Текст книги "Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум"

Это один из основных инструментов в управлении проектами. Он получил свою популярность благодаря простоте и наглядности. По большому счету, это «надстройка» над сетевым графиком, которая позволяет привязать расписание проекта к календарю. Однако часто ее строят сразу, без предварительной разработки сетевого графика.

Диаграмма состоит из двух частей (рис. 35). Слева – таблица, где перечислены работы проекта (возможно, список – иерархический), их берут из WBS. Работы лучше располагать в хронологическом порядке. В других колонках таблицы отражают длительности работ, даты начала и окончания и т. д.

Рисунок 35. Диаграмма Гантта

Справа – календарь проекта, на котором полосками изображены работы: каждая – напротив соответствующей строки таблицы. Длина каждой полоски пропорциональна ее продолжительности в выбранном масштабе календаря.

Также на календаре стрелками отображают взаимосвязи работ (зависимости), которые мы обсудим ниже.

Вехи обычно изображают ромбиками или треугольниками.

В наше время диаграмму Гантта обычно строят на компьютере. Современные программы предоставляют богатые возможности по ее визуальной настройке, облегчают использование. Например, автоматически подсчитывают и выделяют критический путь проекта.

Ответ к упражнению на разработку сетевой модели проекта и анализ проекта по методу критического пути.

Когда мы с вами строили сетевые графики, подразумевалось, что работа-последователь может начаться, только когда закончилась работа-предшественник. На самом деле это только один из четырех возможных вариантов.

Ниже представлены все возможные виды связей между работами в порядке убывания их распространенности.

Сейчас мы перейдем от терминов «работа-предшественник» и «работа-последователь» к их более точным аналогам: «ведущая работа» и «ведомая работа», т. е. та, которая зависит от ведущей. Почему так? Потому что часто работы выполняют параллельно, и сейчас мы рассмотрим эти варианты.

На диаграмме Гантта связь изображают стрелкой, которая всегда направлена от ведущей работы к ведомой.

Связь «конец – начало»

Это та связь, которую мы рассматривали до сих пор. Ведомая работа может начаться только после окончания ведущей. Например, внедрение программной системы обычно начинают только после ее разработки (рис. 36).

Иногда между окончанием работы-предшественника и началом работы-последователя должно пройти некоторое время. Его называют лаг (синонимы: запаздывание, задержка). Лаг может быть как положительным, так и отрицательным.

Например, может быть принято решение начать внедрение за некоторое время до окончания разработки. Это возможно в том случае, если часть модулей к этому времени уже готова и надо сократить общую длительность проекта (рис. 37).

Рисунок 36. Связь «конец – начало»

Рисунок 37. Связь «конец – начало» с отрицательным лагом

Связь «начало – начало»

Это тоже очень распространенный вид связи. Ведомая работа может начаться только после старта ведущей.

Такая связь часто применяется, чтобы организовать параллельное выполнение работ и таким образом ускорить реализацию проекта.

Например, тестировщик программного обеспечения создает свой отчет параллельно процессу тестирования (рис. 38).

Однако чаще встречается вариант, когда ведомая работа начинается с некоторым запаздыванием относительно ведущей, т. к. организовать их выполнение полностью параллельно не удается. Например, вы проводите линию электропередач к коттеджному поселку, сроки проекта сжатые. Когда часть столбов установлена, другая бригада начинает параллельно тянуть провода (рис. 39).

Рисунок 38. Связь «начало – начало»

Рисунок 39. Связь «начало – начало» с положительным лагом

Связь «конец – конец»

Бывает, что ведомая работа должна завершиться к моменту окончания ведущей. Например, рекламную кампанию надо провести к тому моменту, когда первая партия товара будет готова к выпуску на рынок (рис. 40).

Связь «начало – конец»

И наконец самый «экзотический» вид связи. Ведомая работа должна завершиться к моменту начала ведущей. Например, предварительная диагностика должна завершиться к моменту проведения тренинга (рис. 41). Замечу, что эта связь не эквивалентна связи «конец – начало», т. к. отражает другой ход мысли.

Рисунок 40. Связь «конец – конец»

Рисунок 41. Связь «начало – конец»

Выбор вида связей, их установка в диаграмме Гантта

Есть несколько важных моментов, касающихся связей. Во-первых, их необходимо задавать в процессе создания диаграммы, а не постфактум, как это часто делают люди, которые привыкли вручную рассчитывать планы-графики[178]178
  Примерный синоним выражению «календарный график проекта». Часто использовался в советском строительстве и производстве.


