Текст книги "Гуманократия. Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее"

Негибкость. Формализованные структуры негибки и с трудом поддаются изменениям. При глобальной реорганизации потребуется заново подготовить перечни должностных обязанностей, стандарты и процедуры принятия решений для сотен новых должностей. Системы придется радикально перепроектировать, а тысячи сотрудников – переобучить. На это уйдет уйма времени и сил, внимание сотрудников будет отвлечено от работы, а в организации воцарится атмосфера неуверенности и беспокойства. Но хуже всего то, что на проведение большой реорганизации обычно уходит два-три года, и к моменту, когда наконец организация встанет на новые рельсы, на горизонте появятся совершенно иные вызовы.

Хотя реорганизация требует больших затрат и редко проводится вовремя, все же она по-прежнему считается единственным способом восстановить связь компании с деловой средой. В докладе Boston Consulting Group по этому поводу говорится: «Высокие темпы перемен вынуждают компании проводить реорганизации быстрее, чем когда-либо раньше»[38]38
  Andrew Toma et al. “Flipping the Odds for Successful Reorganization,”Boston Consulting Group, April 2012, https://www.bcg.com/en-us/publications/2012/people-organization-design-flipping-odds-successful-reorganization.aspx/.


[Закрыть]. Остается пожелать удачи!

Но особенно необходимы на современном этапе абсолютно новые организационные модели, способные упразднить формализованную структуру. В мире непрерывных изменений компромиссы следует искать как можно ближе к передовой. Границы должны быть эластичными. Ресурсы надо не накапливать, а направлять на реализацию многообещающих возможностей. Координировать действия между подразделениями должны гибкие самоорганизующиеся группы через механизмы рыночного типа – вместо разработки общей политики и создания громоздких советов. Короче говоря, нам нужны организации, которые скорее возникают сами, чем создаются, – подобно биосфере, интернету или процветающим городам.

Специализированная и ограниченная

Книга Адама Смита «Богатство народов» начинается с хвалы специализации: «Величайший прогресс в развитии производительной силы труда ‹…› явился, по-видимому, следствием разделения труда». Смит вспоминает посещение булавочной фабрики, где производственный процесс разбит на восемнадцать операций, причем каждый рабочий выполняет только одну или две из них. Десять работников вместе производили 48 тыс. булавок в день, что примерно в 400 раз больше, чем без разделения труда.

Именно благодаря специализации iPhone последнего поколения стоит всего $1000, а не $10 тыс. Сборка устройства включает 400 операций, в том числе крепление динамика к корпусу винтом[39]39
  David Barboza. “An iPhone’s Journey, from the Factory Floor to the Retail Store”, New York Times, December 29, 2016, https://www.nytimes.com/2016/12/29/technology/iphone-china-apple-stores.html.


[Закрыть]. Рабочий, ответственный за эту манипуляцию, должен выполнить ее 1800 раз за 12-часовую смену[40]40
  Jack Morse. “This College Student Spent His Summer Undercover in a Chinese iPhone Factory”, Mashable, April 25, 2017, https://mashable.com/2017/04/25/iphone-factory-dejian-zeng-apple-china/.


[Закрыть]. Все, что для этого требуется, – сноровка.

Как бы ни были разнообразны таланты и интересы человеческих «винтиков», у них практически нет шансов преобразовать те бюрократические «отверстия», для которых они предназначены. Об этом говорят результаты опросов на рабочем месте, параллельно проводившихся в США и Европе[41]41
  Данные взвешены по предполагаемой численности респондентов каждого опроса. Выборка по Европе включает респондентов из 15 стран Европейского Союза (т. е. до расширения ЕС на восток в 2003 году).


[Закрыть] (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Способность влиять на цели и характер собственной работы

Источник: авторский анализ данных опроса об условиях труда в Европе (март 2018 года, Европейский фонд улучшения условий жизни и труда) и в США (2015 год, опубликован компанией RAND в 2019 году)

Как видите, лишь меньшая часть рядовых сотрудников участвуют в определении целей своего труда и имеют право голоса при принятии важных для их работы решений или при выборе коллег. В другом опросе, проводившемся в Великобритании, рядовых сотрудников спросили, имеют ли они какое-либо влияние на принятие решений, затрагивающих характер их работы. Из опрошенных 86 % ответили «нет» или «очень небольшое». Возможно, людей пока не удается запрограммировать так же жестко, как роботов, но отнюдь не потому, что для этого не хватает усилий.

