Текст книги "Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум"

Глава 4
Проекты

Проекты – вторая важная составляющая в деятельности любой компании наряду с бизнес-процессами. Это другой способ организации работ и управления ими.

Если процессы раз за разом повторяются, то проекты каждый раз в той или иной степени уникальны и ограничены во времени. По определению, проект – это набор мероприятий по достижению уникальной цели в условиях заданных ограничений: сроки, бюджет, люди и т. д. (рис. 21).

Рисунок 21. Проект и процесс

Это определение соответствует международным стандартам – и в то же время отличается от бытового понятия «проект» как направления деятельности, архитектурного проекта и т. д. По опыту, данное отличие очень важно. Если понятия четко не определены и управленческая команда не говорит на одном языке, развитие бизнеса тормозится[154]154
  Это касается не только проектов. Единое смысловое поле – основа совместной работы команды. См. п. 7.2 «Управление архитектурой бизнеса».


[Закрыть].

Так, в одном холдинге внедрение проектного подхода более трех месяцев буксовало, пока руководители не договорились, что считать проектом.

А в другой крупной компании проектом было принято называть целое бизнес-направление, не имеющее точки окончания во времени: проведение видеосеминаров для бухгалтеров. Увы, здесь нам так и не удалось исправить корпоративную терминологию: пришлось приспосабливаться к принятой у Заказчика.

Проекты могут быть самыми разными.

• Разработка сайта (для себя или для клиента).

• Создание нового бизнеса.

• Открытие нового производства.

• Ребрендинг.

• Внедрение информационной системы и т. д.

Через реализацию проектов происходит развитие бизнеса (например, создание нового направления, открытие филиала). От них зависит конкурентоспособность компании.

В данной главе мы рассмотрим, как управлять проектами, чтобы они успешно достигали своих целей.

Проект – вре́менное явление в жизни компании: он как бы «вклинивается» в ее повседневную работу. Для проекта определяют цели, под него выделяют ресурсы (рис. 22). Потом проект выполняют и завершают, а люди возвращаются к своей повседневной работе.

Рисунок 22. Проекты «вклиниваются» в повседневную работу компании

Поскольку все проекты уникальны, их (в отличие от бизнес-процессов) нельзя жестко зарегламентировать, прописать инструкции на все случаи жизни. Как же ими управлять?

Тоже формализовывать, просто несколько иначе, чем процессы. Мы фиксируем общую канву выполнения проекта, каждый раз наполняя ее новым содержимым, уникальным в той или иной степени.

Получается, что управление проектами – это управление уникальностью, превращение хаоса в порядок.

Проекты есть в любой сфере деятельности.

• В некоторых отраслях они играют вспомогательную роль (например, установка новой линии на действующем производстве).

• А в некоторых – вся основная работа состоит из проектов (в системной интеграции, консалтинге, выставочном бизнесе и т. д.). Если ваш бизнес таков, эта глава будет вам особенно полезна.

Практическое задание 38

Определите, какую роль играют проекты в вашем бизнесе.

Если он по своей сути не проектный, то, возможно, при первом прочтении книги вам есть смысл бегло просмотреть эту главу и вернуться к ней позже.

Если в компании выполняется множество проектов, чтобы ими эффективно управлять, создают систему, которая так и называется «Корпоративная система управления проектами (КСУП)»[155]155
  См. п. 4.6 «Управление проектами в компании».


[Закрыть]. Материалы данной главы могут лечь в основу КСУП вашей компании. В полном объеме такая система нужна скорее среднему и крупному бизнесу, чем малому.

Эту главу эффективнее изучать с точки зрения руководителя (менеджера)[156]156
  Руководитель – слово русское, менеджер – английское. А суть одна и та же. Я стараюсь в большинстве случаев использовать слова родного языка: в них образы, вложенные поколениями предков, они для нас яснее и имеют бóльшую силу.


[Закрыть] проекта.

Пример 52. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel: «Соображения из практического опыта.

Дисциплина “управление проектами”, сформировавшаяся в суровую атомно-космическую эпоху, в настоящее время, сталкиваясь с огромным разнообразием индустрий, поколений и национальных обычаев, обычно крайне тяжело внедряется на практике.

