Текст книги "Гуманократия. Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее"

Глава 3. Издержки бюрократии

Бюрократия чем-то похожа на порнографию: у нее вроде бы нет защитников, но от этого ее не становится меньше. СЕО компании Walmart Дуг Макмиллон называет ее «злодейской». Председатель совета директоров и СЕО JP Morgan Chase Джейми Димон считает ее «болезнью», а вице-председатель совета директоров Berkshire Hathaway Чарльз Мунгер полагает, что щупальца бюрократии «весьма похожи на раковые метастазы, и поступать с ними следует аналогично».

Можно подумать, что, имея таких противников, бюрократия долго не протянет, но, увы, это не так. С 1983 года численность менеджеров и администраторов в общей численности трудовых ресурсов США возросла более чем в два раза, а объем наемных работников остальных профессий увеличился лишь на 44 % (рис. 3.1).

Примечание: данные взяты из текущего обследования населения в США, охватывающего все управленческие должности (за исключением топ-менеджеров), а также все остальные должности в бизнесе и финансовой сфере. Более подробно данные ТОН и виды работ рассмотрены в Приложении В.

Источник: авторский анализ данных Бюро трудовой статистики США

Рис. 3.1. Темпы роста занятости в США в разрезе видов работ (1983 год = 100)

Этого не должно было случиться. В 1988 году Питер Друкер прогнозировал, что через 20 лет типичная компания вдвое сократит количество уровней организационной иерархии и на две трети – количество управленческих должностей. Он ошибся. Бюрократия по-прежнему в прекрасной форме и кажется столь же незыблемой, как и всегда. Чтобы победить ее, надо разобраться, что дает ей силу.

Грозный противник

Во-первых, и это совершенно очевидно, бюрократия всеобъемлюща. Как можно победить нечто запустившее свои щупальца без преувеличения повсюду? Учитывая ее вездесущность, можно предположить, что она опирается на некие непреложные законы – управленческий эквивалент закона Кеплера о движении небесных тел или закона гидродинамики Бернулли.

Во-вторых, структура и привычки бюрократии образуют совокупность социальных норм, которые, как и все прочие регламенты, очень трудно нарушить без того, чтобы не выглядеть нелепо. Предложите устранить бюрократические ловушки – например, множественные управленческие уровни или группы очень влиятельных сотрудников, – и ваши коллеги будут хихикать над вашей наивностью. А больше вы ничего не хотите? Может быть, разрешить сотрудникам самим определять свои должностные обязанности, выбирать себе коллег и одобрять собственные расходы? Вообще-то так и должно быть, но если вы попробуете это предложить, то у многих просто взорвется мозг.

Бюрократические нормы столь авторитетны потому, что их поддерживает глобальное сообщество. Каждая организация встроена в сеть институциональных связей, основанных на идее о том, что бюрократия важна. В консалтинговых фирмах клиентов уверяют, что глубокие изменения невозможны без благословения СЕО, и тем самым подтверждают бюрократический тезис о том, что изменения начинаются сверху. Правительственные органы требуют соответствия законодательным нормам и бывают удовлетворены, лишь убедившись в наличии пережитков бюрократического контроля – директора по надзору за соблюдением законодательства, обязательных курсов переподготовки и сложной системы отчетности. В обмен на плату за обучение бизнес-школы обещают своим студентам быстрое продвижение по карьерной лестнице. Сплоченность бюрократических сил – труднопреодолимый барьер на пути менеджеров-бунтарей. Эта преграда чем-то напоминает историю американского туриста, арендовавшего машину в Великобритании. Можно ехать и по правой стороне дороги, если вам так нравится, но на пути будет очень много препятствий.

В-третьих, подобно атомным электростанциям и космическим ракетам, бюрократия – это сложная целостная система. Каждый процесс сопряжен с другим. Внутренние взаимосвязи не позволяют вносить частные изменения, не меняя систему в целом. С чего вы начнете? В этом состоит парадокс изменений в бюрократической системе: практически реализуемые меры не приводят к трансформации системы, а те, которые могли бы привести, на практике невозможны. В результате имеем бесконечный ряд косметических мер, у которых нет никаких шансов радикально повысить эффективность организации.