Специализация обеспечивает экономию издержек, но при этом ограничивает инициативу и инновации. Персонал, занятый на высокоспециализированных работах, почти не имеет возможности импровизировать или наращивать создаваемую ценность. Независимо от своих способностей, люди могут делать лишь то, что запланировал инженер-технолог. Это все равно что пользоваться шикарным швейцарским армейским ножом исключительно для открывания бутылок. Как говорит наш друг, епископ англиканской церкви Дрю Уильямс, «ограниченные трудовые функции приносят ограниченный вклад».

Если вы всё еще не верите в то, что суперспециализация реально увеличивает издержки, давайте рассмотрим пример другого рода. Расположенная на севере Сакраменто в зеленеющей долине реки Сан Хоакин (штат Калифорния) компания Morning Star является крупнейшим и наиболее прибыльным переработчиком томатов в США. В сезон каждый из трех ее огромных заводов перерабатывает тысячу тонн томатов в час. Это сложный капиталоемкий бизнес, в котором надо точно наладить десятки критично важных производственных процессов. Несмотря на это, Morning Star внедрила одну из самых нестандартных организационных моделей в мире. Здесь нет менеджеров и нет названий должностей. Вместо этого пять сотен штатных «коллег» действуют как «самоуправляющиеся профессионалы»[42]42
  Цитаты сотрудников и описания практик деятельности Morning Star приведены на основе интервью, проводившихся авторами.


[Закрыть].

Объединившись в команды, обеспечивающие функционирование более двадцати производственных подразделений, коллеги заключают друг с другом контракты, в которых перечисляются служебные обязанности каждого. Один сотрудник подписывает контракт на разгрузку и сортировку томатов, другой – на эксплуатацию котельной, а третий – на ведение бухгалтерии. Каждый сотрудник подотчетен своим коллегам, но ни у кого нет босса. Благодаря высочайшей эффективности работы Morning Star вытеснила из бизнеса многих конкурентов. Лидерство компании по издержкам является результатом создания рабочей атмосферы, побуждающей сотрудников креативно и масштабно подходить к своим трудовым функциям и вкладу в общее дело.

Пол Грин – младший, до поступления на докторскую программу Гарвардской школы бизнеса отвечавший за подготовку и развитие персонала, рассказывает: «Мы считаем, что каждый должен делать то, что у него лучше всего получается; поэтому мы не пытаемся втиснуть сотрудников в рамки требований к конкретной работе. Как коллеги, они имеют право участвовать в любой деятельности, где, по их мнению, могут пригодиться их знания и навыки. В результате наши сотрудники стремятся выполнять более широкий круг более сложных обязанностей, чем это принято на других предприятиях».

Основатель и президент Morning Star Крис Руфер всегда действовал исходя из убеждения в том, что «корпоративная философия должна начинаться с людей и с создания условий, позволяющих им сохранять креативность и увлеченность работой. Для этого необходима свобода. Каждый трудится лучше, если может выбирать собственный путь к цели. Если люди чувствуют себя свободными, то будут заниматься действительно любимым делом вместо того, чтобы вынужденно заниматься тем, что им велели любить. Значит, они будут работать намного лучше, чувствуя куда больший энтузиазм и ответственность за результаты своего труда».

Руфер продолжает: «В совместной работе существует множество личностных моментов, и чем больше у людей свободы, чтобы изучить эти моменты и установить отношения на основе знаний и навыков каждого, тем эффективнее личный вклад в общее дело. Это получается само собой и делает работников более мобильными. Трудовые отношения меняются легче и быстрее, чем если бы мы пытались устанавливать их сверху».

«Что побуждает членов команды действовать проактивно, предлагая помощь коллегам?» – спросили мы у заводского механика в Morning Star. Он ответил: «Движущий фактор в нашей компании – репутационный капитал. Если вы можете чем-то помочь сотрудникам другого подразделения, дать полезный совет, то ваш репутационный капитал растет». Неудивительно, что инициатива процветает, когда трудовые функции определены максимально широко и у людей есть стимулы помогать коллегам.

