Текст книги "Гуманократия. Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее"
Автор книги: Микеле Занини
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 3 (всего у книги 23 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
Компания не может создать эволюционное преимущество, не имея превосходства в инновациях, которое немыслимо без вдохновения. Если поставлена цель создать самообновляющуюся организацию, смело идущую в будущее, тогда абсолютно все зависит только от осознанной, полной энтузиазма и радости вовлеченности.
Источники формирования вовлеченности ни для кого не секрет. За последние 60 лет, начиная с книги Дугласа Макгрегора «Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise) и заканчивая «Драйвом»[25]25
Пинк Д. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует. М.: Альпина, 2016.
[Закрыть] Дэниела Пинка, эта формула ничуть не изменилась: цель, независимость, коллегиальность и перспективы роста. К сожалению, уровень вовлеченности за это время тоже не слишком изменился. Создается впечатление, что каждое поколение заново открывает для себя ключевые составляющие вовлеченности, а потом… ничего не предпринимает.
Возможно, вы уверены, что отсутствие вовлеченности неизбежно. В конце концов, во многих видах работы нет ничего привлекательного. Каждый день вы сталкиваетесь с людьми, на месте которых ни за что не хотели бы оказаться. Возможно, это клерк в розничном магазине, представитель клиентской службы, повар в закусочной, водитель службы доставки, садовник или домработница. Вряд ли можно ожидать от них энтузиазма по отношению к своим обязанностям, верно? Нет, неверно. По данным опроса, проведенного исследовательским центром Pew, 89 % сотрудников либо «вполне удовлетворены», либо «до некоторой степени удовлетворены» своей текущей работой.
Недостаток вовлеченности обусловлен не содержанием работы, а тем, как организовано управление персоналом. В исследовании Института Гэллапа 70 % отклонений в оценке вовлеченности объяснялись различиями в отношении и поведении непосредственного начальника сотрудника[26]26
Jim Harter and Amy Adkins. “Employees Want a Lot More from Their Managers”, Gallup.com, April 8, 2015, https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx.
[Закрыть]. Например, работники, знающие, что могут обратиться к начальнику с любым вопросом, отличаются гораздо более высоким уровнем вовлеченности, чем те, у кого такой возможности нет. Вы скажете: «Стоп. Если две трети сотрудников не демонстрируют вовлеченности в работу, значит ли это, что две трети руководителей – просто придурки?» Однако тут, вероятно, есть нюанс: у менеджеров уровень отнюдь не выше, чем у подчиненных. По данным Института Гэллапа, 51 % американских менеджеров не отличаются вовлеченностью, а 14 % вообще не интересуются своей работой[27]27
Amy Adkins. “Only 35 % of U. S. ManagersAre Engaged in Their Jobs”, Gallup.com, April 2, 2015, http://news.gallup.com/businessjournal/182228/managers-engaged-jobs.aspx.
[Закрыть]. Иными словами, ваш босс, скорее всего, так же разочарован, как и вы. О боже! Должно быть, все руководство компании состоит из одних придурков. А может, и нет.
Наследие бюрократии
Возможно, бесчеловечность организаций – это проявление более глубокой проблемы, не связанной непосредственно ни с кем из менеджеров организации? Не кажется ли вам, что это похоже на правду? Практически любая компания в мире подвержена одним и тем же порокам: инертности, инкрементализму и эмоциональной отчужденности. Но, может быть, все это проявления одной и той же болезни? Генная мутация повышает риск рака груди у женщин независимо от того, где они живут – в Китае или во Франции. Богатая углеводами диета провоцирует развитие диабета и у мексиканцев, и у австралийцев.
Следуя этой логике, надо задать вопрос о том, чем организации похожи друг на друга. Какие черты характерны одновременно для Sony, Telefonica, UNICEF, католической церкви, Oracle, Volkswagen, HSBC, Национальной службы здравоохранения Британии, Petromex, Калифорнийского университета, Rio Tinto, Carrefour, Siemens, Pfizer и миллионов других менее известных организаций?
