то или иное “заинтересованное” ведомство (в лице конкретного чиновника) истолкует, в зависимости от ситуации, некоторый закон; как долго сохранятся действующие “правила игры”, налоговая политика и т. д.»

Желательно, чтобы на Проектный комитет приносили уже готовые презентации текущих и возможных проектов, подготовленные в единой удобной форме, которая позволяет руководству компании за минимальное время принять обоснованное решение. Проектный офис может оказывать методическую помощь руководителям проектов и инициативным группам по подготовке проектов к их представлению высшему руководству.

Практическое задание 45

Опишите, как происходит отбор проектов в вашей компании на сегодняшний день. Насколько это оптимально, исходя из интересов бизнеса?

Предложите оптимальную процедуру, а также критерии оценки и отбора проектов.

Очень удобно, когда все ключевые параметры проекта сведены воедино в документ, который называют устав (паспорт, декларация, карточка) проекта. Потом любому, кто должен ознакомиться с проектом, будет достаточно нескольких минут: хороший устав имеет объем 1–2 страницы.

Наш клиент – директор крупного интернет-магазина – вздрагивал, когда слышал «Устав проекта». В его предыдущей компании во Франции это был увесистый том под 100 страниц. При внедрении КСУП он поставил нам жесткое требование: «Минимум документов! А то работать будет некогда». Мы и не возражали.

Устав проекта утверждает высшее руководство компании. Устав является «вершиной айсберга»: для ее качественной подготовки надо провести большую подготовительную работу. Кстати, презентацию нового проекта руководству можно готовить на основании его устава.

Каждая компания сама решает, какая информация должна входить в типовой устав их проекта. Например:

Практическое задание 46

Изучите приведенную выше форму устава проекта применительно к своей компании. При необходимости внесите в нее изменения.

Составьте устав ранее выбранного вами проекта на основе созданной формы. Это одно из ключевых заданий данной главы.

Если для заполнения некоторых разделов устава вам пока недостаточно информации, вернитесь к этому заданию позже.

Еще один документ, который полезно составить на фазе инициации, – план по вехам. Веха – это ключевое событие проекта. План по вехам – последовательность вех проекта с предполагаемыми датами их наступления. Он помогает высшему руководству принять решение о запуске проекта, на его основе осуществляют контроль.

Часто руководители так радуются, создав план по вехам, что тут же рвутся начать выполнять проект. Хотя это еще только предварительное планирование: не ясен до конца перечень работ, их взаимосвязи и т. д.[170]170
  См. п. 4.3.2 «Управление сроками в проекте».


[Закрыть]

Вех не должно быть чересчур много: желательно не более 12. Полезно также определить, каким документом будет подтверждаться прохождение той или иной вехи. Поскольку веха – это событие, то желательно формулировать названия вех в глаголах совершенного вида: «Подписано техническое задание» и т. п.

Практическое задание 47

Разработайте план по вехам своего проекта: от запуска до завершения.

Каждая компания сама решает, какие еще документы нужны на этапе инициации проекта.

Например, еще на самом начальном этапе вы можете потребовать от инициаторов проекта краткую Концепцию проекта прежде чем двигаться дальше: ведь сбор подробной информации, ее анализ, проведение расчетов, различные согласования требуют затрат рабочего времени. И руководство может решить, что всю эту работу есть смысл делать только после предварительного одобрения проекта.

Опыт показывает, что четко и внятно изложить свои мысли на одной странице или двух – трех слайдах могут далеко не все. Вот вам и первый фильтр для отбора проектов – причем работает он автоматически, без дополнительных управленческих усилий. А заодно – средство воспитания сотрудников.

Экономические расчеты могут представляться в Бизнес-плане и / или Технико-экономическом обосновании (ТЭО).

В средней и крупной компании желательно заключать с руководителем проекта соглашение (контракт) конкретно на данный проект, даже если он работает в штате компании. Чтобы письменно зафиксировать его ответственность, критерии оценки результатов, кнуты и пряники.

Практическое задание 48

Решите, какие документы нужны вашей компании на этапе инициации проекта. Включите все, что нужно, но не разводите лишнюю бюрократию.