В бизнесе не счесть проблем, решение которых способствует увеличению прибыли. Точно так же нет предела талантам сотрудников. В условиях бюрократии возможности отдельных работников развивать и применять свои таланты ограничены. Устраните эти ограничения – и каждая работа станет хорошей, полной вызовов, возможностей и достижений, а каждый член команды станет частью креативной экономики.

Подобно Morning Star, мы должны расширять креативное содержание каждой работы. Надо не терять навыки, а приобретать их. Речь идет о большем, чем развитие скрытых способностей, – это еще и способ сделать работу достойной.

Мы живем в эпоху исчезающей веры и разобщенного общества. В результате работа приобретает еще большее значение для личности человека. Можно считать этот факт достойным сожаления, но нельзя увильнуть от ответственности. В каждом человеке следует развивать врожденные навыки решения проблем на работе и поручать эластичные трудовые обязанности, расширяющиеся по мере роста человеческих способностей. Следует прилагать больше усилий к оптимальному сочетанию основной работы и хобби. Конечно, рутинную работу тоже надо выполнять, и не каждое задание по своей сути полезно для сотрудника. Тем не менее следует искать оптимальное сочетание заданий и талантов, которое не превращает разнообразные и удивительно уникальные формы человеческих способностей в унылые стандартные кирпичи.

Стандартизированная и отупляющая

В 1911 году святой покровитель стандартизации Фредерик Тейлор опубликовал свой труд под названием «Принципы научного менеджмента». В предисловии он обосновал, почему следует стандартизировать рабочие операции: «Мы можем видеть и ощущать утечку материальных благ. Напротив, неловкие, не туда направленные и непроизводительные действия человека не оставляют за собой ничего видимого и ощутимого. Оценка их требует с нашей стороны акта памяти, усилия воображения. И в силу этого, несмотря на то что наши ежедневные утраты из этого источника гораздо значительнее, чем убытки вследствие растраты материальных благ, последние глубоко затрагивают нас, тогда как первые производят на нас очень мало впечатления».

Тейлор считал, что тщательное наблюдение и измерение позволит найти «единственный наилучший способ» выполнить любую работу. Его деятельность относится к первым десятилетиям XX века, поэтому он ставил цель сделать людей такими же надежными и эффективными, как машины, которые они обслуживали. Он часто говорил своим покупателям: «В прошлом на первом месте был человек, в будущем на первом месте будет машина»[43]43
  “Scientific Management”, The Economist, February 9, 2009, https://www.economist.com/node/13092819.


[Закрыть].

Стандартизация стала величайшим достижением промышленного производства и в еще большей степени – социальной инженерии. Распространение тейлоризма в мировой индустриальной экономике превратило миллионы недисциплинированных, а иногда и безалаберных рабочих в людей, которые соблюдали правила и трудились от звонка до звонка. Сегодня мы настолько привыкли воспринимать себя как наемных работников, что не можем даже представить, каким потрясением это революционное событие стало для фермеров, торговцев и ремесленников XVIII века. У многих мысль об экономической зависимости от удаленного работодателя вызывала отторжение – это превращало людей в рабов зарплатного чека. Однако для массы бедных и полуграмотных рабочих постоянная работа, пусть и неквалифицированная, стала большим шагом вперед.

Тейлоризм также зафиксировал различие между «рабочими» и «менеджерами». С точки зрения научного менеджмента рабочие более не отвечали за выбор инструментов и способов выполнения работы, определение ее сроков и решение текущих проблем. По мнению Тейлора, типичный рабочий просто слишком скудоумен для такой работы. В одном из его особенно острых пассажей приводится характеристика типичного сталевара как «настолько тупого, что слова “процентная доля” лишены для него какого бы то ни было смысла»[44]44
  Тейлор, Фредерик. Принципы научного менеджмента / Тейлор Фредерик Уинслоу; Пер. с англ. А. И. Зак. – М.: Журн. «Контроллинг»: Изд-во стандартов, 1991. – 104 с.


[Закрыть]. Соответственно, необходимо не только стандартизировать его работу, но и освободить ее от любых требующих суждения действий. В этом вопросе Тейлор проявил твердость: «Только путем принудительной стандартизации методов, принудительного использования наилучших орудий и условий труда и принудительного сотрудничества можно обеспечить это общее ускорение темпа работы»[45]45
  Тейлор, Фредерик. Принципы научного менеджмента / Тейлор Фредерик Уинслоу; Пер. с англ. А. И. Зак. – М.: Журн. «Контроллинг»: Изд-во стандартов, 1991. С. 59.


