Текст книги "Гуманократия. Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее"

• Есть ли у вас какие-либо страстные увлечения, которые помогли бы мотивировать вас на работе?

• Приходилось ли вам успешно решать проблему?

• Опишите ваш подход к освоению нового навыка – с чего бы вы начали?

• Расскажите о ваших ошибках на рабочем месте. Как вы их исправляли?

• Если коллега по работе вас просто не выносит, что вы будете делать?

Судя по этим вопросам, упор сделан не на узкопрофессиональные навыки (их можно освоить на рабочем месте), а на умение кандидата находить выход из любой ситуации и на способность к самоменеджменту. Весьма избирательный подход Nucor к найму сотрудников имеет и имиджевую ценность: новички понимают, что присоединяются к уникальной компании, которая предъявляет к работе высокие требования и одновременно заботится о своих сотрудниках.

Взаимообучение. Вместо того чтобы специализироваться на одной работе, члены бригад Nucor обучаются выполнять сразу несколько функций. На заводе в Блайтвиле новички в сталеплавильном цехе несколько раз переходят из команды в команду, в том числе от доменной печи к формовочной машине. В результате они получают представление о производственном процессе в целом и учатся решать проблемы, возникающие на стыке обязанностей нескольких бригад. Во многих подразделениях работники имеют право прийти в цех в выходной, чтобы поучиться, и получают за это плату. В среднем в год около 20 % сотрудников проходят какую-либо форму взаимообучения; для начальных должностей этот процент еще выше.

Лучший способ сделать карьеру в Nucor – сменить несколько производственных цехов и даже заводов. Зачастую можно встретить бывших сбытовых агентов, занимающихся отгрузкой продукции, или операторов доменной печи, работающих в команде техобслуживания. На Блайтвильском заводе, где производят балки, более половины сотрудников со стажем от пяти лет по крайней мере один раз сменили участок или отдел. Ротация персонала происходит при помощи своеобразного внутрикорпоративного рынка труда Nucor, где персоналу предоставляют информацию о вакансиях по всей компании.

Обучение сотрудников различным профессиональным навыкам и функциям – это беспроигрышная политика. Смена ритма и вида деятельности, знакомство с новыми коллегами повышают интерес к работе. Компания же получает персонал, способный решать сложные межфункциональные задачи.

Создание деловой среды. В то время как большинство компаний ограничивает обучение синих воротничков узкопрофессиональными навыками, Nucor инвестирует в развитие у рабочих коммерческих способностей. В компании считают, что люди должны понимать суть бизнеса, если хотят его совершенствовать. В качестве одного из видов обучения сотрудникам предлагается поучаствовать в длящейся целый день игре под названием «Доллары и тонны», которая чем-то напоминает «Монополию». В ней команды по пять человек управляют воображаемым подразделением Nucor. Они решают, сколько металлолома и по какой цене закупить, сколько сотрудников нанять и когда инвестировать средства в новое оборудование, чтобы нарастить производственные мощности. В конце игры команды оцениваются по уровню достигнутой рентабельности продаж, доходности активов, управлению рабочим капиталом и финансовой устойчивости компании. По всем этим показателям определяется и эффективность деятельности Nucor.

Внедряя предпринимательское мышление, в компании добиваются того, что качество управленческих решений повышается на всех уровнях организационной иерархии и сокращает воображаемый разрыв в статусе между рядовыми рабочими и продвинутыми в коммерческих вопросах менеджерами.

Стимулирование персонального роста. Во многих организациях к персоналу относятся как к однократно используемому ресурсу, но только не в Nucor. Каждый член команды имеет личный план профессионального развития, в котором определены цели на 5–10 лет вперед. Менеджер одного из департаментов сказал: «Мы всегда пытаемся найти сферу деятельности, в которой наш коллега желал бы усовершенствоваться. Некоторые стремятся к быстрому профессиональному росту, а некоторые – нет, но мы стараемся обеспечить своим сотрудникам наилучшую исходную позицию, чтобы они преуспели».

3. Сотрудничество: создание социальных сетей

В большинстве компаний за координацию различных подразделений отвечают топ-менеджеры. Они ответственны за поиск путей стандартизации рабочих практик, совместного использования ресурсов и объединенного выдвижения новых проектов. В Nucor координация, как и все остальное, происходит снизу вверх. Плотная сеть горизонтальных контактов помогает удерживать вместе широко раскинувшиеся подразделения – без всякой вертикальной интеграции.