Когда решение о запуске проекта уже принято и утверждена команда, желательно провести собрание, на котором дать участникам отмашку: «Начали!» Довольно точно суть этого мероприятия передает английский термин kick-off meeting (start-up meeting), что означает что-то вроде «собрание-пинок».

Собрание проводится для того, чтобы:

• публично утвердить начало проекта;

• объявить единую согласованную точку зрения на проект;

• заручиться согласием всех заинтересованных лиц, замотивировать участников.

Желательно, чтобы в нем приняли участие руководитель проекта, команда проекта, высшее руководство организации, другие ключевые участники.

На собрании обычно руководитель проекта проводит его краткую презентацию, после чего отвечает на вопросы участников.

На выходе каждый участник должен четко представлять себе:

• какие задачи решает проект;

• кто руководит проектом;

• ключевых клиентов и стейкхолдеров;

• выгоды этих сторон от реализации проекта;

• внутреннюю организацию проекта, распределение ролей;

• параметры проекта: цели, объем работ, сроки, бюджет;

• основные трудности и методы их преодоления.

Практическое задание 49

Пропишите сценарий собрания по запуску вашего проекта.

Если проект реальный и находится в соответствующей стадии, то и проведите.

Порой собрания недостаточно, и нужно провести стратегическую сессию с ключевыми участниками команды проекта. Чтобы не просто озвучить решения высшего руководства, а дествительно прийти к согласию.[171]171
  См. главу 7 «Внедрение. Управление изменениями».


[Закрыть]

Итак, проект официально запущен. Теперь настало время детально его спланировать: по составу работ, срокам, ресурсам и т. д.

Вот общий алгоритм планирования проекта (рис. 27):

Рисунок 27. Общий алгоритм планирования проекта

Как-то по завершении моего трехдневного практикума по управлению проектами один из участников так описал полученную пользу: «Я понял – проектами можно управлять!» На тот момент он работал руководителем проекта в инжиниринговой компании уже несколько лет. И подобные отзывы люди давали не раз…

Для начала нужно понять, какие работы в проекте выполнить необходимо, а какие – нет. Например, строительство гостиницы входит в ответственность руководителя проекта. А запуск и вывод на заданный уровень прибыли? Это понимание ложится в основу всего дальнейшего планирования. Ошибки на этой стадии приводят к неверным оценкам сроков, ресурсов, бюджета и т. д.

Так, на одном заводе главный инженер с гордостью показывал консультантам новые образцы мотоциклов, разработанные его командой за последние годы. Однако эти мотоциклы не встречались на дорогах страны, а завод после развала СССР влачил довольно жалкое существование. Как оказалось, беда состояла в том, что в проект по созданию нового мотоцикла забывали включать мероприятия по его продвижению на рынок: сказывалось отсутствие маркетингового мышления. А когда разработали и воплотили в жизнь, дела завода пошли на поправку.

В управлении проектами для описания того, что входит в проект, широко используется термин scope. Он не имеет точного перевода на русский: обычно так и говорят: «скоуп». Примерными аналогами являются термины: «объем работ», «масштаб проекта», «граница проекта».

Очень важно разумно определить scope.

• Не взять лишнего, т. к. это резко снижает вероятность успеха проекта. Грамотный руководитель «подпишется» только под то, в успехе чего уверен. Хорошо, когда цель сложная, но реалистичная.

• Не уменьшить проект сверх необходимости, т. к. в этом случае вы не используете многие возможности. Например, правильно ли ограничиваться рынком своего региона, когда ваш продукт не имеет прямого аналога в России и можно продавать его по всей стране?

При планировании предметной области применяется инструмент, который имеет несколько равноценных названий:

• Work breakdown structure (WBS). В русскоязычной среде часто произносят «вэ-бэ-эс»[172]172
  Хотя это и неверно. Правильно: «даблъю-би-эс».


[Закрыть].

• Структурная декомпозиция работ (СДР).

• Иерархическая структура работ (ИСР).