[Закрыть] на бумаге или в Excel и считают, что связи второстепенны. Это отнюдь не так. Связи определяют логику проекта.

Руководитель проекта задает:

• дату начала проекта;

• состав работ;

• их длительность;

• связи между ними.

А вот рассчитать, какая работа, когда должна начаться и завершиться – задача компьютера. Поэтому в процессе создания диаграммы:

1. Прежде чем нарисовать на календаре какую-либо работу, подумайте, от каких других работ она зависит и через связи какого типа. Это позволит вам (а точнее – компьютеру) определить, где расположить ту или иную работу на календаре.

2. Когда нарисовали работу, продумайте, какие работы зависят от нее.

Во-вторых, нет единственно верного способа расставить связи в проекте: каждый руководитель мыслит по-своему. Главное, чтобы выбранные связи точно отражали ход вашей мысли.

Через четыре года здесь будет город-сад![179]179
  Тут не только оценка срока, но и вдохновляющее ви́дение: см. п. 2.1 «Образ будущего вашего бизнеса».


[Закрыть]

В. Маяковский

При планировании проекта важно максимально точно спрогнозировать длительности работ. Не существует идеального способа, однако на практике выработан ряд методов:

• нормативы;

• опыт решения подобных задач;

• экспертная оценка;

• жесткий крайний срок (дедлайн);

• указание руководства;

• ППП («пол-палец-потолок»).

Какой способ описан в эпиграфе?

Практическое задание 53

Постройте диаграмму Гантта для своего проекта (то есть того, с которым вы работали с самого начала главы про проекты, а не того абстрактного, для которого строили сетевой график). Желательно тоже от руки на листе бумаги.

1. Перечислите слева все работы (одноуровневым или многоуровневым списком).

2. Оцените длительности работ и запишите их в отдельной колонке.

3. Правую часть разметьте в соответствии с календарем вашего проекта так, чтобы поместился весь проект.

4. Наносите на календарь работы проекта в виде горизонтальных полосок и сразу же изображайте связи между ними. По возможности используйте все 4 вида связей.

5. Также отразите на графике несколько вех (ключевых событий). Веха имеет нулевую длительность. Возле нее обычно пишут дату ее планового наступления. Вехи связывают с работами и между собой точно так же, как и работы.

После того как вы составили расписание проекта, необходимо определить, какие ресурсы нужны, чтобы его выполнить.

Рассмотрим удобную классификацию ресурсов, которая принята в системе Microsoft Project.

• Трудовые, которые могут в будущем использоваться повторно на других работах. Например, сотрудники или механизмы.

• Материальные, которые в исходном виде применяются только один раз. Бумага, бензин и т. д.

Ресурсы имеют свою цену. Она задается по-разному.

• В единицу времени для трудовых ресурсов. Например, затраты на специалиста составляют 500 рублей в час.

• За одну единицу измерения для материальных ресурсов. Пачка бумаги стоит 150 рублей.

Для трудовых ресурсов полезно бывает еще определить:

• максимальную доступность. Показывает, сколько процентов рабочего времени ресурс может посвящать вашему проекту. Допустим, юрист работает у вас 25 % своего рабочего времени;

• календарь: каждый трудовой ресурс может иметь свое расписание рабочих и выходных дней.

Теперь вам надо определить, какие ресурсы необходимы для выполнения той или иной задачи. Вы можете сделать это двумя способами.

• Сначала сформировать перечень (пул) ресурсов, а потом назначать их на работы.

• Идти по списку работ и подписывать к каждой из них необходимые ресурсы.

На компьютере это выглядит следующим образом (рис. 42):

Рисунок 42. Диаграмма Гантта с ресурсами, назначенными на работы

Вы можете представить информацию о необходимых ресурсах в виде Ресурсного плана проекта, например[180]180
  Пример для проекта по классической, затратной и приносящей мало пользы технологии формализации бизнес-процессов. Более эффективная описана в п. 7 «Внедрение. Управление изменениями».


[Закрыть]:

Практическое задание 54

Решите, какие ресурсы нужны для реализации вашего проекта.

Определите цену каждого ресурса.

Назначьте ресурсы на работы.

Возьмите два ресурса различных типов (трудовой и материальный) и подсчитайте потребность в них: соответственно во временно’м и материальном выражении. А также суммарные финансовые затраты по каждому из этих ресурсов.

Когда вы определили необходимые для проекта ресурсы, цену и необходимое количество каждого из них, вы получаете потребность в деньгах.

Оставим глубокие расчеты финансистам[181]181
  Рекомендую книгу Наталии Морозовой «О финансах легко и непринужденно». Она проясняет суть управления финансами для собственников и топ-менеджеров.


[Закрыть]. Нам с вами надо уметь ставить им задачу и понимать результаты расчетов. Вот основные вопросы, которые интересуют руководителя.

• Сколько нам потребуется денег и когда?

• Можем ли мы себе это позволить?

• Где взять недостающие средства: головная компания, другие проекты, привлечение внешних инвесторов, кредиты?

• Когда мы вернем вложенные в проект средства?

• Когда выйдем на запланированный объем прибыли?

Естественно, проект – всегда мероприятие в той или иной степени рискованное. Поэтому с финансовой точки зрения он имеет смысл только в том случае, когда его прибыль превышает ту, которую мы можем получить, вложившись в относительно безрисковые инструменты, такие как вклады в крупных государственных банках.

Два базовых документа в управлении финансами проекта – это смета и бюджет.

Смета проекта – список затрат проекта, разбитых по статьям.

Пример[182]182
  Пример взят с сайта www.profitd.ru.


[Закрыть]. Смета на ремонт двухкомнатной квартиры в доме серии П-44Т категории «Премиум-класс» (без стоимости материалов) в у. е.

Бюджет – документ, представляющий собой график планируемых расходов и доходов, распределенных по статьям в рамках проекта. Главное отличие бюджета от сметы – наличие не только расходной, но и доходной части, а также разбивка по периодам.

Пример. Бюджет проведения конференции

Генеральный директор ООО «МегаКон» Андреев А. Н.

Главный бухгалтер ООО «МегаКон» Карасева В. С.

Также нас интересует график движения денежных средств (ДДС, чистый денежный поток, чистый финансовый поток, cash flow)[183]183
  См. п. 4.1.2 «Жизненный цикл проекта».


[Закрыть] по проекту.

Как он формируется?

Прежде чем это выяснить, нам понадобится один термин.

Чистая приведенная стоимость (Net Present Value – NPV) – сумма дисконтированных поступлений за вычетом дисконтированных затрат, получаемых в каждом году в течение срока жизни проекта.

Пример 57. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Бизнес имеет много измерений. Собственник, как правило, начинается с коммерсанта. По аналогии с механикой (раздел физики) можно сказать, что управление прибылью – первое измерение бизнеса (одномерное пространство). Далее, по мере развития бизнеса собственник (менеджер) приходит к пониманию важности управления финансами, персоналом, операциями, качеством… Возникает многомерное пространство. Чем большим числом измерений способен управлять менеджер, тем более он компетентен.

К чему это я? Рекомендую прочитать Р. Брейли, С. Майерс “Принципы корпоративных финансов”. На мой взгляд, лучшая книга, чтобы понять и полюбить управление финансами, проникнуться важностью NPV».

Что значит «дисконтированный»? Дело в том, что ценность денег со временем изменяется: как правило, уменьшается. Доллар сегодня и доллар 10 лет назад (не говоря уже о начале XX века) имеют совершенно разный вес. Дисконтированный – означает «с учетом изменения ценности денег во времени».

В коротких проектах (обычно до трех лет) изменением ценности денег можно пренебречь[184]184
  Хотя некоторые компании учитывают дисконтирование даже в пределах одного года: вопрос необходимой точности и трудозатрат.


[Закрыть]. В остальных мы должны его учитывать. Для начала надо определить ставку дисконтирования. Ее задают финансисты компании. Если же у вас малая компания и вы делаете все расчеты самостоятельно, то можете ориентироваться на ставку, по которой реально можете разместить свои средства, например, в Сбербанке.

Дисконтирование суммы в 1000 у. е. при ставке 10 %:

То есть ценность 1000 у. е., полученных или потраченных на седьмой год реализации проекта, равна ценности 513,16 у. е. в базовом (начальном) периоде.

Коэффициенты дисконтирования для различных ставок и периодов можно как рассчитать самостоятельно, так и определить по специальным таблицам, которые приводятся в финансовых справочниках.

Таким образом, прежде чем учесть в расчетах некоторую сумму в будущем периоде, нам надо умножить ее на коэффициент для данного периода. Это позволяет более реалистично оценить период окупаемости и прибыль проекта.

В нижеприведенном примере подразумевается, что цифры прихода и расхода уже взяты с учетом дисконтирования (рис. 43).

Рисунок 43. Расчет NPV: по годам и по годам с нарастающим итогом

Пример расчета NPV

Именно NPV с нарастающим итогом откладывают по вертикали на графике ДДС.