Обмен знаниями. Каждый год рабочие Nucor совершают тысячи поездок по другим предприятиям компании, во время которых обмениваются опытом и выявляют общие для всех проблемы. Когда на заводе Hickman решили уменьшить толщину листового проката, команда формовочной машины с завода Nucor в городе Генте (штат Кентукки) специально прилетела, чтобы рассказать, как решала аналогичную задачу. Большинство таких визитов длятся несколько дней, но если попадается сложная техническая проблема, то поездка может затянуться на несколько недель.

Кроме того, в Nucor регулярно организуют межзаводские мероприятия. Топ-менеджеры заводов собираются каждый месяц, а руководители отделов – раз в полгода. Проводятся и ежегодные собрания рядовых сотрудников. Это требует значительных затрат времени и денег, но в компании считают, что это наилучший способ передать прогрессивный опыт и выявить новые проблемы. Рабочий из бригады формовочной машины завода Hickman так описал преимущества метода: «Вы увлекаетесь и вкладываетесь в людей, выстраиваете взаимоотношения и создаете возможности для развития. Во время поездок идеи рождаются одна за другой. Ко времени, когда надо возвращаться, вы заряжаетесь энергией и готовы испробовать что-нибудь новое. Вопрос о том, нужно ли тратить время на эти поездки, даже не стоит. Вы всегда привозите что-нибудь интересное».

Спонтанные сети. Если подразделениям необходимо постоянно координировать действия, они создают межзаводскую группу. Типичный пример: сбытовые менеджеры 13 заводов разработали регламент ценообразования, чтобы предоставить крупнейшим клиентам согласованный порядок расчета цены. Некоторые группы собираются для решения конкретной проблемы, а другие существуют на постоянной основе.

Например, корпоративная сеть рядовых сотрудников управляет закупками материалов и комплектующих. Большинство таких объединений сначала возникают как неформальные. Те из них, что создают дополнительную ценность, продолжают действовать практически постоянно.

Микс возможностей. Заводы зачастую совместно разрабатывают новые виды деятельности. Одним из наиболее значительных совместных проектов стал скоординированный выход на рынок автомобильной отрасли. Десять лет назад у Nucor не было возможности производить высококачественную гибкую сталь, которая используется для узлов двигателя и штамповки кузовов. Некоторые подразделения выделяли автомобилестроительную отрасль как привлекательный сегмент рынка, но по отдельности им не хватало навыков, чтобы что-то предпринять. Осознав это, они объединили усилия для проникновения на рынок.

На каждом заводе межфункциональная группа определила навыки и технологии, необходимые для решения этой задачи. Бригады наняли металлургов с необходимым опытом и наладили связи с местными университетами, чтобы изучить новые способы производства. Благодаря регулярным совещаниям межфункциональной группы и поездкам для обмена опытом идея постепенно обрела форму. Неформальное объединение бригад занималось решением технических проблем, разрабатывало маркетинговые стратегии, определяло ответственность за реализацию проекта. Сегодня Nucor отгружает автомобилестроителям более 1,5 млн тонн стали ежегодно, что с блеском подтверждает эффективность координации усилий на низовом уровне.

Прозрачность. Организованное взаимодействие в Nucor основано на концепции прозрачности. Политика компании поощряет рабочих «обмениваться всем». Каждому сотруднику доступны подробные бизнес-показатели, включая объем производства в натуральном выражении, себестоимость тонны продукции, потери от брака в натуральном выражении и т. п. Коммерческая информация также открыта и включает деловые предложения, заказы, запасы, отгрузки, доходность активов и др. – всё, что необходимо для управления предприятием. Большую часть этой информации можно получить в режиме реального времени. В каждом подразделении показатели эффективности деятельности размещаются на доске объявлений возле проходной или в кафетерии.

Безоглядная политика прозрачности Nucor создает здоровую конкуренцию между подразделениями. Она подталкивает их к дружескому соревнованию: кто первым решит какую-либо проблему в области безопасности или эффективности производства. Кроме того, это помогает выявлять заводы и практики, которые заслуживают признания.

4. Приверженность: формирование атмосферы доверия

Приверженность возникает в атмосфере доверия. Чтобы полностью выкладываться на работе, члены бригад должны чувствовать, что они работают в организации, где ценятся честность, справедливость и лояльность. Как ни грустно, доверие – это дефицитный товар в большинстве современных крупных организаций. По результатам глобального опроса, проведенного в 2016 году компанией Ernst & Young, лишь менее половины из 10 тыс. респондентов заявили, что они питают «большое доверие» к своим коллегам или компании в целом[73]73
  Ernst & Young. “Global Generations 3.0: A Global Study on Trust in the Workplace”, 2017.


[Закрыть].