Тем не менее, как говорил один мудрый человек, проработавший всю жизнь в энергетической отрасли СССР и России, процесс планирования крайне важен, хотя планы обычно не сбываются в полной мере (или вообще не сбываются). Соответственно элементы проектного подхода должны использоваться в любой компании. В какой мере и что использовать – вещь сугубо индивидуальная. На мой взгляд, стоит иметь (в произвольном виде):

• непротиворечивое и однозначное понимание, что такое проект именно для конкретной организации (и что такое для нее не проект);

• классификацию проектов (по ресурсам, количеству задействованных департаментов и внешних контрагентов, важности для достижения ключевых целей);

• реестр проектов. Ответственного за его ведение (и вообще за поддержку методологии ведения проектов – хотя это может быть другой человек);

• не очень большой, максимально практический набор шаблонов документов (типа заявка на проект, устав проекта, отчет о состоянии проекта и т. д.) и процессов (регламенты / форматы встреч, способы отчетности и пр.). При этом должны быть выработаны более-менее ясные критерии, когда и в каком объеме эти документы и процессы применяются (например, когда проект масштабный и критически важный). Иначе все это может очень быстро превратиться в бессмысленную бюрократическую историю, которая рано или поздно сама собой затухнет.

• Точно стоит знать (и лучше отработать на практике) полезные инструменты / подходы – типа SWOT-анализа, метода критического пути. Да и вообще основные понятия этой дисциплины “управление проектами” стоит знать. Чтобы потом можно было осознанно принимать решение – что вы будете использовать, а что нет. Я бы советовал прочитать PMBook (по-английски или в переводе), либо посетить хорошие курсы (обязательно хорошие, иначе будет пустая трата времени; поизучайте отзывы в Интернете).

• Насчет инструментов по ведению проектов. Тут тоже все индивидуально. В моей практике Microsoft Project в полном объеме не применяется (обычно вообще не применяется). Используются либо любительские смеси – Excel + Word + регламент (особенно вначале), либо – в более современном варианте – Google Documents (решается тема распределенного доступа и коллективной работы), либо различные бесплатные или коммерческие решения (типа адаптированных wiki-движков, Microsoft Sharepoint или инструментов от 37signals.com).

• Вот что крайне важно – это иметь явно выраженную фазу завершения проекта. В свою очередь, тут важны две вещи – явно продекларировать, что проект завершен (или отменен – как вариант), и второе – написать краткий документ (можно в произвольном виде, небольшой) с описанием – что хотели получить изначально, как выглядел процесс работы над проектом и что получили в итоге, а также хорошие и плохие поучительные выводы. Иногда бывает, что именно этот документ через год-два становится самым ценным результатом».

Как же управлять проектами, если все они такие уникальные и разные? Первое, что приходит в голову, это перечислить все проекты, которые есть в компании, свести их в общую картину. Это действительно большой шаг вперед. По моему опыту, в редкой компании руководители могут сходу назвать все проекты, которые в ней сейчас реализуются.

В одной частной инвестиционной компании во время рабочей сессии акционеры сходу смогли вспомнить четыре проекта (самые крупные). Когда позвали финансового директора, он смог назвать девять. А к следующей сессии руководители компании выписали свыше 20 проектов, по которым на тот момент шло финансирование.

Поэтому вот вам задача:

Практическое задание 39

Выпишите все проекты, которые сейчас проходят в вашей компании.

Кстати, такой перечень называется портфелем проектов компании, обычно его составляют на год.

Напоминаю, что задания лучше выполнять в составе своей управленческой команды.

Вы можете обнаружить, что их достаточно много. Если так, то их необходимо классифицировать. Например, в следующих разрезах.

• К какой программе относится. Если компания крупная, то и проектов в ней выполняют множество. Для удобства управления их можно объединять в программы. Так, в одном крупном интернет-магазине постоянно действует программа «Повышение удобства использования сайта», в которой – множество проектов. Каждый проект имеет срок начала и окончания, конкретные цели. А программа может длиться сколь угодно долго.

• Инвестиционный / Организационный. Инвестиционными называют проекты, которые подразумевают, что в них вкладывают средства, которые должны вернуться с прямой прибылью. Например, вы открываете дополнительный магазин, и он должен окупиться через три года.