В-четвертых, бюрократы склонны защищать статус-кво. Бюрократия – это всеобъемлющая игра с множеством игроков, в которой миллионы людей конкурируют за право продвижения по службе. И результат в ней нулевой. Чтобы преуспеть, надо овладеть искусством уклоняться от ответственности, защищать свою территорию, управлять, аккумулировать ресурсы, обмениваться услугами, обсуждать цели и избегать проверок. Любой, кто потратил годы на освоение этих навыков, вряд ли станет горячим сторонником радикального пересмотра правил игры. Просить опытного бюрократа переключиться с роли менеджера на роль наставника – все равно что умолять звездного форварда Los Angeles Lakers Леброна Джеймса бросить баскетбол и уйти в волейбол.

В-пятых, бюрократия работает – в некотором смысле. Все эти стандартизированные структуры и системы худо-бедно служат цели, для которой создавались. Если просто уничтожить их, наступит хаос. Представьте, например, что произойдет, если организация ликвидирует промежуточные уровни управления, не обучив сотрудников необходимым навыкам, не предоставив им информацию и стимулы к освоению основ самоуправления. Бюрократия – это бастион против беспорядка. Разрушьте его – и воцарится анархия (по крайней мере, так считает большинство лидеров).

Наконец, бюрократия способна к самовоспроизводству, подобно агенту Смиту в фильме «Матрица: перезагрузка», и беспощадна, как ксеноморф в фильме «Чужой». С этим согласится любой человек, когда-либо имевший дело с крупной организацией.

В бюрократической системе власть и зарплата зависят от количества подчиненных и размеров бюджета. Никто и никогда не сокращает размеры своей империи добровольно.

Группы сотрудников оправдывают свое существование, выпуская правила и делегируя полномочия без ограничения сроков их действия. В результате зоны, огороженные красной лентой, постоянно растут в размерах. Более того, так называемые потребители внутренних услуг не имеют возможности сменить поставщика.

Каждая новая проблема приводит к назначению очередного топ-менеджера или созданию нового департамента в головном офисе. Очень скоро эти креатуры обретают постоянный статус.

По мере роста организации появляются всё новые уровни управления, процент менеджеров в общей численности сотрудников также растет.

При каждом кризисе часть полномочий переходит в центр и там и остается.

По мере того как бюрократия усиливается, те, кто мог ей сопротивляться, становятся всё слабее.

Давайте не будем делать вид, что бюрократия растет и множится независимо от людей. Топливо, питающее ее рост, – это стремление к личной власти. Власть обеспечивает преимущественное выживание, и людям свойственно к ней стремиться. Очень важно иметь власть управлять собственной жизнью, но, подобно страсти к еде, алкоголю или сексу, безудержная тяга к власти может поработить. Именно поэтому философы и моральные авторитеты так часто предупреждают нас об этой опасности.

Централизация работает как трещотка, поскольку облеченные властью люди обычно не склонны от нее отказываться, а зачастую еще и обладают достаточными возможностями, чтобы расширить влияние. В опросе, который мы проводили для Harvard Business Review, 63 % респондентов назвали нежелание лидеров поступиться своими полномочиями значительным препятствием в борьбе с бюрократией. Формальная власть – это валюта бюрократии; это приз, ради которого и ведется игра. Бюрократия разжигает наше естественное стремление к возвышению, причем иногда до карикатурных масштабов. В результате она зачастую способствует проявлению в людях худших черт характера, будь то мелкий чиновник, радостно требующий соблюдения мелочных правил, или СЕО, с удовольствием внимающий льстивым речам почтительного подчиненного. Иными словами, бюрократия – это не просто организационная, а скорее человеческая проблема.

По всем приведенным причинам бюрократию следует считать непримиримым противником. Сменялись многие поколения, а она с прежним успехом отбивала все попытки ее обуздать.