Ответ: мы перечислили бастионы бюрократии. Все они созданы по одному и тому же бюрократическому проекту.
• В них существует формальная иерархия.
• Власть зависит от занимаемой должности.
• Полномочия передаются сверху вниз.
• Лидеры назначают руководителей поменьше.
• Стратегии и бюджеты утверждаются наверху.
• Центральный аппарат проводит политику и требует соответствия своим требованиям.
• Функциональные обязанности жестко определены.
• Контроль осуществляется посредством надзора, установления правил и применения санкций.
• Менеджеры ставят задачи и оценивают эффективность деятельности.
• Каждый сотрудник стремится получить повышение.
• Оплата труда зависит от должности.
Эти особенности могут показаться безобидными, но мы увидим, что именно здесь, на ничем не примечательном бюрократическом ландшафте, коренится институциональная некомпетентность. Наши организации бесчеловечны потому, что они таковыми создавались. В самом начале XX века ведущий немецкий социолог Макс Вебер писал: «Бюрократия в своем полном развитии подчинена в некотором специфическом смысле принципу sine ira et studio, что роднит ее с капитализмом и выражается в ней тем полнее, чем более она “обесчеловечивается”, то есть чем успешнее ей удается реализовать этот принцип путем изгнания любви, ненависти и всего чисто личного, вообще всех иррациональных, не поддающихся исчислению элементов восприятия из ведения служебных дел»[28]28
Вебер, Макс. Хозяйство и общество: очерки понимающей социологии [Текст]: в 4 т. – М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2019. Т. IV. Господство. – 542 с. С. 45. Max Weber, in Economy and Society, ed. G. Roth and C. Wittich (Berkeley: Universityof California Press, 1978), 975.
[Закрыть]. Тогда, как и сейчас, цель бюрократии состояла в том, чтобы превратить людей в частично программируемых роботов.
Термин bureaucratie предложил министр правительства Франции Жан-Клод Мари Венсан в начале XVIII века. В переводе оно означает «власть канцелярии» и изначально отнюдь не считалось комплиментом. Венсан считал разветвленный административный аппарат во Франции угрозой духу предпринимательства. (Plus зa change, plus c’est la mеme chose[29]29
Все новое – это хорошо забытое старое (фр.). Прим. пер.
[Закрыть].) Столетие спустя, в 1837 году, британский философ Джон Стюарт Милль характеризовал бюрократию как широкую тираническую организацию.
Это определение сегодня кажется столь же актуальным, как и 180 лет назад; тогда почему мы до сих пор не восстали? Почему мы по-прежнему вязнем в оскорбительных отношениях с нашими организациями? Ответ прост: потому что у нас нет лучшей альтернативы – или нам кажется, что ее не существует.
В сравнении с предшествующими деспотическими и безалаберными организациями бюрократия казалась благословением. В добюрократических организациях лидеры отличались своенравием, а управленческие решения принимались на основе догадок. Планирование отличалось бессистемностью, а каждый делал работу по-своему. Контроль осуществлялся выборочно, а оплата труда была мало связана с затраченными усилиями. В результате текучесть персонала превышала 300 % в год. Бюрократия все это изменила, в результате чего производительность труда резко возросла.
С 1890 по 2016 год в США ценность, создаваемая одним работником в час, возросла в 13 раз, в Германии – в 16 раз, в Великобритании – в 8 раз. И хотя столь блестящим результатам способствовали и другие факторы (в частности, накопление капитала, всеобщее образование и научные открытия), наибольшее влияние оказали достижения в области бюрократического управления, включая оптимизацию документооборота, планирование производства, отчетность по отклонениям, оплату по результату и бюджетирование капиталовложений.
При всей своей «обесчеловеченности» бюрократия оставалась, по мнению Вебера, «более прогрессивной по сравнению с любой другой организационной формой по точности, стабильности, жесткости дисциплины и надежности функционирования», на основании чего обеспечивала «наивысший уровень эффективности»[30]30
Max Weber. Theory of Social and Economic Organization, trans. A. M. Henderson and Talcott Parsons (New York: Free Press of Glencoe, 1947), 337.