Инвестора интересуют следующие основные параметры проекта[185]185
  Я намеренно привожу упрощенные определения. Для более глубокого изучения темы обратитесь к специальной литературе.


[Закрыть].

• NPV, который показывает нам, сколько денег мы заработаем на проекте.

• PI (profitability index, индекс доходности) – сумма поступлений от проекта, деленная на сумму затрат по проекту.

• PBP (payback period, период окупаемости), т. е. срок, через который мы вернем свои деньги, вложенные в проект. Обычно его рассчитывают с учетом дисконтирования.

• IRR (internal rate of return, внутренняя норма доходности) – ставка дисконтирования, при которой NPV равен нулю[186]186
  Понимаю, что определение не совсем очевидное. Однако его объяснение выходит за рамки книги. Ищите в других источниках.


[Закрыть].

Если вы сравниваете IRR с какой-либо нормой, например, с рыночными ставками привлечения кредитов или с нормой доходности проектов, принятой в компании, то величина IRR позволяет определить, дает ли анализируемый проект приемлемую эффективность использования финансовых ресурсов.

Пример 58. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Мы занимаемся дистрибуцией и используем IRR (в Excel это функция ВСД – внутренняя ставка доходности) в качестве основного показателя эффективности управления бизнесом по продукту. Фантастически емкий показатель! Он чувствителен практически к любому управленческому воздействию, направленному на рост эффективности дистрибуции: увеличению отсрочки по кредитам, сокращению дебиторской задолженности, уменьшению складских остатков, росту маржинальности продаж…»

Конечно, вышеописанные показатели зависят от тех цифр, которые заложены в основу расчетов: постоянные и переменные издержки проекта, предполагаемый объем продаж и т. д.

Если вы выступаете в роли инвестора какого-либо проекта, тот, кто обращается к вам за деньгами, должен предоставить вам не только вышеуказанные показатели, но и ход их расчета, а также цифры, лежащие в основе. А вам и вашей команде предстоит их проверить. Тут вам понадобится не только финансист, но и маркетолог, а возможно, и иные специалисты, например, по экономической безопасности.

Практическое задание 55

Разработайте укрупненный бюджет своего проекта (по самым значительным статьям).

Постройте график движения денежных средств.

Насколько он вас устраивает?

Как правило, первоначальное расписание проекта, оценка потребности в ресурсах и финансах являются предварительными и требуют доработки. Здесь уместно вспомнить про «магический треугольник». Именно по его основным параметрам и производится оптимизация проекта. Причем, как мы помним, все они взаимосвязаны: «потяни» за один – изменится другой. А значит, мы проводим оптимизацию до тех пор, пока нас не устроят все ключевые параметры.

В процессе нашего планирования мы можем ориентироваться на одно из основных ограничений.

• Ресурсы: их количество жестко ограниченно. Длительность проекта и отдельных работ зависит от их наличия или отсутствия. Допустим, вы строите себе дачный домик. Купили землю – деньги кончились. Появились – сделали фундамент. И т. д.

• Длительность. Жестко заданы сроки проекта. И ресурсы выделяются, исходя из задачи в них уложиться. Например, так во многих странах возводят объекты к Олимпийским играм. Правда, качество оставляет желать лучшего… А по завершении игр возникает проблема: что со всем этим делать?

Временна́я оптимизация

Как правило, мы стремимся сократить длительность проекта. Для этого применяется ряд методов.

• Повторная оценка длительности работ. Спросите себя или других экспертов, действительно ли, к примеру, техническое задание необходимо разрабатывать два месяца?

• Дополнительная детализация работ. Если вы сомневаетесь в тех длительностях выполнения работ, которые вам предоставляет некий исполнитель или внешний подрядчик, попросите его «раскрыть черный ящик», т. е. показать вам (лучше с помощью диаграммы Гантта), на что именно он тратит столько времени. Возможно, вы найдете там резервы. Лучше выполнять сокращение совместно с ним, чтобы потом не было сопротивления.

Как-то я заказывал себе сайт. Подрядчик не был настроен рассказывать, на что ему нужно целых два месяца, однако я настоял. При детальном рассмотрении оказалось, что чистого рабочего времени – максимум две недели. Удалось запустить первую (немного сырую) версию сайта за 10 дней.

• Поиск альтернативных способов выполнения работ. Например, купить готовые программные модули и собрать свою систему из них, а не писать ее с нуля.

• Параллельное выполнение работ, которые обычно выполняются последовательно. Это действительно может ускорить проект, однако требует хорошей координации, т. е. более качественной системы управления.