В 1960-х годах такие компании, как IBM, GE и Monsanto, отправляли десятки тысяч менеджеров на тренинги восприимчивости. Используя разработанную Куртом Левином методологию, инструкторы объединили участников в группы численностью от пяти до десяти человек, получившие название Т-групп. Ролевые игры и отзывы коллег помогали менеджерам стать более адекватными и отзывчивыми лидерами. Сессии Т-групп обычно продолжались несколько дней, их отличала доверительная и эмоционально насыщенная атмосфера. Многие участники говорили об их революционном воздействии, длившемся, впрочем, недолго. Как пишет Арт Клейнер в книге «Эпоха еретиков» (The Age of Heretics), «агрессивные менеджеры, которых учили выслушивать подчиненных с открытым сердцем, опять становились агрессивными. Менеджеры, наконец освоившие искусство выступления на совещаниях и научившиеся думать о будущем компании в целом, опять превращались в пассивно-агрессивных бюрократов»[50]50
  Art Kleiner. The Age of Heretics: A History of the Radical Thinkers Who Reinvented Corporate Management (San Francisco: Jossey-Bass, 2008), 199, Kindle.


[Закрыть]. Иными словами, тренинги в Т-группах помогали формировать самосознание, но не давали менеджерам инструментов для настойчивой работы по перестройке бюрократических структур и систем.

По мере того как энтузиазм в отношении Т-групп угасал, прогрессивные лидеры начинали искать другие средства, чтобы решить проблему механистической и угнетающей рабочей среды. Одним из многообещающих, хотя и неудачно названных методов могли бы стать социотехнические системы (СТС), предложенные британским психологом Эриком Тристом. СТС основывались на идее о том, что технические и личностные аспекты труда следует оптимизировать совместно. Но для этого требовалось организовать сотрудников в небольшие самоуправляющиеся команды.

В 1960–70-х годах такие разные компании, как Procter & Gamble, Shell и Volvo, приступили к реализации СТС-инициатив, однако наибольшего успеха в этом отношении добились два менеджера компании General Foods, производившей собачий корм, – Лайман Кетчум и Эд Дулворт. В 1969 году их попросили помочь в создании предприятия в Топеке (штат Канзас). Кетчум и Дулворт долгое время проработали на аналогичном заводе в Канкаки (штат Иллинойс). Они решительно намеревались действовать по принципам СТС, которые стоит знать любому стороннику рабочих практик «следующего поколения». Они включают следующие пункты.

• Цели ставятся командам, а не отдельным работникам.

• Должностные обязанности на каждом рабочем месте включают как управленческие, так и технические виды работ.

• Ответственность за наем новых сотрудников и установление заработной платы возлагается на команды.

• Члены команды могут меняться трудовыми функциями.

• Вспомогательные функции также передаются командам.

• Между членами команды существуют минимальные различия в статусе.

• Обеспечивается открытый доступ к финансовой информации.

Реализация этих принципов на практике требовала терпения и экспериментального подхода, но завод в Топеке очень скоро стал образцом во всех сферах деятельности.

Хотя опыт этого предприятия изучало и одобряло множество визитеров с других заводов компании, никто из них не внедрил эти принципы у себя. В последующие годы завод неоднократно переходил в другие руки (General Foods, H. J. Heinz, Del Monte, ассоциация частных инвестиционных фондов, в настоящее время – J. M. Smucker), а его уникальные рабочие практики постепенно уничтожались – несмотря на то, что долгое время его свободная от организационной иерархии управленческая модель показывала прекрасные результаты.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Ричард Уолтон, консультировавший предприятие в Топеке на первых этапах создания, обвинял в этом оппозиционно настроенных менеджеров: «Успех Топеки… угрожал благополучию других менеджеров, чей стиль лидерства базировался на иных принципах. Более того, требования большей независимости в определенных вопросах, а также претензии на исключительные условия со стороны заводских менеджеров не воспринимались персоналом остальных подразделений компании. Многие топовые сотрудники компании просто не понимали, в чем суть опыта в Топеке»[51]51
  “Topeka Pride”, The Modern Times Workplace, http://moderntimesworkplace.com/DVD_Collection/Whole/TopekaPride.pdf.


[Закрыть].

В 1977 году один из членов команды завода в Топеке сказал: «Мы испытывали давление практически с самого начала не потому, что наша система плохо работала. Главная причина – власть»[52]52
  David Olsen and Richard Parker. “Lessons of Dogfood Democracy”, Mother Jones, June 1977, 19–20.


[Закрыть].

А как же любопытные визитеры, приезжавшие изучать нововведения? Большинство в итоге были глубоко разочарованы. В отличие от Кетчума и Дулворта, у них не было возможности создать предприятие с нуля. Они спрашивали: как провести управленческую революцию, по колени увязая в бюрократии?

После смерти Эрика Триста в 1993 году предпринимались и другие попытки реорганизовать рабочее пространство на основе идей об обогащении содержания труда, всеобщем контроле качества, представительном менеджменте, эффективной организации труда команд. Как и в случае с СТС, большинство этих инициатив в итоге провалились, было изолированы или существенно ограничены. А как насчет очень популярных ныне идей – осознанности, гибкого производства, agile и всех прочих? Окажутся ли и они столь же бесплодными? Скорее всего, да, если мы не сумеем честно ответить на вопрос о непобедимости бюрократии и, соответственно, скоординировать свою тактику.

Итак, посмотрим фактам в лицо.

Мы привыкли к бюрократии. У вас не хватит мужества выступить против нее, если вам не известна альтернатива. Мы должны найти организации, успешно победившие управленческую ортодоксию.

Бюрократия отличается сложной структурой и системностью. Фрагментарные и несмелые попытки победить ее не увенчаются успехом. Мы должны демонтировать все здание бюрократии – по одному кирпичу за раз.

Бюрократия умеет защищаться. Конечно, она будет сопротивляться, но менеджеры-бунтари должны объединить усилия. Нам придется организовать массовое движение, способное ошеломить защитников бюрократии или обойти их с тыла.

У бюрократии есть цель, но реализует ее она неэффективно. Наша цель состоит в том, чтобы тщательно демонтировать бюрократию, а не просто сокрушить ее защитные бастионы. Для этого необходима одновременно осмотрительная и смелая стратегия.

Бюрократия склонна к самовоспроизводству. В этой войне не стоит рассчитывать на легкие победы. Бюрократы будут сражаться отчаянно. Чтобы продолжать упорную борьбу, нужно поставить перед собой не вызывающую сомнений цель, хотя путь к ней невероятно труден.

Некоторые считают, что такие инструменты для организации взаимодействия, как Slack, Yammer или Microsoft Team, в скором времени превратят иерархическую структуру наших организаций в сетевую. Кому нужны менеджеры, если команды способны самостоятельно и успешно координировать свою работу? Конечно, коммуникационные приложения и программное обеспечение для коллективной деятельности облегчают синхронизацию действий сотрудников. Однако эти технологии так и не смогли сократить количество уровней управления, отменить делегирование полномочий сверху вниз, сократить издержки обеспечения соответствия или передать право принятия решений рядовым сотрудникам. И хотя инструменты коллективной работы могут использоваться для объединения самых широких усилий, чтобы развивать стратегию, принимать инвестиционные решения, отбирать лидеров, внедрять менеджмент изменений, это делается редко. На данный момент перечисленные инструменты используются в основном для интенсификации проектной работы. Они стали для команд примерно тем, чем Microsoft Office был для людей поколение назад.

Вместо того чтобы устранять вертикально интегрированные структуры, технологии скорее укрепляют их. Цифровые технологии дают возможность разделять рабочий процесс на отдельные операции, передавать их на аутсорсинг подрядчикам, предлагающим наименьшую цену, и тем самым предельно упрощать его. Аналитика в режиме реального времени позволяет оценивать эффективность сотрудников практически в ту же минуту – настоящий наркотик для одержимых контролем менеджеров. Ученые Бретт Фришмен и Эван Селингер называют это «табелем на стероидах». Они справедливо отмечают: «…технические инновации всё в большей мере облегчают менеджерам быстрый и дешевый сбор, обработку, оценку и принятие решений на основе огромных массивов информации»[53]53
  Brett Frischmann and Evan Selinger. “Robots Have Already Taken over Our Work, but They’re Made of Flesh and Bone”, The Guardian, September 25, 2017, https://www.theguardian.com/commentisfree/2017/sep/25/robots-taken-over-work-jobs-economy.


[Закрыть]. Как вы думаете, чем это кончится, учитывая непрекращающийся рост численности бюрократического сословия и его неспособность отказаться от контроля?

Не стоит себя обманывать. Распространение цифровых технологий только увеличивает, а не уменьшает количество поводов опасаться безудержного роста бюрократии. Тем больше причин вступить с ней в борьбу.

Прокладываем курс

Мы можем годами краем глаза замечать тревожные сигналы повседневности и при этом ничего не предпринимать. И лишь когда кто-то возьмет на себя труд оценить масштабы проблемы, мы начинаем понимать ее значимость.

В конце 1990-х годов Институт медицины США провел комплексный метаанализ безопасности пациентов. В опубликованном в 1999 году итоговом докладе под названием To Err Is Human[54]54
  Человеку свойственно ошибаться (англ.). Прим. пер.


[Закрыть] говорилось о том, что ежегодно 98 тыс. пациентов погибают в результате врачебных ошибок. Буквально через несколько дней после его публикации президент Клинтон подписал Закон об исследовании и оценке качества медицинской помощи. Этим законодательным актом предусматривалось увеличение финансирования на исследования в области безопасности пациентов, а также вводился ежегодный отчет о снижении количества врачебных ошибок. С тех пор медицинские учреждения вовлечены в поистине титаническую работу по снижению числа смертей и осложнений у пациентов в результате предотвращаемых врачебных ошибок – и результаты просто прекрасные. Например, с 2008 по 2014 год количество случаев инфицирования через центральный катетер в американских больницах сократилось на 50 %.

Недостаточное гендерное и расовое разнообразие в высокотехнологичных отраслях – еще одна проблема, на которую долгое время не обращали внимания. Осознать ее помогла обработка большого объема данных. В 2008 году репортер газеты Mercury News (Сан-Хосе, штат Калифорния) Майк Свифт решил оценить степень расового и гендерного разнообразия в 15 ведущих компаниях Кремниевой долины. Анализ показал, что чернокожие и испаноязычные американцы, а также женщины теряли свои позиции даже на фоне роста штатной численности персонала. Это редкий случай самокритичного подхода в среде технической элиты[55]55
  Mike Swift. “Five Silicon Valley Companies Fought Release of Employment Data, and Won”, San Jose Mercury News, February 11, 2010, https://www.mercurynews.com/2010/02/11/five-silicon-valley-companies-fought-release-of-employment-data-and-won/.


[Закрыть]. Google, первоначально отказавшаяся предоставить Свифту данные, опубликовала свою статистику по этому вопросу в 2014 году. Компании пришлось признать, что на технических должностях работает лишь 17 % женщин, 2 % испаноговорящих и 1 % афроамериканцев[56]56
  “Google’s Diversity Record Shows Women and Minorities Left Behind”, PBS News Hour, May 28, 2014, https://www.pbs.org/newshour/show/google-report-shows-women-and-minorities-left-behind.


[Закрыть]. Ее представителям пришлось извиниться: «Мы всегда неохотно публиковали данные о гендерном и расовом разнообразии наших трудовых ресурсов. Теперь мы понимаем, что были неправы»[57]57
  “Getting to Work on Diversity at Google”, Google Blog, May 28, 2014, https://googleblog.blogspot.com/2014/05/getting-to-work-on-diversity-at-google.html.


[Закрыть].

Индекс бюрократизации

Готовя судебный процесс над бюрократией, мы не можем ограничиваться теоретизированием и забавными историями. Нужны достоверные данные о ее господстве и связанных с ним издержках. На этот случай мы разработали простой критерий – индекс бюрократизации, или ИБ. Он учитывает ответы на десять вопросов в семи категориях (врезка «Анкета для расчета индекса бюрократизации»).

АНКЕТА ДЛЯ РАСЧЕТА ИНДЕКСА БЮРОКРАТИЗАЦИИ

1. Сколько уровней управления в вашей организации (от рядовых работников до СЕО, президента или управляющего директора)?

2. Какой процент своего рабочего времени вы тратите на решение бюрократических вопросов (подготовку отчетов, проверку выходов после окончания рабочего дня, реагирование на требования персонала и участие в обзорных совещаниях и т. п.)?

3. Насколько замедляется принятие управленческих решений в результате бюрократических действий в вашей организации?

4. В какой мере ваше общение с непосредственным начальством и прочими руководителями посвящено внутренним проблемам (разрешению споров, распределению ресурсов, получению необходимых санкций и т. п.)?

5. В какой степени рядовые сотрудники независимы в планировании своей работы, решении проблем и тестировании новых идей?

6. Как часто рядовые сотрудники привлекаются к разработке и внедрению проектов изменений?

7. Как сотрудники в вашей организации реагируют на нестандартные идеи?

8. В среднем насколько легко рядовому сотруднику инициировать новый проект, требующий для своей реализации небольшой команды и некоторого первоначального финансирования?

9. Насколько распространены политические интриги в вашей организации?

10. Как часто навыки политической игры вместо демонстрируемой компетентности определяют, кто получит продвижение по службе в вашей организации?

Потери: количество уровней организационной иерархии и процент времени, затрачиваемого на выполнение бюрократических задач, не создающих ценности.

Торможение: бюрократические барьеры, замедляющие принятие решений.

Обособленность: процент времени, уходящего на решение внутренних, а не внешних проблем.

Автократия: границы самостоятельности низовых подразделений.

Конформизм: вероятность того, что нестандартные идеи встретят враждебный или скептический прием.

Нерешительность: ограничения риска и экспериментов.

Политические интриги: преобладание политических интриг и их роль в карьерном продвижении.

Чтобы выявить межотраслевые критерии, при поддержке журнала Harvard Business Review мы провели онлайн-опрос. В нем приняли участие более 10 тыс. человек (подробная информация о респондентах приведена в табл. 3.1). Вот что мы выяснили.

Таблица 3.1. Опрос для расчета индекса бюрократизации: состав респондентов

Потери: типичный респондент работает в организации с шестью уровнями управленческой иерархии. В крупных организациях (с 5 или более тыс. сотрудников) над рядовыми сотрудниками довлеют восемь или более уровней управленческой иерархии (табл. 3.2).

Таблица 3.2. Индекс бюрократизации: число уровней управления в зависимости от масштабов компании

Кроме того, респонденты тратят в среднем 27 % рабочего времени на различные бюрократические занятия вроде подготовки отчетов, документального подтверждения соблюдения правил, выполнения административных процедур.

Торможение: 79 % респондентов из крупных организаций утверждают, что бюрократические процедуры «очень сильно» или «существенно» замедляют принятие решений. Быстрота – отнюдь не фирменная особенность бюрократии.

Обособленность: респонденты тратят примерно 42 % рабочего времени на решение внутренних вопросов – улаживание споров, распределение ресурсов, посещение совещаний, обсуждение целей деятельности и т. п. Наиболее обособлены топ-менеджеры крупных компаний, посвящающие примерно половину своего рабочего времени внутренним вопросам. Неудивительно, что при такой загруженности они порой упускают зарождающиеся тенденции.

Автократия: более двух третей сотрудников на должностях, не связанных с управлением в крупных организациях, заявили, что в «малой» или «умеренной» степени контролируют выбор рабочих процедур и определение приоритетов в своей деятельности. Кроме того, лишь четверть опрошенных сообщили, что рядовые работники «всегда» или «часто» привлекаются к разработке основных проектов по внедрению изменений. Недостаток самостоятельности душит инициативу и ограничивает креативность.

Конформизм: 75 % респондентов заявили, что новые идеи в их организациях встречают равнодушный или скептический прием, если не открытую враждебность. Это крайне тревожный симптом, если вспомнить, что новые идеи – кровь в сосудах любой организации.

Нерешительность: не менее тревожный симптом – недостаточная поддержка экспериментов. Среди опрошенных 95 % респондентов, работающих в организациях с более чем тысячей сотрудников, утверждают, что рядовым сотрудникам «нелегко» или «очень трудно» запустить новый проект. И хотя в таких компаниях, как Amazon и Intuit, признают ценность идущих «снизу» инноваций, в большинстве организаций так не считают.

Политические интриги: 62 % респондентов убеждены, что карьера сотрудника «часто» или «почти всегда» зависит от навыков ведения политических интриг. В крупных организациях этот показатель составляет до 75 %. В ответ на просьбу оценить частоту случаев политического интриганства 68 % респондентов сообщили, что подобное встречается «часто». В бюрократической системе наверху рано или поздно оказываются лучшие аппаратчики, а вовсе не наиболее креативные и компетентные сотрудники.

Ответы на каждый вопрос из анкеты для расчета ИБ оцениваются по шкале от 0 до 10, где 0 означает полное отсутствие бюрократических черт в организации, а 10 – их максимальную концентрацию. Объединив все результаты, мы рассчитали ИБ в оценке каждого респондента, колеблющийся в интервале от 0 до 100. В среднем по всем респондентам он равнялся 65. (На рис. 3.2 представлено распределение значений ИБ, рассчитанных для каждого респондента.)

Рис. 3.2. Распределение значений индекса бюрократизации, по оценке отдельных сотрудников

Это простое исследование привлекает внимание к вопросу об издержках бюрократии. Слишком долго организации игнорировали эти издержки, по всей видимости считая их неизбежными. Но, как мы уже говорили, бюрократия отнюдь не является неизбежным злом. В следующих главах мы расскажем о некоторых прекрасных человекоцентричных системах, заменяющих бюрократию. Говоря об алкоголизме, уверяют, что самое главное – признать наличие проблемы. Чтобы оценить масштабы проблемы в вашей организации, попросите коллег ответить на вопросы анкеты для расчета ИБ, которые вы найдете в приложении А и на сайте книги www.humanocracy.com/BMI.

Экономическое влияние бюрократии

Мобилизация политической воли для борьбы с бюрократией требует от нас оценить ее влияние не только на отдельную организацию, но и на экономику в целом.

В 2018 году численность трудовых ресурсов США составляла 146 млн человек (включая фермеров и домашнюю прислугу, а также самозанятых). Из них 20,5 млн человек – это менеджеры и контролеры. В дополнение к ним 6,4 млн выполняли вспомогательные административные задачи, в том числе работали в отделе персонала, финансовом департаменте, в бухгалтерии и отделе внутреннего аудита (за исключением IT-подразделения). В целом численность бюрократического класса составляла 26,9 млн человек, или 18,4 % от общей численности трудовых ресурсов в США. Эта группа наемных работников получала более $3,2 млрд, что составляло около трети от общих расходов на оплату труда в США. (В приложении В подробно описан наш метод оценки численности бюрократии.)

Сюда же следует добавить издержки на выполнение низкоквалифицированных работ, которые бюрократия создает для всех остальных. Опрос о таких затратах, проведенный Deloitte Economics в 2014 году в Австралии, показал, что рядовые работники тратили примерно 6,5 часа в неделю, или 16 % от общей продолжительности рабочего времени, на соблюдение внутренних норм и правил. Это соответствует результатам анкетирования для расчета ИБ, где респонденты сообщили, что 27 % их рабочего времени занимает следование внутренним и внешним нормам и процедурам. Если применить процент, полученный Deloitte в Австралии, к американским данным, получим, что у 119 млн рядовых сотрудников в США в среднем 16 % рабочего времени уходит на внутренние бюрократические процедуры. Иными словами, к армии американских бюрократов можно добавить еще 19 млн штатных сотрудников (рис. 3.3).