[Закрыть]. Именно благодаря крупным бюрократическим организациям миллиард человек на планете ныне имеет машину, четыре миллиарда носят с собой мобильные телефоны. Собираясь в путешествие, мы можем выбирать из более чем ста тысяч коммерческих авиарейсов ежедневно, а совершая покупки и продажи, используем глобальную финансовую систему, проводящую более миллиона транзакций в минуту. Несмотря на все свои недостатки, бюрократия завоевала место в пантеоне величайших изобретений человека.
Однако, как и в случае с другими символами прогресса – огнестрельным оружием, органическим топливом, двигателем внутреннего сгорания, крупномасштабным земледелием, антибиотиками, пластиком и социальными сетями, – это достижение имеет свою цену. Бюрократия многократно умножила нашу покупательную способность, но при этом изуродовала наши души.
Проблема отнюдь не в каком-то отдельном менеджере. Проблема – в системе управления, которая наделяет властью немногих за счет всех, ставит соблюдение установленных правил выше оригинальности мышления, загоняет людей в узкие рамки должностных обязанностей, лишает инициативы и приравнивает их к очередному виду ресурса, не более того.
Как и любая другая технология, бюрократия – продукт своего времени. С момента ее изобретения в XIX веке многое изменилось. Нынешние работники хорошо обучены и грамотны. Конкурентное преимущество завоевывается внедрением инноваций, а не простым наращиванием масштабов производства. Коммуникации осуществляются мгновенно, а перемены происходят с огромной скоростью вместо того, чтобы ползти как ледники. Однако основы менеджмента по-прежнему связаны с бюрократией. Это надо изменить.
В последние десятилетия мы наблюдали головокружительное обновление операционных моделей и моделей бизнеса. Ведущая служба доставки бакалейных товаров в Великобритании Ocado имеет огромный склад, где десятки роботов снуют над целой сетью открытых ящиков, выбирая продукты и доставляя людям, которые раскладывают их в пластиковые пакеты. Это радикальная инновация. YouTube, Netflix и Amazon Prime Video предлагают зрителям практически неограниченный выбор фильмов. Для тех, кто еще помнит, как полдесятка телеканалов транслировали свои программы через наземные станции, это просто невероятно.
Чтобы ликвидировать недостатки, разрушающие наши организации, придется не менее радикально трансформировать бюрократическую управленческую модель. Создание бесконечно гибких, невероятно креативных и полных страсти организаций требует совершенно нового подхода к мобилизации и координации усилий участников. Нам придется представить новую управленческую модель, которая так же радикально отличается от бюрократического шаблона, как FaceTime – от наземной телефонной линии, а расчеты в Alipay – от пачки банкнот.
Нам следует поставить в центр организации не процессы, методы или структуры, а человека. Вместо управленческой модели, в которой эффективность компании зависит от жесткого контроля, нам нужна другая модель: она ориентирована на то, чтобы максимизировать вклад каждого сотрудника и тем самым обеспечить влияние организации. Большая часть этой книги посвящена анализу различий между этими двумя моделями, однако основное расхождение состоит в следующем. В бюрократической системе люди играют роль инструментов, используемых организацией для производства продуктов и услуг. В человекоцентричной системе сама организация является инструментом: люди используют ее, чтобы сделать лучше жизнь – свою и тех, кому они служат (рис. 1.2). Ключевой вопрос бюрократической системы таков: «Как заставить людей с большей отдачей добиваться целей организации?». Ключевой вопрос человекоцентричной системы звучит иначе: «Какой должна быть организация, заслуживающая и способная добиться от сотрудников максимума того, что они могут дать?». Мы увидим, что столь радикальная смена точки зрения повлечет за собой серьезнейшие последствия.
Рис. 1.2. Бюрократия против гуманократии
Чтобы выйти за пределы старой модели, мы должны выяснить, как именно бюрократия подрывает эффективность организаций. Мы должны трезво оценить издержки бюрократической болезни. Мы должны изучить опыт авангарда управленцев из прогрессивных организаций, продемонстрировавших способность выживать и ценность постбюрократических управленческих практик. Нам предстоит усвоить новые человекоцентричные принципы и внедрить их в практику деятельности организаций. Нам придется избавиться от бюрократического мировоззрения и переосмыслить ключевые предпосылки «лидерства» и «менеджмента изменений». Все это мы обсудим в следующих главах.
