Текст книги "Гуманократия. Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее"

Глава 4. Nucor: создавать людей, а не продукты

Скажем честно: мало кто из нас согласился бы отправиться в плавание с Колумбом. «Эй, Крис, – наверняка спросили бы мы, – а что там пишет TripAdvisor об этом так называемом Новом Свете?» Многие столь же нерешительны в вопросе о присоединении к движению за человекоцентричность. Хотя собранные данные и сила духа влекут ваших коллег на борт корабля, большинство будут колебаться, пока вы красочно не опишете пункт назначения. Проблема состоит в том, что вызвать в своем воображении правдоподобную картину полностью горизонтальной глубоко децентрализованной организации не так-то просто. Людям свойственно держаться за знакомые им вещи, а что нам более привычно, чем бюрократия?

К счастью, постбюрократическое будущее не такая уж terra incognita. Прогрессивные организации уже вычерчивает ее контуры, а всем остальным есть чему у них поучиться. В этой и следующей главе мы познакомимся с двумя компаниями-лидерами, вышедшими далеко за привычные границы консервативных бюрократических представлений. Самая инновационная и неизменно прибыльная сталелитейная компания мира Nucor может служить примером того, что происходит, когда переворачиваешь пирамиду и высвобождаешь творческие способности рядовых сотрудников. Производитель бытовой техники Haier из Циндао сформировал корпоративную культуру, побуждающую всех сотрудников думать и действовать как предприниматели. У этих организаций разные подходы, но обе они перевернули традиционные управленческие каноны. Благодаря этому они добились большого успеха и стали для нас надежными ориентирами в походе на бюрократию.

Знакомьтесь: Nucor

Вы когда-нибудь бывали на сталелитейном предприятии? Если да, то, должно быть, понимаете, почему его сотрудники считаются классическими синими воротничками. В доменном цехе операторы в жаропрочной спецодежде и защитных касках со щитками осторожно управляют двенадцатиметровыми ковшами, полными расплавленного металла, – это все, что осталось от нескольких сотен тонн металлолома, после того как его 30 минут нагревали током в 175 мегаватт. Неподалеку формовочная машина размером со школьный автобус разливает жидкий металл по разнообразным формам. Металлурги пристально наблюдают за раскаленным оранжевым потоком жидкого металла, периодически корректируя работу машины и смазывая формы, чтобы обеспечить равномерность. Наблюдая за рабочими у этих гигантских машин, вы можете решить, что им куда нужнее мускулы, чем мозги. Данные Бюро трудовой статистики США поддерживают эту мысль. Для сталеваров физическая сила и ловкость всегда считались важнее, чем аналитические способности и креативность (табл. 4.1). Может быть, на некоторых заводах отрасли это и так, но точно не на предприятии Nucor – крупнейшей сталеплавильной компании США.

Таблица 4.1. Ценность отдельных навыков для некоторых профессий в сталелитейной промышленности

0 = неважно, 100 = очень важно

Источник: US Bureau of Labor Statistics, авторский анализ

На Nucor прогресс достигается благодаря опыту и самостоятельности рядовых рабочих. Представьте себе бригаду у доменной печи на заводе компании в Блайтвиле (штат Арканзас). Завод напоминает башни-близнецы Всемирного торгового центра в Нью-Йорке. Именно сталевары, а не директора по финансам или производству провели углубленный анализ доходов и издержек и решили, что пора заменить старый кожух доменной печи (колоссальный котел, в котором металлолом превращается в расплавленную сталь). После того как решение было принято, именно рабочая бригада – а не отдел закупок – объявила поставщикам о тендере. Но поступившие заявки их не впечатлили, поэтому бригада решила соорудить кожух самостоятельно. Они выбрали подрядчика и на каждом этапе работ давали свои замечания и рекомендации. Каков результат? Высокоэффективное оборудование, обошедшееся Nuсor в $3 млн, то есть десятую часть цены в первоначальных заявках.