Источник: данные Бюро трудовой статистики США, компании Deloitte Economics и авторские оценки

Рис. 3.3. Доля штатных и потенциальных бюрократов в численности трудовых ресурсов США

Вопрос в том, в какой степени можно устранить бюрократию без вреда для деятельности организации. Ответ: в куда большей, чем вы думаете. Опыт таких постбюрократических компаний, как Buurtzorg, Haier, Morning Star, Nucor, Spotify, Svenska Handelsbanken, Vinci, W. L. Gore и др., доказывает: вполне возможно управлять крупным и сложным бизнесом, внедрив предельно простую организационную структуру и максимально сократив штат управленцев. Предельный объем ответственности в этих организациях примерно в два раза превышает значение этого показателя в среднем в США.

Хотя General Electric в последние годы вступила в полосу нестабильности, ее сборочный завод в Дареме (штат Северная Каролина) представляет собой выдающийся пример человекоцентричной организации. Там на огромной и безукоризненно чистой фабрике более трех сотен работников собирают самые большие в мире реактивные двигатели. Сотрудники объединены в небольшие самоуправляемые группы, а управленческие функции выполняет всего один топ-менеджер. Количество подчиненных на одного руководителя составляет 300 человек и может показаться экстремально высоким, но уровень производительности труда в GE Durham вдвое выше, чем на традиционно управляемых предприятиях.

Для начала поставим более скромную цель. Предположим, что можно сократить численность менеджеров и администраторов вдвое – с 26,90 до 13,45 млн человек. В результате отношение бюрократов к рядовым сотрудникам снизится с 1:4,3 ((146 млн – 26,9 млн)/26,9 млн человек) до 1:10 ((146 млн – 13,45 млн)/13,45 млн человек). Это также позволит в два раза сократить расходы на оплату труда бюрократов (с $3,2 млрд до $1,6 млрд). Сократится ли при этом вдвое объем бесполезной бюрократической работы? Почти наверняка.

Многочисленные опросы дают основание усомниться в ценности многих бюрократических процедур. Хотя бюджеты HR-отделов постоянно бьют рекорды (в 1997 году они составляли менее 1 % от общей суммы операционных расходов, а в 2007 году превысили 3 %), тем не менее доля топ-менеджеров, считающих, что HR-отдел играет стратегическую роль в их организации, не меняется с 1995 года и составляет 25 %. Многие функции HR-отделов, например ежегодное собеседование по результатам работы и не только, считаются неэффективными[58]58
  Данные об удельном весе бюджетов HR-отделов в общей сумме операционных затрат см. Bloomberg, HR Department Benchmark and Analysis, 2017; результаты опросов топ-менеджеров о стратегических функциях HR-отделов, см. John Boudreau and Ed Lawler. Strategic Role of HR, Center for Effective Organization Publication G14–12, December 2014.


[Закрыть]. Всего 11 % топ-менеджеров полагают, что стратегическое планирование создает ценность; лишь 17 % менеджеров расценивают бюджетирование как эффективный процесс, и менее трети оценивают процедуру распределения капитальных инвестиций в их компании как «очень» или «крайне» эффективную[59]59
  См., например, Michael Mankins and Richard Steele. “Stop Making Plans; Start Making Decisions”, Harvard Business Review, January 2006; Peter Young. Finance: 2 Reasons Why Managers Hate Budgeting (and What to Do about It)”, Corporate Executive Board Blog, August 28, 2014, https://web.archive.org/web/20170725175327/https://www.cebglobal.com/blogs/finance-2-reasons-managers-hate-budgeting-and-what-to-do-about-it/.


[Закрыть].

Есть все основания считать, что примерно половину нагрузки по соблюдению норм и правил в типичной организации можно сократить без риска погрузиться в хаос. Это позволит ежегодно экономить около 9,5 млн человеко-лет и $580 млрд фонда оплаты труда.