А пока давайте со всей очевидностью констатируем лишь одну истину: бюрократия должна умереть. Мы больше не можем мириться с ее разрушительными побочными эффектами. Добиться этого будет нелегко, поскольку речь идет о наиболее глубоко укоренившейся общественной технологии в истории человечества, но мы это сделаем. Мы пришли на эту Землю, чтобы сделать что-то значительное – возможно, даже героическое, а что может быть более героическим, чем создание воистину человечной организации?
Глава 2. Бюрократия на скамье подсудимых
Разрушение бюрократии – это амбициозная цель. Прежде чем приступать к ее реализации, следует убедиться, что описанные в главе 1 организационные пороки – действительно ее вина. В этой главе мы изложим пункты импичмента. Как именно внутренне присущие бюрократии черты – распределение полномочий принятия решений, формализованные границы подразделений, функциональные обязанности, унифицированные практики – подрывают адаптивность компании, стремление к инновациям и вовлеченность персонала? Почему бюрократию надо отправить в отставку? Почему к этой борьбе стоит присоединиться?
Иерархическая и недальновидная
Попросите любого человека нарисовать организационную схему его компании – и получите знакомую пирамиду из блоков и линий. Жесткая вертикаль управления – одна из самых давних общественных структур. Она проста, поддается масштабированию и, кажется, существует вне времени.
Легко поверить, что любые большие свершения просто невозможны без вертикальной структуры власти. Единоначалие дает ясное направление движения. Четкие границы полномочий сводят к минимуму неопределенность. Многоэтапная процедура принятия решений обеспечивает сочетание власти и компетенции. Если нет формальной иерархии, то это уже анархия, верно? Наверное, все-таки нет.
Возьмем в качестве примера проект ATLAS – одну из четырех исследовательских инициатив, реализуемых на базе Большого адронного коллайдера. Проект был запущен в 1992 году и объединил в своих рядах более 3 тыс. ученых из 180 научных учреждений. Он был призван раскрыть самые глубинные секреты Вселенной. Исходя из этого, команда ATLAS построила одну из самых сложных в истории машин – гигантский детектор частиц высотой 45 м и длиной 25 м. Его собрали из более чем 10 млн комплектующих, причем все это происходило глубоко под землей, на которой расположилась пасторальная швейцарская деревня.
На ранних этапах проекта консорциум ATLAS затратил много сил на выбор правильной организационной формы. Учитывая новизну задачи, следовало разбить проект и процесс выполнения на подпроекты, поручив их выполнение небольшим командам. С другой стороны, все подсистемы – а их насчитывались сотни – должны функционировать согласованно. В этом и состоит проблема. Хотя автономные команды прекрасно справляются с творческими задачами, у них есть трудности с координацией усилий высокого уровня. И наоборот, централизованная организация лучше решает системные вопросы, но оказывается бессильной перед огромным количеством новаторских проблем мирового уровня. Вертикальная структура управления может вызвать противодействие со стороны ревностно пекущихся о своей независимости ученых, чьи опыт и знания критично важны для успеха.
В итоге консорциум предпочел коллегиальную структуру «снизу вверх», основанную на горизонтальной координации действий коллег, и не стал передавать эту функцию кадровым проектным менеджерам. Каждая подсистема управляется советом, в который входят все ученые, работающие над данным аспектом проблемы. Обсуждения на этих советах открытые и коллегиальные, но иногда разгораются жаркие споры. Если ситуация заходит в тупик, то оппонирующие команды приглашают на обсуждение коллег из других групп, а те голосуют за наилучшее, по их мнению, решение. Если возникают проблемы на пересечении интересов отдельных команд, создаются временные рабочие группы для выработки предварительного решения. Например, если выясняется, что конструкция ведущего детектора требует больше места, чем предполагалось, и придется сокращать пространство для другого оборудования, то создается рабочая группа для поиска решения. На протяжении всего времени реализации проекта советы подсистем публиковали информацию о своих достижениях в режиме реального времени, а экспертов поощряли высказывать свое мнение онлайн. На стратегическом уровне общий совет принимал ключевые решения. Каждая организация-участник представлена в совете, а для утверждения решения требовалось не менее двух третей голосов.
Для реализации проекта детектора ATLAS понадобилась бездна креативности и лидерских качеств. Но чего уж точно не требовалось, так это организационной пирамиды. Все участники имели равные права, и боссов среди них не было. Несмотря на это, проект ATLAS был завершен в срок и в пределах бюджета[31]31
Подробное описание организационной модели проекта ATLAS см.: Max Boisot et al., eds. Collisions and Collaboration: The Organization of Learning in the ATLAS Experiment at the LHC (Oxford, UK: Oxford University Press, 2011).
[Закрыть].
Когда организация сталкивается с множеством ранее неизвестных проблем, иерархическая структура становится ее слабым местом. По мере возникновения они скапливаются в приемных топ-менеджеров, которым зачастую не хватает интеллектуальных способностей и опыта быстро принять мудрое решение. С течением времени количество «зависших» проблем только растет, и темпы принятия решений снижаются. Иерархия – враг быстроты.
Централизация требует пожертвовать проактивными изменениями. В формальной иерархической структуре полномочия инициировать сдвиг концентрируются на самом верху. Разрешение на смену курса могут дать только топ-менеджеры. К несчастью, к тому времени, когда проблема становится достаточно серьезной, чтобы привлечь внимание вечно занятого CEO, организация оказывается в роли догоняющей. Лидеры изолированы – организационно, культурно и географически – от периферии, где зарождаются новые тренды. Эта обособленность усугубляется подхалимажем подчиненных, успевших усвоить, что сообщать плохие новости невыгодно. Но наибольшую опасность представляют устаревшие убеждения, сковывающие разум топ-менеджеров. И несмотря на все это, от них ожидают предвидения будущего. Слабая надежда!
Вспомним историю Microsoft. В 1980-е годы ориентированный на производство компьютеров бизнес сделал компанию суперзвездой, но в последующие десятилетия ей нередко приходилось бороться за выживание (табл. 2.1).
Таблица 2.1. Воспроизведение особенностей Mac в ОС Microsoft
Как и в большинстве случаев, проблема состояла отнюдь не в недостатке компетенции. В ряде случаев компания выходила на старт вовремя. Где-то в глубинах ее организационной структуры молодые команды кое-как объединяли ресурсы и создавали образцы суперсовременной техники. Однако лишь немногие из этих проектов получили поддержку топ-менеджеров. Большинство так и зачахли незамеченными на периферии компании. Некоторые были закрыты по приказу высокоранговых руководителей.
История разработки поискового сервиса в этом плане типична. Лишь в 2003 году, пять лет спустя после выхода одноименного поискового сервиса компании Google, топ-менеджеры Microsoft выделили $100 млн на разработку конкурентоспособного аналога. Молодого вице-президента Криса Пэйна назначили руководителем проекта Underdog. Годами он следил за разработками Google и неоднократно пытался получить аудиенцию у президента и главного разработчика программ Microsoft Билла Гейтса. К сожалению, к тому времени, когда он наконец добился долгожданной встречи, Google уже стал недосягаемым лидером в этой области[32]32
Fred Vogelstein. “Search and Destry”, Fortune, May 2, 2005, http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortunearchive/2005/05/02/8258478/index.htm.
[Закрыть].
В других случаях потенциальных инноваторов загоняла в тупик зацикленность Microsoft на операционной системе Windows. В 2009 году, то есть за год до выпуска iPad компанией Apple, команда из Microsoft представила опытный образец планшета Стиву Баллмеру, сменившему Билла Гейтса на посту CEO компании в 2008 году. Авторитетный блогер, которому разрешили взглянуть на новинку, назвал ее «потрясающим ответом на полученный вызов». Баллмера новинка впечатлила куда меньше. Он сразу же сердито спросил, почему разработчики не установили на новое устройство операционную систему Windows? Не удовлетворившись полученным ответом, Баллмер закрыл проект.
В 2014 году Сатья Наделла стал третьим CEO Microsoft вместо Баллмера. С тех пор компания постоянно находится на подъеме, а совокупная акционерная прибыль по акциям достигает 450 %. Получив возможность высказать то, что многие сотрудники и наблюдатели знали и раньше, Наделла публично заявил, что одна из худших ошибок Microsoft – «убежденность в том, что мир всегда будет вращаться вокруг персонального компьютера». Действуя в соответствии с этим тезисом, Наделла ограничил влияние подразделения, разрабатывающего Windows, и перенаправил инвестиции на разработку Azure – быстрорастущего облачного бизнеса компании. В 2018 году команда разработчиков Windows была ликвидирована, а ее сотрудники переведены в группы Azure и Microsoft Office[33]33
Austin Carr and Dina Bass. The Most Valuable Company (for Now) Is Having a Nadellaissance” Bloomberg Businessweek, May 2, 2019, https://www.bloomberg.com/news/features/2019-05-02/satya-nadella-remade-microsoft-as-world-s-most-valuable-company.
[Закрыть].
Гейтс и Баллмер заслуживают похвалы за выбор лидера, способного бросить вызов ортодоксальным взглядам Microsoft на роль персональных компьютеров; тем не менее их устаревшее мировоззрение долгое время сковывало развитие компании. Они считали, что зарабатывать деньги надо на продаже лицензий на программное обеспечение, а не на предоставлении его в пользование с ежемесячной оплатой. Они считали своими ключевыми покупателями директоров отделов информационных технологий, а не команды или людей. Для них телефон был просто телефоном, а не карманным компьютером. В 2007 году Баллмер объявил, что «у iPhone нет никаких шансов завоевать сколько-нибудь заметную долю рынка – никаких!». Двенадцатью годами позже Гейтс заметил, что такой недальновидный подход помешал Microsoft опередить выпуск Android – он считал, что в результате этой ошибки рыночная капитализация Microsoft снизилась на $400 млрд[34]34
Connie Loizos. “Bill Gates on Making One of the Greatest Mistakes of All Time”, Techcrunch, June 22, 2019, https://techcrunch.com/2019/06/22/bill-gates-on-making-one-of-the-greatest-mistakes-of-all-time/.
[Закрыть].
Винить Гейтса и Баллмера в ошибках Microsoft легко, но не совсем справедливо. Истинный виновник здесь – бюрократия. В иерархической организации ответственность за выбор стратегии и направления развития лежит на горстке топ-менеджеров. Предполагается, что они исключительно дальновидны, дотошны и креативны. На практике это далеко не всегда так.
Во-первых, топ-менеджеры зачастую эмоционально привязаны к прошлому. Средний возраст CEO компаний из рейтинга S&P 500 в настоящее время составляет 58 лет, причем с 2008 года он увеличился на три года. Средний срок пребывания в должности составляет 11 лет, и это самый высокий показатель начиная с 2002 года[35]35
Jason D. Schloetzer, Matteo Tonello and Gary Larkin. CEO Succession Practices: 2018 Edition, Conference Board, October 2018.
[Закрыть]. Хотя CEO-ветераны могут похвастаться огромным опытом, но это преимущество нивелируется их устаревшими убеждениями. Их взгляды на потребителей, технологии и конкурентную среду сложились много лет, если не десятилетий, назад и отражают мир, которого больше нет.
Во-вторых, между должностью и уровнем самокритичности чаще всего существует обратная связь. Власть, по меткому замечанию Карла Дойча, это «возможность ничему не учиться». В этой истине мы видим единственную и самую страшную угрозу адаптируемости компании: нежелание или неспособность лидеров организации признавать, что их интеллектуальный капитал со временем нуждается в обновлении. Серьезность этой угрозы несколько снижается, если подчиненные имеют возможность оспаривать догмы топ-менеджеров, однако большинство менеджеров среднего звена не склонны кусать руку, которая их кормит. В результате свойственная высшему звену недальновидность, как и власть, постепенно распространяется вниз по иерархической лестнице.