[Закрыть]. А кто должен обеспечить это принуждение? Менеджеры, конечно.

Занимаясь стандартизацией трудовых функций, Тейлор одновременно создал спрос и разработал описание должностных обязанностей для нового класса «царьков» на рабочих местах. Именно менеджеры обязаны следить, чтобы эти правила соблюдались, отклонения сводились к минимуму, нормы выработки выполнялись, а лентяев штрафовали. С тех пор тут ничего не изменилось.

Найдите значение глагола «управлять» в любом толковом словаре; скорее всего, среди синонимов на первом месте будет «контролировать». Возможно, вам хотелось бы верить, что организации XXI века избавились от одержимости контролем, но это не так.

Перед самым уходом в отставку Джим Хагеманн Снабе, со-СЕО крупнейшего немецкого разработчика программного обеспечения SAP, обнаружил: в компании существует более 50 тыс. ключевых показателей деятельности (KPI), которыми охвачено 100 % рабочих мест. Снабе пришел в ужас: «Мы пытались управлять компанией “с пульта”. У нас трудится множество уникально талантливых людей, но мы предложили им сдать мозги на хранение»[46]46
  Беседа Д. Х. Снабе с авторами в июне 2018 года.


[Закрыть].

Снабе охотно признавал, что стандарты важны, но для регламентирования операций есть объективные пределы. Чтобы установить стандарты, надо предварительно определить желаемый конечный результат, а также последовательность действий, необходимых для его достижения. Предполагается, что цель понятна и неизменна и действия на пути к цели не зависят от местных условий. Наконец, нужен человек, достаточно знающий о других столь же важных задачах компании, чтобы удостовериться, что внедряемые регламенты не помешают их реализации, пусть и непреднамеренно. Стандартизация начинает вредить, когда самоуверенность и одержимость контролем – пороки, часто идущие рука об руку, – заставляют бюрократов переходить определенные границы.

Многие годы авиапассажиры в США превозносили вежливое обслуживание и клиентоориентированность компании Southwest Airlines. При этом самолеты этой компании отнюдь не комфортабельнее прочих, да и летают не быстрее других. Но зато сотрудникам компании предоставлена свобода в том, как привлекать клиентов и совершенствовать бизнес. Она проявляется в бесчисленном множестве мелочей: стюардессы рассказывают о правилах безопасности, как требует Федеральное управление гражданской авиации, но делают это в шутливой форме; пилоты предлагают нестандартные способы экономии топлива во время выруливания; бортпроводник сопровождает в салон детей отбывающего к месту службы солдата, чтобы они могли еще раз обнять отца.

Правила – неважно, в каком виде поданные, – никогда не обеспечат потребителю уникальные впечатления. Коллин Барретт, за 47 лет карьеры в Southwest Airlines успевшая потрудиться на должностях директора по маркетингу, начальника службы поддержки клиентов, начальника отдела персонала и операционного директора, так описывает отношение компании к стандартизации: «Правила – это путеводные нити. Я не могу, сидя в Далласе штата Техас, написать регламент для любой ситуации, которая может у вас возникнуть. Вы находитесь на месте. Вы непосредственно общаетесь с клиентами. Каждый раз вам проще судить о том, следует ли соблюдать правило или отойти от него. Просто это будет правильно в том конкретном случае, с которым вы столкнулись»[47]47
  Ken Blanchard and Colleen Barrett. Lead with LUV: A DifferentWay to Create RealSuccess (London: Pearson Education, 2011), 102–103, Kindle.


[Закрыть]. Сохранение этой свободы требует согласованных действий, чтобы удостовериться: любой член команды имеет информацию, на основании которой он может думать и действовать как собственник организации. В Southwest Airlines создают более умный, более инновационный и более прибыльный бизнес. Для сравнения приведем пример другой авиакомпании – United Airlines. Потребители рассказывают о ней массу жутких историй, но 9 апреля 2017 года случился величайший конфуз в сфере связей с потребителями за всю историю существования авиаперевозчика. Врача Дэвида Дао, которому тогда было 69 лет, силой выдворили из салона самолета, направлявшегося в Луисвилл, поскольку на его место продали двойные билеты. Загруженное в интернет видео изгнания, на котором окровавленного Дао тащат по проходу, собрало миллионы просмотров. В формальном сообщении об инциденте United заявила, что ее сотрудники «не имели полномочий принимать решение самостоятельно и предлагать какие-либо компенсации или другие варианты перелета», а также отметила, что, к сожалению, не удалось «обеспечить достаточный уровень подготовки персонала и делегирования полномочий для разрешения подобных ситуаций»[48]48
  “United Airlines, United Express Flight 3411 Review and Action Report”, April 27,2018, https://hub.united.com/united-review-action-report-2380196105.html.