Организационные проекты тоже подразумевают отдачу, однако не прямую. Ребрендинг или внедрение системы электронного документооборота, конечно, должны принести компании выгоду, но косвенно. То же касается и заведомо некоммерческих проектов, таких как спонсирование телевизионного шоу.

• Мелкий / средний / крупный. В зависимости от размера проекта им управляют по-разному.

• Внешний / внутренний. То есть направлен на достижение внешних целей компании или на отладку ее внутренних механизмов.

• Статус. Проект в реестре может иметь текущий статус, например:

– идея,

– запланирован,

– реализуется,

– завершен,

– приостановлен.

• Приоритет. Часто между проектами происходят ресурсные конфликты за финансирование, специалистов и т. д. Решать их можно двумя способами. Спонтанно, по принципу «Кто сможет в нужный момент зайти к шефу и выбить у него человека, необходимого для своего проекта». Или осознанно, когда распределение ресурсов происходит в зависимости от важности того или иного проекта для компании. В этом случае приоритеты утверждает высшее руководство компании, допустим, на год, а затем может уточнять раз в квартал.

Итого, получается документ, который так и называется: «Реестр проектов компании».

Желательно, чтобы его утверждал топ-менеджмент.

Практическое задание 40

Составьте актуальный реестр проектов своей компании.

Вы можете корректировать его структуру, исходя из своих целей и принятой в компании практики. Например, иногда в реестр добавляют такие колонки как «Руководитель проекта», «Инициатор» / «Заказчик», «Сроки начала / окончания».

Несмотря на все многообразие проектов, любой из них состоит из этапов или, как их принято называть, фаз жизненного цикла. Вот эти фазы:

Описанные выше фазы – универсальны, т. е. явно или нет присутствуют в любом проекте. Так, концепция может быть только в голове у владельца бизнеса или быть представлена «на салфетке» во время переговоров. Однако в серьезных затратных проектах лучше фазу инициации выделять официально.

Фазы могут частично проходить параллельно. Например, завершение может начаться еще в процессе реализации: подготовка к сдаче работ Заказчику и т. д.

Для того чтобы отразить специфику своих проектов, многие компании описывают их жизненный цикл (рис. 23). Это позволяет управлять проектами по единым стандартам, повышает их результативность, упрощает взаимодействие сотрудников.

В России очень мало внимания уделяют фазам инициации и планирования. Вкалывая на этапе реализации. Исправляя многочисленные проблемы, которых можно было бы избежать при более качественной предварительной проработке проекта[157]157
  См. п. 4.3.6 «Управление рисками в проекте».


[Закрыть]. В англоязычном менеджменте есть такой афоризм: «5P: Proper planning prevents poor performance», то есть «Правильное планирование предотвращает низкую производительность».

Рисунок 23. Жизненный цикл проекта по созданию новой информационной системы в методологии Oracle AIM (Application Implementation Method) компании Oracle

Пример 53. Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД»: «Жизненный цикл некоторых строительных проектов может показаться на первый взгляд весьма необычным. Так, например, я видел график одного проекта нового сооружения, в котором фаза концепции и согласования занимала 4 недели, фаза проектирования – 6 недель, производство конструкций – 4 недели, испытания – 2 недели и собственно строительство – только 2 недели. Это странно для нашего понимания – проектировать, согласовывать, изготавливать конструкции и испытывать в 8 раз дольше, чем строить. И это вполне нормально для предприятий с высокой культурой управления проектами.

Обычно интеллектуальные затраты в проекте распределяются по фазам жизненного цикла обратно пропорционально затратам денежным. Под интеллектуальными затратами я имею в виду время и силы самых квалифицированных участников команды проекта. То есть максимум умственного напряжения приходится на концепцию и планирование, а минимум – на реализацию и эксплуатацию. И именно ошибки на стадии концепции приводят к самым большим и иногда катастрофическим последствиям для проекта.

Например, участвуя в разработке контракта по возведению фасада офисного центра, команда проекта решила не изобретать велосипед и строить фасад привычным ей способом – “одеть” дом в строительные леса и большим количеством не самых квалифицированных рабочих выполнить работу. Взять числом, а не умением. И в этом были свои резоны: технология монтажа с фасадных платформ производительнее и гибче, затраты на механизацию – в разы выше, а технология монтажа с лесов проверена. Дешёвых неквалифицированных гастарбайтеров много, а дорогих квалифицированных специалистов, работающих в комплексных бригадах, мало, стоят они дорого, да ещё и с учётом “высокого сезона” и явно перегретого строительного рынка.

Но при таком консервативном подходе осталось слишком много внешних факторов, которыми команда проекта не могла управлять. Проблем с миграционной службой возникло больше, чем ожидали. Накладные на привлечение и содержание персонала возросли в разы. Смежники, которые не смогли при такой организации стройки работать параллельно, стали отодвигать сроки окончания своих этапов. Потом, как всегда не вовремя, наступила зима. Были съедены все резервы времени, и срок окончания строительства отодвинулся чрезмерно далеко. И вот тогда все, кто только мог, припомнили каждый день простоя и просрочки и оценили их максимально дорого, насколько позволял текст контракта. Денежные потери в этом случае были хоть и весомыми, но менее существенными, чем испорченная репутация и потеря перспективы к дальнейшему сотрудничеству».

Прочитав этот пример, не задавайте себе вопрос «Кого это он имеет в виду?» К сожалению, это очень частая история.

Практическое задание 41

Опишите жизненный цикл типичного проекта своей компании.

Если в ней реализуются проекты разного типа, то выберите какой-то один, к которому относится большинство проектов компании и который наиболее важен для бизнеса.

Говоря о жизненном цикле проекта, стоит упомянуть и о графике движения денежных средств (ДДС)[158]158
  Подробнее см. п. 4.3.4 «Управление финансами в проекте».


[Закрыть] (рис. 24).

Рисунок 24. График движения денежных средств (ДДС), характерный для инвестиционных проектов

То есть изначально компания вкладывает деньги в проект, достигая «дна проекта»: точки максимальных затрат. Затем проект начинает зарабатывать деньги, и в какой-то момент вы возвращаете вложенные в него средства, достигая «точки окупаемости». Только после этого проект начинает приносить прибыль.

Недавно на переговорах руководитель компании, посмотрев на этот график, задумчиво сказал: «Выражаясь Вашими словами, мы сейчас на самом дне…»

В зависимости от изначально поставленных целей график может иметь другую форму, а окончание проекта – находиться в разных точках. По завершении проекта созданный актив переводят в стадию эксплуатации или продают.

Вне зависимости от типа проекта его руководитель всегда управляет следующими основными параметрами:

• объем работ (что надо сделать);

• затраты;

• сроки.

Все они взаимосвязаны: потяни за один угол – уплывет как минимум один из остальных.

При принятии любого решения в проекте руководитель должен помнить о «магическом треугольнике», который часто символически изображают вписанным в круг (рис. 25). Часто к трем основным параметрам добавляют еще и качество – тогда можно представить себе пирамиду, вписанную в шар.

Рисунок 25. «Магический треугольник» проекта

Так, для того чтобы быстрее вывести на рынок новую версию компьютерной программы, производитель часто жертвует качеством, доводя его до ума при помощи обновлений. Правда, иногда это не помогает. Например, Windows Vista вызвала такое отторжение во всем мире, что Microsoft пришлось бесплатно заменять ее на более совершенную Windows 7, чтобы сохранить свою репутацию.

Задача – достичь такого баланса углов, который будет устраивать всех стейкхолдеров проекта[159]159
  См. п. 4.3.5 «Оптимизация проекта по срокам, ресурсам, финансам».


[Закрыть].

Теперь нам нужно разобраться, кто участвует в проектах.

Поскольку проект всегда конечен во времени, то на время его работы, как правило, нет смысла создавать в компании новые должности, вносить их в штатное расписание. Поэтому обычно в проектах выделяют роли, которые по определению вре́менные, причем некоторые из них могут совмещаться одним человеком. Что это за роли (рис. 26)?

• В первую очередь – руководитель (менеджер) проекта. Он лично отвечает перед руководством компании за успех проекта. Если вы хотите, чтобы ваши проекты были успешны, важно в каждом из них назначать руководителя и наделять его соответствующими полномочиями[160]160
  См. п. 4.1.5 «Руководитель (менеджер) проекта», п. 4.3.8.1 «Организационная структура проекта».


[Закрыть].

• Высшее руководство компании (оно может называться по-разному: генеральный директор, совет директоров, правление и т. д.) – утверждает цели проекта, принимает у менеджера его результаты.

• Куратор («спонсор») проекта – представитель высшего руководства, который, с одной стороны, контролирует проект, а с другой – помогает менеджеру лоббировать его на высшем уровне.

• Если проект большой, то, кроме менеджера проекта, в команду управления проектом входят другие руководители, например главный инженер проекта (ГИП).

• В команду проекта входят также исполнители, которые могут как являться сотрудниками компании, так и нет.

В крупной компании, где проектная деятельность поставлена серьезно, могут также быть:

• проектный офис – подразделение, в функции которого входит координация проектной деятельности в компании: разработка и совершенствование методологии, обучение персонала, предварительный отбор проектов, помощь в их ведении;

• проектный комитет – совещательный орган, состоящий из топ-менеджеров компании. Он собирается, например, раз в квартал, чтобы заслушать отчеты по текущим проектам, принять решения об их дальнейшей судьбе, утвердить портфель проектов компании на следующий период.

Еще одна роль – это та, которую играет сама компания, породившая данный проект и в интересах которой он выполняется. Ее называют постоянной[161]161
  Синонимы: родительская, материнская, головная организация или компания.


[Закрыть] компанией или организацией[162]162
  См. п. 4.3.8.1 «Организационная структура проекта».


[Закрыть]. К примеру, банк создает сеть представительств в регионах: это проект (по его завершении начнется эксплуатация созданного актива). А сам банк – головная организация для данного проекта.

Практическое задание 42

Определите роли, которые участвуют в проектах вашей компании. Распишите цель, задачи и функции каждой роли, ее права и ответственность[163]163
  См. п. 5.3 «Положение о компании», п. 5.4 «Положения о подразделениях», п. 5.5 «Должностные инструкции». Там я рассказываю, как описать подразделение и должность. Это применимо и к роли в проекте.


[Закрыть].

Для выполнения этой задачи вам желательно прочесть главы, указанные в примечании. Сейчас сделайте максимум возможного, а после изучения тех глав вернитесь к данному месту и выполните задание более глубоко.

Рисунок 26. Пример ролевой структуры проекта

Поскольку руководитель – ключевая фигура проекта, от которого во многом зависит успех, хочу рассказать о нем отдельно[164]164
  См. также п. 4.3.8.1 «Организационная структура проекта».


[Закрыть].

Если вы занимаете руководящую должность, то наверняка вам доводилось управлять каким-либо проектом. В этом случае вы играли роль руководителя проекта. Однако это может быть и профессией: такие люди выполняют один проект, а затем переходят к следующему. Они могут работать как в штате компании, так и руководить проектами по контракту.

Профессия или роль руководителя проекта предъявляет к нему ряд требований. Фактически это топ-менеджер, который должен видеть весь проект сверху. Он может и не быть специалистом в конкретных областях знаний, например в финансах.

Специфику работы руководителя проекта проще всего понять, если сравнить его с руководителем подразделения, функционального направления в компании (финансы, персонал и т. д.).

Из этих различий и вытекают плюсы и минусы профессионального руководства проектами. Каждый проект – это вызов, поэтому такого рода деятельность больше подходит людям амбициозным, творческим, склонным к риску и переменам. Если же вы предпочитаете спокойную жизнь, то вряд ли получите удовольствие, работая в постоянно изменяющихся условиях[165]165
  См. также п. 6.12 «Путь сотрудника в компании».


[Закрыть].

Пример 54. Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД»: «Ключевая компетенция руководителя проекта – коммуникабельность. Это не только умение наладить взаимодействие участников, это и умение договариваться.

Ключевая функция руководителя проекта – быть лидером. Он как капитан команды, который не всегда является самым результативным игроком».

Практическое задание 43

Определите, какая роль вам ближе. В противном случае вы будете неэффективны и будете испытывать дискомфорт: «Каждому – свое»[166]166
  De Natura Deorum (Цицерон. О природе богов, III, 38).


[Закрыть].

У меня на мастер-классе по управлению проектами как-то училась талантливая женщина-маркетолог. Ближе к концу курса она рассказала: «Всю свою карьеру я чувствовала, что я какая-то не такая. Вывожу, например, новый лекарственный препарат на российский рынок, добиваюсь успеха. И потом мне становится скучно – хочется чего-то нового. А теперь поняла: я же руководитель проекта!»