Именно благодаря таким инновациям и инициативе Nuсor стала лидером металлургической промышленности США. В 2018 году 26 тыс. сотрудников компании – называющих себя одноклубниками – отгрузили потребителям 27,9 млн тонн стали и генерировали $25 млрд выручки от продаж. Кроме того, Nuсor – самый диверсифицированный в своей отрасли производитель в Северной Америке, поставляющий сортовой прокат, балки, листовую сталь, стальные решетки и пластины широкому кругу покупателей. Заводы Nuсor работают на металлоломе и являются его крупнейшими переработчиками в западном полушарии.

Сталеплавильный бизнес жесток. По сравнению с другими отраслями, доходность капитала здесь весьма скромная, а банкротство – обычное дело. Но Nuсor отнюдь не типичный производитель. С 1969 года компания лишь один год закончила с убытками (после мирового экономического кризиса 2008 года), а в остальные годы лидировала по показателю доходности в своей отрасли. Nuсor опережает конкурентов не только по доходности и рентабельности, но и по целому ряду других показателей: валовой прибыли, темпам роста капитализации, объему продаж, прибыли и тоннам стали, отгруженным потребителям в расчете на одного работника (табл. 4.2).

Таблица 4.2. Показатели эффективности деятельности Nucor по сравнению с группой конкурирующих предприятий

* Средневзвешенный показатель по таким компаниям, как AK Steel, ArcelorMittal, Commercial Metals Company (CMC), Gerdau, Steel Dynamics и United States Steel. В расчете показателей производительности труда компании CMC и Gerdau не учитывались из-за недостатка данных.

Источники: Capital IQ, World Steel, финансовые отчеты компаний, авторский анализ

Капиталовооруженность одного работника примерно равна показателям конкурентов, зато выпуск продукции на работника почти на 50 % выше, чем в среднем по отрасли. Высокие показатели – результат удивительной корпоративной культуры, в которой вклад в общее дело ценится больше занимаемой должности, а инновации – выше соблюдения правил.

Nuсor выплавляет сталь на мини-заводах, каждый из которых примерно в два раза меньше обычного металлургического предприятия полного цикла[68]68
  В доменной печи кислород продувается сквозь жидкий чугун при очень высокой температуре, обычно достигаемой за счет сжигания газа. Вместо этого мини-заводы используют электродуговые печи, работающие на электроэнергии. Гигантские электроды создают дугу в сталеплавильной печи, где температура достигает 3000 ℃.


[Закрыть]. Они более гибки и требуют меньших капитальных затрат. Исторически заводы полного цикла имели преимущество в изготовлении тонкой высококачественной стали. Однако за последние 30 лет постоянные инновации Nuсor в значительной степени нивелировали разницу. В 1989 году компания первой внедрила новую технологию, позволившую производить в четыре раза более тонкие заготовки, чем раньше (1,2 против 4,8 мм). В результате время, необходимое для прокатки стальных заготовок и придания им окончательной формы, сократилось с нескольких дней до нескольких часов. (Лишь через восемь лет конкурентам Nuсor удалось ликвидировать отставание.) В 2002 году Nuсor представила ультратонкую литую сталь толщиной менее миллиметра. По сравнению с металлургическим заводом полного цикла, ультратонкое литье поглощает на 95 % меньше электроэнергии. За последнее десятилетие благодаря этому и многим другим прорывам доля Nuсor в производстве твердой стали в Северной Америке возросла с 16 до почти 25 %[69]69
  Всемирная организация стали, отчетность компании Nucor.


[Закрыть].

Душа Nucor – сотрудники, проживающие в сельских регионах Среднего Запада и Юго-Востока США. Они непосредственно участвуют в успехе компании. Со времен Великой депрессии она увеличила штат персонала на 30 %, хотя численность занятых в отрасли, напротив, снизилась на 15 %[70]70
  Данные по занятости в отрасли взяты с сайта Бюро трудовой статистики США (черная металлургия) и из отчетности компании.


[Закрыть]. Неудивительно, что текучесть кадров в компании намного ниже, чем в среднем по отрасли.