[Закрыть].

Тем не менее привычку все контролировать не так легко преодолеть. Когда телерепортер спросил, какие выводы сделала компания из этого инцидента, тогдашний СЕО Оскар Муньос ответил: «Мы не предоставили нашим менеджерам, сотрудникам, работающим с потребителями, соответствующие инструменты, процедуры и рекомендации, которые позволили бы им действовать, руководствуясь здравым смыслом»[49]49
  Bob Bryan. “UNITED CEO: ‘This can never, will never happen again on a United Airlines flight’”, Business Insider, April 12, 2017, http://www.businessinsider.com/united-airlines-ceo-oscar-munoz-apology-david-dao-good-morning-america-2017-4.


[Закрыть]. Чувствуете, в чем ирония? Здравый смысл не является результатом применения процедур, инструментов или рекомендаций – наоборот, они являются его заменителями. По нашему опыту, многих лидеров, как и Муньоса, пугает мысль о том, что судьба организации зависит от способности ее сотрудников иметь собственное суждение. Однако альтернатива этому – институциональный идиотизм.

Как же могло случиться, что в частной жизни сотрудникам доверяют приобретать машины и дома, а на работе они не могут купить офисный стул за $300 без одобрения менеджера? Если хоть на минуту задуматься, то сразу станет ясно, как это глупо. Самостоятельность неразрывно связана с инициативой и инновациями. Урежьте свободу человека – и тем самым вы ограничите его энтузиазм и креативность.

К несчастью, утверждение о неспособности сотрудников выносить собственное суждение становится исполняющимся пророчеством. Во-первых, работы, не связанные с интересными исследованиями, вряд ли привлекут людей, стремящихся применить свои навыки решения проблем. Во-вторых, излишне регламентированный труд почти не дает сотрудникам возможности опровергнуть любимый бюрократами тезис о том, что острота ума коррелирует с должностью. В-третьих, через несколько месяцев господства правил большая часть персонала либо уволится, либо потеряет интерес к работе.

В отличие от Тейлора, мы не собираемся принижать умственные способности рядовых сотрудников, но и не считаем, что у них так уж много возможностей для развития своих уникальных талантов. Вряд ли кто-то признается открыто, но до сих пор многие в душе согласны с высокомерным бюрократическим утверждением о том, что светлые умы находятся наверху, а исполнители – внизу. В результате сложилась интеллектуальная кастовая система – своего рода интеллектуальный апартеид.

Конечно, это кажется преувеличением, но обратимся к данным. Бюро статистики труда США оценивает сотни работ по шкале от 0 до 100 в зависимости от того, в какой мере они требуют нестандартного мышления. Работа СЕО по этому критерию оценивается в 72 балла, сбытовых агентов – в 66, а менеджеров по персоналу – в 60 баллов. Напротив, необходимость оригинального мышления для менеджера по работе с клиентами оценивается в 40 баллов, для стюардессы – в 41, а для кассира в банке – в 30 баллов. В целом 70 % наемных работников в США занимают должности с баллом от 50 и ниже. Это около 100 млн человек, от которых никто не ожидает проявления креативности на работе. И это огромные потери (рис. 2.1).

Примечание: данные O’NET о важности нестандартного мышления для отдельных видов труда сопоставлены с данными о занятости в разрезе работы.

Источник: авторский анализ на основе данных O’NET и результатов опросов Бюро статистики труда

Рис. 2.1. Классификация занятий в США в зависимости от ценности нестандартного мышления для успешной работы

Если цель в том, чтобы создать для потребителей уникальный пользовательский опыт, решить новые проблемы или просто выжить в турбулентной среде, то система контроля должна опираться не столько на правила, сколько на принципы, нормы и взаимную подотчетность. Речь не о том, чтобы говорить людям, что им делать; скорее, следует дать им все необходимое для принятия разумных решений.

Австрийский экономист Фридрих Хайек в своей речи по случаю получения Нобелевской премии заявил: «Если, совершенствуя деятельность организации, менеджеры хотят принести больше пользы, чем вреда, они должны усвоить: в сложной деловой среде им не удастся аккумулировать знания, достаточные для нужного результата. Вместо этого они должны использовать любые доступные им знания не затем, чтобы создавать нужный результат, как ремесленник – свое изделие, – а затем, чтобы стимулировать рост, формируя соответствующую деловую среду, как садовник для своих растений».

Именно так работает система контроля в частной жизни. Как вы отреагируете, например, на то, что человек, состоящий с вами в отношениях, разработал подробный перечень правил семейного счастья? В него наверняка войдут следующие пункты:

• никогда не бросай одежду на пол;

• никогда не оставляй поднятым сиденье унитаза;

• никогда не забывай позвонить, если задерживаешься;

• никогда не говори о том, как тебе повезло заключить со мной брак;

• никогда не закатывай глаза, когда звонит моя мать;

• никогда не критикуй моих друзей;

• никогда не вспоминай о том, что со мной происходило более шести месяцев назад;

• никогда не гадай, в каком я настроении;

• никогда не ешь с моей тарелки;

• никогда не забывай заправить машину;

• никогда не советуй мне «успокоиться»;

• никогда не давай непрошеных советов, как мне одеваться;

• никогда не притворяйся, что не злишься, когда ясно, что ты выходишь из себя;

• никогда не отправляйся спать, не спросив, как прошел мой день.

Помимо длинного перечня «никогда не» наверняка появится и исчерпывающий перечень «всегда»: дарить цветы, приглашать на свидания, участвовать в домашней работе, помнить о днях рождения, массировать ноги, делать комплименты, извиняться и т. п. Пытаться постоянно жить по всем этим правилами наверняка будет хлопотно, а то и унизительно. Более того, ваш спутник или спутница не смогут угадать, когда вы делаете что-то от чистого сердца, а когда просто ставите галочку в списке.

Представьте, что произойдет, если вместо этого вы попробуете следовать нескольким простым принципам вроде упомянутых в Послании коринфянам, п. 13.

 
Любовь долготерпит, милосердствует.
Любовь не завидует, любовь не превозносится, не гордится.
Любовь не ищет своего.
Любовь не раздражается, не мыслит зла.
Любовь никогда не сдается и не теряет веры.
Любовь всегда надеется, все переносит.
 

Жизнь в соответствии с этими принципами наверняка будет более трудной и одновременно вдохновляющей, чем простое следование набору правил. Вы ставите высокие цели, но при этом получаете больше свободы для импровизации и роста. Стандартизация закладывает основы приемлемого поведения, но одновременно ограничивает свободу человека. Машины делают только то, для чего предназначены. Компании никогда не реализуют весь свой потенциал, если мы не избавим их от одержимости контролем.

Проклятие бюрократии

Не приходится сомневаться, что наши организации инертны, медлительны и скучны. И как им быть другими, если бюрократия:

• придает излишнее значение взглядам лидеров, обращенных в прошлое;

• подавляет бунтарское мышление;

• оставляет длительные зазоры между вопросом и ответом;

• намертво фиксирует организационную структуру;

• не дает живущим в башне из слоновой кости лидерам разглядеть новые возможности;

• не достигает оптимальных результатов;

• мешает быстрому перемещению ресурсов;

• противодействует принятию на себя риска;

• политизирует принятие решений;

• внедряет длительную и изматывающую процедуру согласования;

• лишает лидеров полномочий;

• сокращает возможности индивидуального вклада;

• подрывает ответственность рядовых сотрудников;

• систематически обесценивает нестандартное мышление.

Бюрократия подавляет и ослабляет организацию, однако все еще существует. Вместо создания человекоцентричных организаций мы по-прежнему перекраиваем людей по бюрократическим лекалам. Если мы участвуем в этом деле и смирились с присущими нашим компаниям внутренними недостатками, значит, не сумели решить поставленную задачу. В главе 3 мы увидим, что борьбу с бюрократией надо начинать с подсчета издержек.