Запараллеливание работ часто несет в себе дополнительные риски, помимо возможной рассогласованности. Многие компании начинают вести строительство до получения официального разрешения. Что неудивительно, учитывая длительность и запутанность российских бюрократических процедур[187]187
  «Особенно удручающие показатели наша страна имеет в сфере строительства. По лёгкости получения строительной документации Россия находится на предпоследнем месте (182). Чтобы получить разрешение на строительство, необходимо потратить 206 тыс. долл. (2141 % от среднедушевого валового национального дохода жителя страны), подготовить 54 документа, что займёт в итоге 704 дня, если, конечно, со стороны предприятия не будет никаких ошибок. Легче всего получить документы на строительство в Гонконге, Сингапуре и Новой Зеландии. В Сингапуре и вовсе существует система, позволяющая получать разрешения на строительство через Интернет, без личных визитов к регулятору». Максим Танасюк. Рейтинг «Лучшие страны для ведения бизнеса», 27.10.2009, rating.rbc.ru/article.shtml?2009/10/27/32599945


[Закрыть].

• Увеличение количества и состава ресурсов, назначенных на работу. Этот способ стоит применять с особой осторожностью. Практика показывает, что два человека делают работу отнюдь не в два раза быстрее. Обычно (если ничего не предпринять), то лишь чуть быстрее, чем один, а то и медленнее. Если же удается добиться пресловутой синергии, то возможно радикальное ускорение.

Так, хороший секретарь многократно повышает результативность руководителя, снимая с него текучку и освобождая для решения важных задач.

• Ограничение объема работ или снижение требований по качеству. Решите, насколько допустимо для вас применять этот метод в проекте.

В одной крупнейшей государственной компании мне рассказали, как вместо того, чтобы построить некий объект, выкопали котлован – на том и остановились. А денег истратили 600 миллионов рублей. Там и по сей день плещется небольшое озеро…

Ресурсная оптимизация

В основном она нацелена на рациональное использование ресурсов. Рассмотрим возможный график загрузки главного инженера проекта (рис. 44).

Мы видим, что он загружен крайне неравномерно, что, конечно, невыгодно для организации.

Как правило, перегрузка ресурса связана с его одновременным использованием на нескольких работах. Что мы можем предпринять для ее выравнивания?

• Пересмотреть загрузку ресурса на той или иной работе. Например, в какой-то день инженер выполняет 2 работы, и на каждой загружен по 8 часов в день. А может быть, он сможет выполнить каждую за 4 часа? Особенно, если будет выполнять их более прогрессивными методами.

• Перенести «лишнюю» загрузку на последующие дни, в которые данный ресурс недогружен.

• Или отказаться от параллельного выполнения работ. В большинстве случаев это растянет проект во времени. Впрочем, перенос некритических работ может сохранить длительность проекта.

• Если предыдущие способы не проходят, то можно организовать сверхурочную работу, что обычно приводит к увеличению затрат.

• Или привлечь дополнительные ресурсы. Это тоже затратно. Однако может быть и выгодно. Как в случае найма секретаря, который берет на себя множество задач шефа, притом что его зарплата многократно ниже.

• Как и при временно́й оптимизации, мы можем отказаться от каких-то работ или пожертвовать качеством.

Рисунок 44. График загрузки главного инженера проекта

Пример 59. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale: «У нас принята практика переброски работы внутри риск-департамента между регионами. Все решения по московским сделкам принимаются в головном офисе. Однако подготовительную работу выполняют работники других офисов».

Стоимостная оптимизация

Обычно стремятся сократить стоимость проекта и / или привести сроки выполнения работ в соответствие с графиком поступления денег.

Если нам надо вписать расходную часть проекта в некоторую сумму, то обычно среди всех статей затрат находят самые дорогие и их сокращают. Либо, опять же, отказываются от каких-то работ или снижают качество. Порой приходится принудительно откладывать какие-то работы на графике, привязывая их старт к моменту поступления финансирования.

Увы, порой оно так и не поступает. По всему миру стоит множество недостроя – памятников плохим руководителям или удачливым коррупционерам.

Практическое задание 56

Оптимизируйте ваш проект по срокам.

Для этого возьмите диаграмму Гантта, которую вы построили ранее, и примените к ней максимальное количество способов временно́й оптимизации. Отметьте на диаграмме новые сроки работ и использованные способы оптимизации. Подсчитайте общее сокращение сроков проекта в абсолютном значении и процентах от первоначально рассчитанной длительности.