Главный фактор успеха Nucor – радикально инновационная организационная модель, выстроенная снизу вверх и отражающая взгляды бывшего председателя совета директоров и СЕО Кена Иверсона. Ключевую роль в его мировоззрении играет вера в способность обычного человека творить необычайные вещи. В своей книге Plain Talk: Lessons from a Business Maverick он писал: «Большинство современных компаний создавались на основе командного управления и контроля. Например, основатели металлургических заводов полного цикла явно считали, что чуть ли не вся гениальность в организации сосредоточена только на высших уровнях управления… В противоположность этому мы создавали Nucor, исходя из предположения, что гениальность в нашей организации скорее можно найти среди рядовых сотрудников, просто делающих свою работу. С самого начала мы строили бизнес так, чтобы рабочие могли показать менеджерам пути достижения целей, ранее считавшихся недостижимыми»[71]71
  Kenneth Iverson. Plain Talk: Lessons from a Business Maverick (Hoboken, NJ: Wiley, 1997), 91.


[Закрыть].

В основе – принципы свободы и ответственности

В Nucor очень высок уровень децентрализации – как и следовало ожидать от компании, нацеленной на креативное решение проблем. По сути, она представляет собой своего рода конфедерацию 75 подразделений, которые функционируют независимо, но конкурируют на рынке совместно. Типичное подразделение ежегодно генерирует около $330 млн выручки и имеет в своем составе один-два завода. Подразделения самостоятельно принимают решения по вопросам снабжения, номенклатуры продуктов и персонала. Кроме того, каждое подразделение отвечает за спрос на свою продукцию, привлекая и удерживая потребителей. В отличие от других представителей отрасли, заводы Nucor представляют собой не чисто производственные подразделения, а скорее полнофункциональные компании. Соответственно, каждое из них самостоятельно калькулирует прибыль или убыток, на который не относятся общекорпоративные издержки.

Благодаря децентрализации дух предпринимательства проникает на все уровни организационной иерархии Nucor. На заводском совещании вы наверняка услышите, как коллеги обсуждают новые коммерческие возможности. Приведем в качестве примера опыт подразделения Hickman в штате Арканзас. Годами большая часть его выручки поступала от продажи стальных труб для нефтедобывающих и газовых компаний. Удачно оседлав фрекинговый бум в начале 2010-х годов, Hickman стало одним из самых прибыльных подразделений Nucor. Но в конце 2014 года цены на нефть резко упали, а вместе с ними и спрос на стальные трубы. Буквально за несколько недель Hickman превратилось из прибыльного подразделения в убыточное. Срочно потребовались нетривиальные решения. Каким образом диверсифицировать линейку продуктов и отраслевые риски? Какую дифференцированную от ближайших конкурентов и других заводов Nucor продукцию можно производить? Небольшая команда была создана специально для того, чтобы собирать идеи коллег и потребителей. Мозговой штурм выявил две многообещающие возможности: специализированная сталь для электромоторов и высокопрочная сталь для производства автозапчастей. В скором времени члены этой команды постоянно путешествовали, по всему миру разыскивая технологии и оборудование для производства новых видов продукции. Параллельно другие члены команды разработали проект модернизации завода на $230 млн, обещавший увеличить его мощность на 650 тыс. тонн. Мэри Эмили Слейт, на тот момент занимавшая должность топ-менеджера Hickman, представила проект группе топ-менеджеров Nucor в феврале 2016 года, и через несколько месяцев решение о выделении необходимого финансирования было принято.

Позднее, вспоминая о том, как ее команда встала у руля корабля, Слейт рассказывала: «Главное во всем – то, что дела шли без вмешательства кого-нибудь из топ-менеджеров, который указывал бы: “А сейчас вы будете делать то-то и то-то”. Идеи появлялись снизу и основывались на совместно разделяемой оценке ситуации. Мы все отвечали за финансовое положение нашего завода»[72]72
  Если не указано иное, цитаты работников Nucor и описание рабочих практик компании взяты из персональных интервью, проведенных авторами.