В противоположность этому сотрудники Nucor говорят о своей компании как о сообществе или семье. По словам СЕО компании с 2013 по 2019 год Джона Ферриола, «в Nucor нет вертикали подчинения, но есть вертикаль доверия».

Многие из описанных выше практик благоприятствуют атмосфере честности и прозрачности. Модель оплаты труда гарантирует, что плоды инновационной деятельности будут справедливо распределены. Инвестиции в личностное развитие гарантируют лояльность сотрудников. Предельная доступность информации объединяет людей для достижения совместных целей. Однако в компании есть и другие способы укрепления доверия.

Безопасность труда. В Nucor никогда не увольняли сотрудников с металлургических заводов – это замечательный результат, особенно для отрасли, которая с 2000 по 2018 год сократила 40 % персонала[74]74
  Данные по занятости в отрасли взяты с сайта Бюро трудовой статистики США (черная металлургия).


[Закрыть]. Компания могла бы пойти по тому же пути, чем нарушила бы давнее обещание, данное сотрудникам: «Делайте вашу работу хорошо сегодня и будете иметь ее завтра». Когда количество заказов падает, компания сокращает рабочую неделю, но не сотрудников. В результате уменьшаются еженедельные бонусы, но для большинства сотрудников это лучше увольнения. В редких случаях, когда приходится полностью закрывать завод или резко сворачивать производство, сотрудникам предлагают рабочие места на других заводах компании. Ферриола говорит, что компания могла бы избежать убытков и в тот единственный год, когда показала их в отчетности (2008 год), если бы уволила небольшую часть своих сотрудников. Но ни он, ни другие топ-менеджеры даже не рассматривали такой вариант. И это было правильное решение. Именно местные бригады Nucor сделали компанию лидером в автоматизации процессов, поскольку никто не беспокоился о том, что его рабочее место займет умная машина.

Небольшое количество символов статуса. В отличие от своих конкурентов, у которых менеджеры зачастую носят каски одинакового цвета (в одной компании у СЕО каска была позолоченной), в Nucor совсем немного символов статуса. Ее топ-менеджеры воздерживаются от привилегий, распространенных в других компаниях. Здесь нет служебных автомобилей, членства в загородных клубах для избранных или полетов на корпоративных самолетах.

Топ-менеджерам Nucor недоступен целый ряд льгот, в том числе программа участия в прибыли, программа обучения, программа выкупа акций сотрудниками, программа выплаты вознаграждений за выслугу лет. Поскольку символов статуса в компании очень мало, общение между работниками отличается прямотой и искренностью. В Nucor сотрудников высшего звена не возводят на пьедестал.

Обратная подотчетность. Хотя в Nucor есть формальная иерархия, здесь действует так называемая обратная подотчетность – система, которую редко можно встретить в крупных компаниях. Она соответствует концепции Иверсона, считавшего, что власть должна делегироваться снизу вверх, а не наоборот: «Власть менеджера идет от сотрудников. Мы встречали топ-менеджеров, не сумевших эффективно организовать людей на достижение амбициозных целей, которые ставятся в Nucor. Если такое случается, мы говорим: “Сотрудники уволили менеджера”. Это напоминает историю с футбольной командой, потерявшей веру в тренера. Кого вы предпочтете уволить – тренера или всю команду?»[75]75
  Iverson, Plain Talk.


[Закрыть] Члены бригад самым активным образом участвуют в выборе менеджеров. Существует формальная процедура их оценки и передачи этой информации наверх.

Как говорит один супервайзер Hickman, «Ты получил плохие отзывы, так что пеняй на себя». Менеджеры из головного офиса часто посещают заводы компании и проводят собрания местного коллектива. На такой встрече каждый сотрудник может задать любой пришедший ему в голову вопрос. Один заводской менеджер рассказал: «Эти собрания заканчиваются только тогда, когда все решат, что пора закругляться. Часто возникает ощущение, что меня поджаривают на медленном огне и вопросы будут продолжаться бесконечно».

Участие в прибыли для всех. Программа участия в прибыли служит в Nucor еще одним средством формирования лояльности сотрудников. Ежегодно на это выделяется не менее 10 % прибыли до уплаты налогов. В 2018 году объем вложенных в программу средств составил $308 млн – то есть $12 тыс. в расчете на одного сотрудника. Рабочие получают небольшую часть наличными, а остальное зачисляется на пенсионный счет – для многих это главный финансовый актив.

5. Мужество: решимость действовать

По сравнению с компаниями-конкурентами, у производственных бригад в Nucor невероятно широкие полномочия. Смену рабочих курирует супервайзер, и это скорее инструктор, чем босс. Однако именно рядовые сотрудники играют ведущую роль в выборе производственных целей, распределении задач, обеспечении безопасности труда и качества продукции и решении текущих производственных проблем. Финансовый результат этих решений оценивается в десятках и даже сотнях тысяч долларов.

Помимо контроля текущего производственного процесса бригады также несут ответственность за следующее.

Планирование персонала и поддержка коллег. Производственные бригады планируют смены и контролируют выход сотрудников на работу. Например, когда производственные бригады на Блайтвильском заводе решили перейти с пятидневной рабочей недели с восьмичасовыми сменами на четырехдневную со сменами по 12 часов, они не спрашивали разрешения у начальства[76]76
  “The Working Man’s Evangelist”, Metals Service Center Institute, January 1, 2006.


[Закрыть]. Товарищи по бригаде первыми замечают, что кто-то из них недорабатывает. Они выясняют причину и, как правило, разбираются с проблемой, не привлекая супервайзеров.

Бригада играет основную роль в профессиональном развитии своих членов. Рабочие оценивают друг друга во время ежегодного опроса, в котором речь идет о проблемах эффективности деятельности, безопасности, надежности и лидерских навыков. Результаты не влияют на размер зарплаты, зато каждый сотрудник получает представление о своем положении в коллективе. На основе опроса также принимаются решения о ротации персонала, продвижении по службе и специальных заданиях. Подотчетность коллегам стимулирует сотрудников добиваться максимально возможных результатов. Как заметил один из рабочих бригады доменной печи в Блайтвиле, «как будто каждый день проходишь собеседование».

Инвестиции. Производственные бригады в Nucor имеют определенную финансовую самостоятельность – для сталелитейной отрасли это беспрецедентно. Рабочие регулярно размещают заказы на покупку оборудования стоимостью в десятки тысяч долларов, не консультируясь с руководством завода. Вместо этого они совещаются с коллегами, и цель состоит не в получении одобрения, а в сборе ценных советов и замечаний.

Внедрение новых технологий. Бригады Nucor постоянно ищут новые технологии, способные обеспечить их заводу конкурентное преимущество. В этих вопросах, как и в любых других, рядовые рабочие глубоко вовлечены в процесс принятия решения.

Уже упоминавшаяся модернизация завода Hickman стоимостью $230 млн проводилась, чтобы установить прокатные станы, способные переключаться с одного товара на другой в считаные минуты, а не часы. В проектную группу под руководством бывшего эксплуатационного инженера Джея Уилера входили как менеджеры, так и рабочие. Проведя встречи с производителями оборудования в Европе и Азии, они приехали в Вену для переговоров с местным поставщиком. Во время встречи инженеры австрийской компании задавали множество вопросов, стараясь лучше уяснить нужды и ограничения заказчика. Уилер вспоминал, что тех весьма смутило, что на вопросы отвечали не только менеджеры, но и рядовые рабочие.

Сотрудникам Nucor кажется очевидным опираться прежде всего на операторов оборудования, чтобы искать и внедрять новые технологии. В конце концов, именно этим людям придется работать дальше, и кому, как не им, лучше знать, что нужно для успеха.

Общение с потребителями. В крупных промышленных компаниях рядовые работники редко общаются с потребителями напрямую, кроме разве что сбытовых агентов и сотрудников службы техподдержки. Однако в Nucor все иначе. С клиентами знакомы все – от крановщиков до водителей погрузчиков в цехе. Производственные бригады регулярно ездят к потребителям; эти визиты известны как «встречи лицом к лицу». Например, заводчане могут провести целый день на автомобилестроительном предприятии и беседовать с рабочими в производственных цехах, выпускающих узлы автомобилей из листовой стали. Посетители забрасывают принимающую сторону вопросами: как ваше оборудование справляется с нашей сталью? в чем отличие нашей стали от стали конкурентов? что мы могли бы усовершенствовать? Такие обсуждения порождают множество идей. Во время визитов устанавливаются личные контакты, способствующие быстрому решению возможных проблем в будущем.

Постоянные эксперименты. В Nucor у сотрудников имеется одновременно свобода и стимулы экспериментировать с новыми производственными технологиями. Результат: все сотрудники компании – инноваторы. Однажды рабочий сталеплавильного цеха в Блайтвиле несколько лет работал над реконструкцией тигля – гигантского ковша, из которого в формовочную машину заливается расплавленная сталь. Проделав серию экспериментов, он модифицировал желоб тигля, использовав материалы, более устойчивые к деформации. Новая конструкция вдвое повысила надежность тигля, сократила время его простоев и издержки на техническое обслуживание. Такие эксперименты ведутся во всей компании и лежат в основе ее конкурентного преимущества.

Хотя общепризнано, что Nucor – одна из наиболее инновационных сталеплавильных компаний в мире, в ней нет централизованной функции исследований и разработок, как нет и должности главного инженера. Однако Ферриола отмечает: «Не совсем верно утверждать, что в Nucor нет отдела исследований и разработок. У нас он есть, и в нем работают 26 тыс. человек». Но вместе с полномочиями возрастает риск для сотрудника: что случится, если вы всё испортите? В культуре поклонения нормам и правилам рисковать далеко не всегда оправданно, но в Nucor весьма терпимо относятся к провалам, связанным с инновациями. По словам Ферриолы, «мы побуждаем наших людей не бояться неудач. Вы не сможете раздвинуть пределы своих знаний, запустить воображение или мобилизовать навыки, если боитесь провала. У нас зачастую можно слышать, как менеджер или супервайзер говорит новичку: “Без неудач вы никогда не узнаете пределов своих возможностей”».

Дух человекоцентричности

Управленческая модель Nucor разработана так, чтобы максимально стимулировать креативность, компетентность, сотрудничество, лояльность и смелость. Неслучайно именно эти человеческие качества и модели поведения критичны для получения превосходных результатов. Верная духу человекоцентричности, модель управления Nucor ориентирована не на то, чтобы заставить сотрудников работать больше, а на то, чтобы дать им возможность стать чем-то большим – большим, чем синий воротничок, приемщик заказов, оператор доменной печи или просто сотрудник. Рядовые рабочие в Nucor – это эксперты, инноваторы, собственники и люди, не боящиеся рисковать.

Компания со всей очевидностью доказала, что любая работа в любой отрасли может быть хорошей.

В главе 2 мы охарактеризовали основные черты бюрократии: стратификацию, стандартизацию, специализацию, формализацию. Управленческая модель Nucor бросила бюрократии вызов по каждому из этих пунктов.

Стратификация. В Nucor есть формальная иерархия, но ее уровней, менеджеров и отдаваемых сверху вниз распоряжений намного меньше, чем в большинстве компаний аналогичного масштаба. Управленческие обязанности распределены между рядовыми рабочими, у которых есть право принятия решений по широкому кругу вопросов, а также право голоса при выборе собственных лидеров. В организации нет кастовой системы и границ между теми, кто думает, и теми, кто делает.

Стандартизация. Форсированная стандартизация заставляет отказаться от инноваций и превращает работников в автоматы. Именно поэтому Nucor сопротивляется искушению спустить операционные стандарты сверху вниз. Каждый завод имеет право разрабатывать собственные процедуры и протоколы.

В компании не пытаются внедрить унификацию, чтобы упорядочить деятельность. Не разрабатывают здесь и жестких регламентов, чтобы добиться одинакового выполнения процедур, хотя это упрощает управление сверху. Вместо этого самые прогрессивные производственные практики внедряются благодаря общему свободному доступу к информации о деятельности организации и всеобщему желанию совершенствоваться. В Nucor производственные процессы совершенствуются естественным образом, когда в этом есть смысл, а не для отчетности.

Формализация. Организационная структура необходима: это границы, очерчивающие сферы деятельности команд, функции и операционные подразделения. Но, несмотря на почти сотню подразделений в своем составе, Nucor представляет собой единое целое. Вместо того чтобы создавать группы менеджеров на уровне компании, стремясь использовать синергический эффект от централизации ряда функций – планирования, маркетинга, продаж, исследований и разработок, – Nucor внедряет социальные сети. Как и в случае со стандартизацией, координация осуществляется естественным образом, когда бригады осознают, в чем состоит их общий интерес. Координация становится продуктом сотрудничества, а не централизации.

Специализация. Сотрудники Nucor отличаются высочайшей квалификацией и при этом владеют разнообразными навыками. Совместные цели, взаимообучение и гибкие производственные роли помогают решать сложные проблемы на стыке профессий, что приносит большой выигрыш в продуктивности труда. В Nucor нет рабочих мест с узким кругом обязанностей, а значит, сотрудников не ограничивают в том, где и как внести вклад в общее дело.

В заключение скажем, что ни одна рабочая практика или система, взятая по отдельности, не объясняет успех Nucor. Однако вывод из всего изложенного может выглядеть так: независимо от того, что организация производит или продает, ее реальный бизнес состоит в совершенствовании сотрудников. Как говорят в Nucor, «мы не варим сталь – мы создаем людей».