Способность организации к обновлению никогда не зависит от способности нескольких топ-менеджеров учиться или не учиться, но бюрократия зачастую считает именно так. В этом отношении США представляют собой исключение из правил.
Способность США к адаптации никогда не зависела от того, кто именно занимает Овальный кабинет. Напротив, динамичность страны – результат принципов, заложенных в ее основополагающих документах: нетерпимость к автократии, вера в человека, открытость к иммиграции, уважение религиозного и этнического разнообразия, ценность свободы слова, свобода предпринимательства. Америка постоянно пересоздает саму себя потому, что миллионы ее граждан вольны делать то же самое.
Какой-то шутник некогда заметил, что Америка – это страна, сформированная гениями для того, чтобы попасть под управление идиотов; по крайней мере, иногда данное наблюдение представляется пугающе близким к истине. В противоположность этому бюрократические компании, видимо, создаются идиотами, чтобы оказаться под руководством гениев. Было бы просто потрясающе, если бы каждый CEO обладал инновационным чутьем Стива Джобса, политическими навыками Ли Кван Ю и эмоциональным интеллектом матери Терезы, но для большинства из них это не так.
Будучи простыми смертными, CEO получают зарплату, достойную божественных сущностей. В настоящее время средняя зарплата СЕО в 350 крупнейших компаниях США составляет около $17,2 млн в год, что в 278 раз превышает годовую зарплату типичного рядового работника[36]36
Lawrence Mishel and Julia Wolfe. CEO Compensation Has Grown 940 % Since1978, Economic Policy Institute Report, August 14, 2019, https://www.epi.org/publication/ceo-compensation-2018/.
[Закрыть]. Непохоже, чтобы эти миллионы как-то влияли на образ мышления. Многие исследования подтверждали, что между уровнем вознаграждения, получаемого СЕО, и относительной динамикой курса акций компании существует либо очень слабая связь, либо скорее обратная, чем прямая зависимость[37]37
См., например, Ria Marshall and Linda-ElingLee. “Are CEOs Paid for Performance?” MSCI Research, July 2016; Weijia Li and Steven Young. “An Analysis of CEO Pay Arrangements and Value Creation for FTSE-350Companies”, UK CFA Society, December 2016.
[Закрыть]. Никакие деньги не сделают из СЕО Железного Человека или Чудо-Женщину.
В век потрясений сила предвидения и гениальность, необходимые для управления крупной организацией, превосходят возможности любого отдельно взятого человека и даже небольшой команды, причем планка требований постоянно поднимается. Попросту говоря, бюрократические структуры требуют от лидеров больше, чем те могут дать. Наш друг Винит Наяр, вышедший в отставку СЕО IT-гиганта HCL Technologies с штаб-квартирой в Индии, когда-то сказал: «Идея СЕО как капитана корабля потерпела крах». Пора прекратить поиски лидеров со сверхчеловеческими способностями. Нам нужны не экстраординарные руководители, а организации, способные мобилизовать и монетизировать повседневную гениальность рядовых сотрудников.
В нашем сложном мире организации должны гибко соотносить мозги и требующие решения проблемы. В отличие от формальной власти, мудрость никогда не бывает абсолютной; она приходит и уходит, а также зависит от подлежащей решению проблемы. Таким образом, вместо единственной и жесткой иерархии нам необходимо множество динамичных иерархий, в которых выбор руководителя зависит от проблемы, которую он будет решать. Нам нужны организации, в которых нет неоспоримых мнений, авторитет зависит от количества последователей, а некомпетентные лидеры просто оказываются за бортом.
Но как насчет согласованности действий – ведь все носы должны поворачиваться по ветру? Можно ли добиться единства целей, не имея единого руководства? Во-первых, важность согласованности действий существенно преувеличена. Да, это важно, но не критически. В мире, полном непредвиденных угроз и возможностей, компаниям следует перебрать десятки, если не сотни вариантов выбора стратегического направления. Всегда есть риск напрасно потратить силы на тупиковые проекты, но куда страшнее недальновидность руководства. Во-вторых, как мы убедились на примере проекта ATLAS, люди вполне способны реализовывать единую цель, и им для этого не нужен фараон на вершине власти.
Формализованная и громоздкая
Однако мы достаточно поговорили о линиях. Обсудим теперь блоки, составляющие пирамиду власти. Бюрократия объединяет виды деятельности в формально определенных операционных подразделениях, причем для каждого установлены свои цели, штатный состав и бюджет. Если цель выделения уровней организационной иерархии состоит в том, чтобы оргструктура в целом функционировала согласованно, то целью формализации является ясность. Благодаря точному разграничению функций и ответственности люди знают, за что они отвечают, какие решения могут принимать и какие ресурсы контролируют. Трудно представить, как компания сможет работать без формальной организационной структуры, но, видимо, придется попытаться. При всех их преимуществах формализованные структуры неоптимальны, консервативны, негибки и полны интриг. Такие вещи, как издержки организационной структуры, в большинстве своем незаметны, но становятся всё более обременительными.
Неоптимальность. Любая формальная структура лучше соответствует достижению одних целей и хуже – других. Например, функциональная организационная структура хорошо приспособлена для накопления знаний и опыта, получения экономии на масштабе, но гораздо хуже справляется с обслуживанием разнородных групп покупателей. И наоборот, система, созданная для обслуживания рыночных сегментов, будет клиентоориентированной; она будет фрагментировать функциональные навыки и стремиться наращивать эффективность деятельности на каждом этапе.
Организационная деятельность постоянно требует делать выбор. В среднем он может быть верным, но не в каждом конкретном случае. Иными словами, в глобальной продуктовой организации наступят времена, когда глубоко укоренившееся предпочтение согласованности мешает компании видеть возможности и тенденции, которые трудно рассмотреть из центра. Именно это произошло с ведущими автомобилестроительными компаниями Германии. Их инженерно-конструкторские команды находились в Европе, а в США имелись представительства, выполнявшие в основном маркетинговые функции. Daimler, BMW, Volkswagen слишком долго не могли оценить значение усилий компании Tesla по переизобретению автомобиля как работающей на батареях мобильной платформы с программным управлением.
В процессе формализации тем или иным аспектам организационной структуры отдается предпочтение, а значит, закладываются как ее плюсы, так и минусы. Возможно, это будет масштаб против гибкости, согласованность функционирования против восприимчивости к новому или эффективность против инноваций. Формализация неоптимальна по своей сути. Именно поэтому, когда компании реорганизуются, они зачастую меняют одни проблемы на другие.
Консерватизм. Возможно, вы слышали любимую присказку бюрократов: «Я за это не отвечаю». В высоко формализованной организации отдельные сотрудники склонны излишне фокусироваться на собственных, установленных для их подразделения целях. Все остальное только мешает работе. К сожалению, будущее редко соответствует организационной структуре компании. Консервативный подход мешает не только своевременно выявлять новые возможности, но и обеспечивать их ресурсами. Руководители подразделений зачастую считают, что не располагают достаточными ресурсами для выполнения собственных обязательств, не говоря уже о чьих-то еще. Совместное использование ресурсов, с их точки зрения, приводит к невыполнению поставленных перед подразделением задач.
Интриги. В бюрократической структуре любая новая проблема приводит к появлению очередного автономного княжества под руководством топ-менеджера. Сейчас для компании вполне нормально иметь инспектора внутреннего контроля, директора по цифровым технологиям, директора по мультикультурализму и недискриминационной политике, директора по охране окружающей среды, директора по корпоративной трансформации и т. п. Каждый вновь назначенный топ-менеджер тут же учреждает новые комитеты, объявляет о новой политике и требует сбора дополнительной информации. Ожидается рост текучести сотрудников, больше битв за место под солнцем и больше контролеров при одновременном ослаблении контроля. В результате растут накладные расходы, распространяется безответственность и удлиняются сроки принятия решений.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