[Закрыть].

В Nucor часто можно услышать мантру: принятие решений следует «передавать на самый нижний уровень». Неудивительно, что аппарат управления компанией очень немногочислен – всего около ста человек, занимающих два этажа в неприметном офисном здании на одной из окраин Шарлотта (штат Северная Каролина). Головной офис функционирует как корпоративный банк, рассматривая основные заявки на финансирование. Он же устанавливает некоторые базовые правила, включая общий уровень заработной платы и минимальные критерии эффективности деятельности подразделений.

В отличие от большинства промышленных компаний, Nucor решила не децентрализовать такие функции, как исследования и разработки, продажи, маркетинг, стратегическое планирование, безопасность, инженерная подготовка производства, контроль соблюдения норм и правил, а также закупки. Кроме СЕО в компании есть еще лишь один функциональный менеджер – директор по финансам. Примерно такая же по масштабу компания U. S. Steel, базирующаяся в Питтсбурге, имеет по меньшей мере восемь централизованных функций, включая анализ эффективности деятельности, стратегическое планирование, контроль соблюдения норм и правил, поставки, совершенствование производственного процесса, IT, HR и финансы. Их реализацией занимаются около тысячи сотрудников центрального офиса.

Философия гибкого менеджмента Nucor работает и на уровне отдельных подразделений. Например, в подразделении по производству балок в Блайтвиле всего семь штатных менеджеров, включая директора. В целом в компании численность штатных менеджеров и топ-менеджеров (к ним не относятся супервайзеры команд) составляет лишь 2 % от общего штата персонала – в четыре раза меньше их удельного веса в экономике в целом. Доля общих и административных издержек в объеме продаж – всего 3 %, что примерно в два раза ниже, чем у основных конкурентов.

Модель постбюрократической организации от Nucor

Вера Nucor в своих сотрудников породила управленческую модель, отличающуюся от бюрократического шаблона по пяти важным критериям.

1. Креативность: поощрение инновационного мышления

Через систему оплаты труда Nucor фокусирует внимание персонала на инновациях, наращивающих продуктивность активов и темпы их роста. Конкуренты компании считают инвестиции самым быстрым способом увеличить выпуск продукции. Однако в Nucor полагаются в этом вопросе на воображение сотрудников. Посмотрим, как это работает.

Стимулирование роста производительности труда. В Nucor покупательная способность каждой бригады привязана к ее продуктивности. Ставка оплаты труда рядовых работников составляет примерно 75 % от значения среднеотраслевого показателя, но как только ее продуктивность превышает установленный уровень (обычно 80 % от проектной мощности), включается бонусный план. Сумма бонусов ограничена и корректируется только в том случае, если в результате произведенных капитальных вложений повышается номинальная мощность отдельной единицы оборудования или всего завода в целом. Зная об этом, члены бригады получают мощный стимул «выжимать максимум» из активов, поскольку единственный способ получить бонус – произвести больше стали с имеющимся капиталом. На практике это означает, что они должны мобилизовать свои способности, чтобы снизить издержки и сократить длительность производственного цикла. Нередко бывает, что уже через несколько месяцев после ввода в эксплуатацию новой единицы оборудования ее мощность превышает проектное значение.

Критично, что бонусы выплачиваются не отдельным работникам, а бригадам. Обычно в бригаду входят от 20 до 30 операторов, работающих в несколько смен и несущих совместную ответственность за конкретные производственные операции. Коллективные бонусы поощряют коллективное решение проблем, что очень важно в отрасли с непрерывным характером производства, где все функции в высшей степени взаимозависимы (рис. 4.1). Бригады, которые работают у доменной печи, формовочной машины и выполняют техническое обслуживание оборудования, – часть одного и того же непрерывного производственного процесса, поэтому производственные цели у них общие. Один из рабочих бригады формовочной машины на заводе Hickman заметил: «Если где-то возникает неполадка, страдаем мы все. Мои проблемы – это и их проблемы, поэтому каждый стремится помочь в их решении».