Мы декомпозируем проект: разбиваем его на составные части по какому-либо признаку. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию вышестоящего уровня. Элементом проекта может быть как продукт, услуга, так и пакет работ или работа. Обычно применяют следующие виды WBS:

• Продуктовая, когда проект разбивается по элементам продукта проекта (рис. 28):

Рисунок 28. Фрагмент продуктовой WBS

• Функциональная: декомпозиция по функциональным областям управления (рис. 29):

Рисунок 29. Фрагмент функциональной WBS

• По этапам жизненного цикла проекта (рис. 30):

Рисунок 30. Фрагмент WBS по этапам жизненного цикла

Могут быть и другие, в том числе смешанные типы.

Наша цель – получить перечень элементарных работ проекта: «листья дерева» WBS. Они ложатся в основу всего дальнейшего планирования: построения сетевого графика и диаграммы Гантта, ресурсного и финансового планирования.

Есть несколько принципов построения структурной декомпозиции работ.

• В WBS необходимо учесть все элементы проекта, но ничего не продублировать, т. е. созданная структура должна быть полной и логически стройной. Заметим, что логика у каждого своя, поэтому два руководителя могут декомпозировать один и тот же проект по-разному. Главное – договориться о единой модели, удобной для всех ключевых участников проекта.

• WBS строится по принципу правильного дерева, т. е. у одной ветки / листа может быть только один «родитель».

• На одном уровне декомпозируем строго по одному выбранному принципу. Например, нельзя смешивать элементы продукта проекта с функциональными задачами (фундамент и маркетинг)[173]173
  Вспоминается детский анекдот: «Летели два крокодила. Один зеленый, а другой – на север».


[Закрыть].

• Декомпозируем настолько, насколько необходимо нам для управления. Как правило, элементарная работа – та, которую делает один человек, и / или та, которую мы хотим контролировать как отдельную единицу. Различные ветви WBS можно декомпозировать до разной глубины.

• Иногда полезно бывает построить WBS двух видов (например, продуктовую и функциональную), чтобы получить максимально полный перечень элементарных работ и ничего не упустить, а потом выбрать один для дальнейшей работы, включив в него работы из другого.

Практическое задание 50

Постройте WBS вашего проекта одного или двух видов:

– продуктовая;

– функциональная;

– по этапам жизненного цикла.

Потом бывает полезно обсудить WBS с коллегами из других направлений деятельности: производственниками, продажниками, финансистами и т. д. Они наверняка вспомнят блоки работ, которые забыли вы.

Как я уже говорил, руководитель проекта не обязан быть специалистом во всем, но должен грамотно формировать команду и управлять ее работой.

После того как мы определили перечень работ проекта, нам надо определить его логику, то есть какие работы от каких зависят, что выполняется после чего и т. п. Также нам нужно наложить все это на календарь, то есть определить сроки каждой работы.

Это один из базовых инструментов управления проектом. Именно он лежит в основе популярной диаграммы Гантта: не понимая, как устроено сетевое планирование, осознанно использовать диаграмму невозможно. Поэтому мы рассмотрим сетевой график подробно.

Если у вас техническое образование, вполне вероятно, что вы изучали сетевое планирование в вузе. Однако людей, которые реально используют этот мощнейший инструмент, увы, не так много. Я сам оценил его пользу лишь спустя много лет после окончания Государственной академии управления.

Сетевой график (диаграмма) – любое схематическое представление логических взаимосвязей между работами проекта. Всегда строится слева направо для изображения хронологии проекта. Сетевой график – это НЕ схема бизнес-процесса. Он моделирует только логические зависимости между элементарными работами. На нем не отражаются процессы, входы и выходы, не допускаются условия (делаем так ИЛИ так) и циклы.

Далее – пошаговый алгоритм построения и применения сетевого графика.

1. Определите перечень операций (элементарных работ), из которых состоит проект. Вам необходимо решить, насколько мелкие работы вы включите в график[174]174
  См. п. 4.3.1 «Управление предметной областью проекта».


[Закрыть].

2. Оцените длительности операций.

3. Выявите зависимости работ. Например, нельзя обучать пользователей, пока программы не установлены на компьютеры.

Результаты можно записать в таблицу.

Рассмотрим пример проекта: развертывание программной системы в компании. Он специально упрощен для наглядности: в нем всего шесть операций. В реальных проектах их могут быть сотни и тысячи.

4. Теперь мы можем построить сам сетевой график проекта, который отражает последовательность выполнения работ. Работы обычно представляют прямоугольниками, а связи между ними – стрелками. Наш сетевой график будет выглядеть следующим образом (рис. 31):

Рисунок 31. Сетевой график

Практическое задание 51

Постройте сетевой график по приведенным ниже данным.

Это одна из немногих задач, которые я предлагаю вам выполнить не на основе вашего собственного примера, а на абстрактном кейсе. Это связано с тем, что, решая свой кейс, вы не сможете проверить правильность. В этой задаче правильный ответ есть, в отличие от большинства других, которые встречаются в работе управленца. Решение вы сможете найти дальше по тексту.

Важно: даже если вы владеете компьютерными программами по управлению проектами, выполните задания этой главы ВРУЧНУЮ, лучше на бумаге. Компьютер дает иллюзию понимания: я встречал десятки людей, которые ошибочно думали, что они понимают календарное планирование проектов только благодаря тому, что несколько раз запускали Microsoft Project[175]175
  Здесь и далее я привожу в качестве примера систему Microsoft Project как самую распространенную. Ее бесплатный упрощенный аналог – OpenProj, его можно скачать с сайта openproj.org. В своей работе вы можете использовать и другие системы, такие как Advanta, Primavera, Spider Project и др.


[Закрыть].

Когда мы построили сетевой график, мы можем провести его расчет. Это позволит нам определить:

• длительность проекта;

• какие работы имеют резервы времени, а какие – нет;

• плановые и крайние сроки по каждой работе и т. д.

Для расчета используют метод критического пути, МКП (critical path method, CPM) – один из главных в управлении проектами. Он выполняется в несколько этапов.

Сначала мы идем по сетевому графику слева направо и рассчитываем «ранние сроки» работ («раннее начало» и «раннее окончание»). А затем справа налево, получая «поздние сроки» работ («позднее начало» и «позднее окончание») и резервы времени. «Ранние сроки» работы – это раньше которых она не может начаться / завершиться, поздние – крайние сроки ее начала / завершения.

Рассмотрим МКП более детально. Метод очень прост, но потребует от вас внимательности. Зато если вы его один раз хорошо поймете, это поможет вам в решении важных управленческих задач.

Опытные руководители проектов, глядя на график, сходу, без всяких расчетов, почти безошибочно определяют критические работы, временны́е резервы, предлагают мероприятия по оптимизации проекта. Это уже образ мысли, «встроенный на подкорку». Сможете и вы.

Мне не знаком ни один русскоязычный источник, где метод критического пути объяснялся бы просто и практично.

1. Прямой расчет (слева направо)

Сначала определим момент начала проекта. Пусть это будет абстрактный нулевой день. Записываем этот ноль в левый верхний угол каждой работы, не имеющей предшественников. Это называется «раннее начало» работы.

Затем прибавляем к раннему началу каждой работы ее длительность, а получившиеся числа записываем в правый верхний угол. Это ее «раннее окончание». Например, для «установки компьютеров»: 0 + 2 = 2.

Идем дальше. По условиям задачи мы можем устанавливать и налаживать программную систему только тогда, когда установлены компьютеры и проложена сеть. Компьютеры мы закончим устанавливать на 2-й день, прокладывать сеть – на 3-й. Значит, систему мы можем начать ставить только на 3-й день (для простоты считают, что работа-последователь начинается в тот же день, что заканчивается работа-предшественник). То есть при прямом расчете сетевого графика, чтобы рассчитать «раннее начало» работы, вы смотрите на ее предшественников и выбираете максимальное «раннее окончание». Оно и будет «ранним началом» для выбранной работы.

По аналогии рассчитываем ранние сроки для всех работ. Можно считать, что ранние сроки работы – это плановые сроки ее начала и окончания.

В итоге мы получаем день окончания проекта – в данном случае 11-й. Внимательно проследите логику расчета (рис. 32).

Рисунок 32. Сетевой график с рассчитанными ранними сроками работ

2. Обратный расчет (справа налево)

Теперь рассчитаем «поздние сроки» работ. На верхний ряд цифр, которые получили на прошлом этапе, мы не смотрим. Новые могут с ними совпадать, могут не совпадать. Пока нам это не важно.

Запишем всем работам, не имеющим последователей, в правый нижний угол день окончания проекта: число 11. Оно называется «позднее окончание работы». Иначе говоря, ее крайний срок, или дедлайн[176]176
  От англ. deadline – предельный срок (окончания какой-либо работы, завершения проекта и т. п.).


[Закрыть].

Теперь мы будет идти справа налево. Крайний срок для «стыковки с другими системами» – 11-й день. Вычитаем длительность и получаем: 11–3 = 8. То есть «позднее начало» (крайний срок начала) = 8. Записываем его в левый нижний угол.

«Обучение пользователей» рассчитываем по аналогии.

Теперь нам надо определить «позднее окончание» для «установки и наладки программной системы». При обратном расчете нам надо сравнить «поздние начала» работ-последователей («стыковка с другими системами» и «обучение пользователей») и взять минимальное из них. 8 меньше чем 10, поэтому выбираем 8.

По аналогии рассчитываем остальные работы (рис. 33).

Рисунок 33. Сетевой график с рассчитанными ранними и поздними сроками работ

3. Критический путь проекта

Он состоит из критических работ – тех, у которых ранние и поздние сроки совпадают. Критический путь – самая длинная последовательность работ проекта, которая определяет его продолжительность: сложите длительности работ, выделенных на рисунке ниже (рис. 34).

Для руководителя очень важно знать и контролировать критический путь проекта. Именно критические работы требуют максимального внимания, чтобы не затянуть сроки проекта. Именно на них надо в первую очередь выделять ресурсы. Если мы хотим оптимизировать свой проект по срокам, мы будем сокращать именно работы, лежащие на критическом пути.

Рисунок 34. Сетевой график с рассчитанным критическим путем проекта

4. Временны́е резервы

Критические работы не имеют резервов по времени. То есть мы не можем отложить или затянуть их ни на один день, не сорвав сроки проекта.

В то же время у других работ резервы есть. Руководителю важно их знать, чтобы понимать, какую работу можно отложить и насколько.

Существует 2 вида резервов: «частный» и «общий».

Частный резерв – это то, насколько можно отложить / затянуть выполнение работы, не сдвинув ни одной работы-последователя с ранних (плановых) сроков. Например, «подготовку регламентов» можно отложить на 4 дня, не сдвинув «обучение пользователей».

Формула проста:

Частный резерв работы = «Раннее начало» работы-последователя – «Раннее окончание» той работы, для которой мы рассчитываем резерв.

В нашем примере: 8–4 = 4. Если работ-последователей несколько, то у нас получится несколько вариантов резервов. Мы берем минимальный из них.

Частный резерв важно знать. Допустим, вы – строительная компания и у вас работает ряд подрядчиков. Если вы задержите начало работ кого-то из них, вполне возможно, что вам придется платить ему штраф за вынужденный простой.

Общий резерв – это то, насколько можно отложить / затянуть выполнение работы, сдвинув выполнение работ-последователей с ранних (плановых) сроков, но все же завершив проект в срок. Например, «подготовку регламентов» можно отложить на 6 дней, сдвинув «обучение пользователей» на 2 дня.

Общий резерв работы = «Позднее начало» работы-последователя – «Раннее окончание» той работы, для которой мы рассчитываем резерв.

В нашем примере: 10–4 = 6. Если работ-последователей несколько, то берем минимальный из рассчитанных резервов.

Практическое задание 52

Выполните расчеты на основе сетевого графика, который вы построили в прошлом задании.

1. Нанесите ранние и поздние сроки операций на сетевой график.

2. Рассчитайте и выделите на сетевом графике критический путь.

3. Рассчитайте общие и частные резервы времени для каждой операции.

В наше время сетевые графики рассчитывают на компьютере. Однако, проделав расчеты вручную, вы будете хорошо понимать, почему компьютер выдал вам те или иные значения и что они означают с управленческой точки зрения.