Рис. 4.1. Производство стали на мини-заводе

На каждом заводе бригады имеют доступ в режиме реального времени к информации об эффективности своей работы, а значит, и о размере вознаграждения. Ожидается, что бригада, которая трудится успешно и перевыполняет заданные показатели, еженедельно получает существенный бонус. В большинстве случаев так и происходит. Нетрудно догадаться, что в бригадах нулевая толерантность к лентяям. Оператор доменной печи в Блайтвиле сказал: «Ответственность перед коллегами – это прекрасный мотиватор».

Сильные колебания в заработной плате рядовых рабочих – достаточно необычная вещь, но успех Nucor доказывает правильность стимулирования инноваций на этом уровне. С учетом бонусов рядовые рабочие в Nucor получают примерно на 25 % больше, чем в среднем по отрасли.

Модель оплаты труда в Nucor имеет и другие преимущества.

Совместная ответственность за темпы роста. Если спрос снижается, это отражается на зарплатной ведомости, поскольку часть оборудования простаивает. Тогда кто-то из бригады наносит визиты клиентам, чтобы предложить новые продукты. Остальные члены коллектива тестируют эти идеи, меняя те или иные параметры производственного процесса. Например, когда упал спрос на продукцию толстолистового стана Nucor в Таскалусе (штат Алабама), рабочие экспериментировали с прокатом бронированных листов, ранее не выпускавшихся на этом заводе. Простаивающее оборудование заставляет рабочих давить на менеджеров: «Что вы делаете для того, чтобы помочь нам освоить что-то новое и найти новых потребителей?».

Никто в Nucor не ждет указаний сверху. Вместо этого стратегические планы рождаются, как правило, внизу, когда десятки бригад и подразделений постоянно ищут новые возможности. Они проявляют инициативу в поиске потребителей, найме новых членов бригады и экспериментируют с новыми продуктами и способами производства.

Меньше интриганства. Топ-менеджеры Nucor понимают, что возможность манипулировать целями и задачами на их уровне управления порождает фаворитизм, затягивание с принятием решений и подрыв доверия. Ясные и последовательные цели компании разработаны так, чтобы минимизировать интриги. Если цели просты и понятны, то отпадает необходимость в сложных системах KPI для бригад. Исключается ситуация, когда коллектив в погоне за премией стремится выполнить конкретные показатели, не заботясь о финансовом состоянии компании в целом.

Финансовая гибкость. Модель оплаты труда на основе объема выпуска продукции позволяет компании быстро оптимизировать затраты на оплату труда в случае падения спроса.

Такая гибкость делает ненужным сокращение персонала и дает компании преимущество в наращивании производства, когда начинается экономический подъем. Все вместе элементы модели оплаты труда в Nucor четко транслируют коллективу: в совершенствовании производства важен каждый сотрудник, и за свой вклад он получит соответствующее вознаграждение.

2. Компетенция: формирование коллективного опыта

Отнюдь не случайно у сотрудников Nucor уровень технических и финансовых навыков выше, чем у их коллег на аналогичных предприятиях. Рабочие понимают: для того чтобы действовать эффективнее и поддерживать спрос на продукцию, они должны решать всё более сложные задачи. В свою очередь, это требует наращивания компетентности – как индивидуальной, так и коллективной. Неудивительно, что трудовые практики в Nucor ориентированы на формирование базы знаний.

Избирательный наем сотрудников. Nucor ищет сотрудников, которые будут делать карьеру, а не выполнять временную работу. Ожидается, что они станут постоянно совершенствовать навыки. Соответственно, процедуры найма в Nucor ориентированы на поиск людей, желающих постоянно учиться. Процедура включает стандартный двухчасовой тест для оценки количественных и вербальных навыков решения проблем и поведенческое интервью с психологом. Окончательное решение принимает потенциальная бригада кандидата после часового группового собеседования. Обычно ставятся следующие вопросы: